КАК КОНТРОЛЬНЫМ ФУНКЦИЯМ ПРАВИЛЬНО «ПРОДАТЬ» СВОИ УСЛУГИ БИЗНЕСУ, СОБСТВЕННИКАМ, СОБЛЮДАЯ ИНТЕРЕСЫ ВСЕХ КЛЮЧЕВЫХ СТЕЙКХОЛДЕРОВ Должников Максим CIA, независимый эксперт (г. Москва, Россия)

В статье обобщены высказанные участниками дебатов тезисы и добавлены экспертные рекомендации по сути обсужденного вопроса: «Как контрольным функциям правильно «продать» свои услуги бизнесу, собственникам, соблюдая интересы всех ключевых стейкхолдеров?»

Ключевые слова: контрольные функции, услуги бизнесу и собственникам, интересы ключевых стейкхолдеров.

Во время кризиса повышается внимание организаций к оптимиза­ции всех процессов. У каждого процесса должен быть клиент, кото­рый и определяет в конечном итоге цель процесса и ряд других пара­метров. Процессы контрольных функций (далее — КФ) исключением не являются. У них также имеются клиенты, которые являются потре­бителями их услуг.

Подходы к организации продаж услуг КФ во многом аналогичны тем, которые давно и с успехом используют в работе бизнес-подразде­ления, осуществляющие продажи внешним клиентам корпоративного или розничного сектора.

Применительно к КФ «продажа» означает, что рекомендации КФ были приняты владельцами бизнес-процессов, имплементированы и, как ожидается, принесут пользу организации.

Создание и реализация конкурентных продуктов, удовлетворен­ность клиентов являются ключевым способом повышения востребо­ванности, вовлеченности и влияния КФ в организации.

Основные шаги по организации продаж:

1) сегментирование клиентов;

2) выявление потребностей клиентов;

3) формирование (модификация) продуктового ряда;

4) обеспечение продуктового ряда ресурсами;

5) стремление работать по принципу вытягивания;

6) маркетинг перспективных и новых услуг;

7) забота о качестве продукта и внешней привлекательности;

8) мотивация персонала, обеспечивающего продажи.

1. Сегментирование клиентов.

1.1. Продажа функций КФ, как и любого другого продукта или ус­луги, должна начинаться с сегментации клиентов.

1.2. Целью сегментации являются:

• профилирование клиентов в целях построения дальнейших взаимоотношений;

• выявление VIP, ключевых, обычных, сложных и перспек­тивных клиентов для определения особенностей работы с ними;

• отсев квазиклиентов.

1.3. Сегментирование осуществляется исходя из:

• подотчетности КФ;

• формальных требований (законодательства, регулятора, ор­ганизатора рынка ценных бумаг, профессиональных стан­дартов деятельности и лучших практик);

• встреч и интервью с клиентами;

• анализа текущих взаимоотношений с клиентами в нефор­мальной системе управления;

• вовлеченности клиентов в деятельность КФ.

2. Выявление потребностей клиентов, целей и мотивации.

2.1. Для создания хорошо продаваемых продуктов важно понять, какие вопросы находятся в фокусе внимания клиента. В большинстве случаев они взаимосвязаны с показателями, по которым оценивается деятельность клиента, например:

• показатели выполнения бизнес-плана;

• иные ключевые показатели эффективности (KPI);

• ход реализации проектов развития;

• приемлемый уровень рисков.

2.2. Следует выяснить, какие еще проблемы актуальны для клиента, как они влияют на достижение его целей, насколько эффективно ре­шаются.

2.3. В целях определения оптимальных каналов продаж необходимо получить ответ на следующие вопросы:

• какого стиля управления придерживается клиент?

• какой способ получения информации предпочитает?

3. Формирование продуктового ряда.

3.1. Продукт КФ, предназначенный для продажи клиентам, как правило, является результатом аудиторских или иных проверок, про­ектов, мониторинга.

3.2. Продукт должен обладать следующими полезными свойствами:

• соответствовать ожиданиям клиента;

• включать ценную информацию для принятия решений;

• предлагать клиенту решение проблем в фокусе его внимания;

• продвигать улучшения в деятельности организации. Начальный этап разработки «маркетинговой политики» КФ на­глядно показан на схеме (рис. 1).

Рис. 1

4. Обеспечение продуктового ряда ресурсами.

4.1. После определения продуктов, представляющих интерес для клиента, руководителям КФ следует проанализировать наличие ресур­сов, которые потребуются для их производства, — текущие компетен­ции персонала КФ, новые компетенции и компетенции, требующие развития, в частности:

• отраслевые знания;

• экспертные знания в бизнесе;

• понимание бизнес-стратегии;

• улучшение бизнес-процессов;

• системное мышление;

• навыки критического мышления;

• управление взаимоотношениями;

• лидерские качества;

• методы анализа и обработки данных;

• управление изменениями;

• и много других.

3.2. По результатам анализа определяются потребности в найме но­вого персонала и повышении квалификации имеющегося.

Схематически данный процесс можно отобрать следующим обра­зом (рис. 2).

4. Стремление работать по принципу вытягивания^[17].

Для работы по этому принципу КФ должна обеспечить гибкую ре­акцию на клиентский спрос. С этой целью:

4.1. Иметь резерв ресурсов для внеплановых работ (результаты вне­плановых работы по запросу клиента легче продавать).

4.2. По мере роста востребованности продуктов КФ этот резерв сле­дует увеличивать (рост неплановых работ является также косвенным подтверждением востребованности услуг КФ).

4.3. Целесообразно оперативно изменять план работы, утвержден­ный в начале года, в соответствии с изменениями клиентских предпо­чтений.

4.4. Внедрить систему управления заказами, чтобы обеспечить не­обходимую скорость реакции на клиентские запросы.

5. Маркетинг новых и перспективных услуг.

По мере развития системы продаж, основанной на создании кон­курентных продуктов, повышения удовлетворенности клиентов, це­лесообразно стимулировать спрос на новые, более сложные продукты. Например:

• оценка процессов стратегического планирования;

• оценка процессов модернизации и управление изменениями;

• оценка новых рисков (появление новых технологий, изме­нение предпочтений потребителей, их поведение в соци­альных сетях, инновационная деятельность конкурентов);

• охрана труда, промышленная безопасность (HSE);

• и другие.

6. Способы повышения качества продукта и внешней привлекательности.

6.1. Соблюдение стандартных требований к качеству отчетов: они должны быть точными, объективными, ясными, краткими, конструк­тивными, полными и своевременными.

6.2. Использование приемов и техник, облегчающих усвоение ма­териала (таблицы, графические материалы, структурирование, Wow- эффекты).

6.3. Усиление наглядности отчетов путем расчета эффекта от ре­шения проблем в денежных единицах, акцентирования причинно­следственных связей между решением проблем и достижением целей клиента.

6.4. Получение обратной связи от клиента посредством предваритель­ного обсуждения с ним планов мероприятий по решению его проблем.

7. Мотивация персонала, обеспечивающего продажи.

7.1. Результаты продаж должны стать основой системы мотивации всего персонала КФ. Наличие такой системы, ее прозрачность и объ­ективность существенно влияют на объемы продаж.

7.2. Система мотивации строится на следующих принципах:

• оценке подлежат все продукты;

• необходима статистика продаж и доходов в разрезе продук­тов, клиентов, каналов, проектов и исполнителей;

• должны быть определены требования к целевым значениям ключевых показателей процессов;

• организовано соревнование: периодически проводится ран­жирование сотрудников и проектных групп по результатам продаж.

Резюмируя, можно сделать следующие выводы:

1. Процессы КФ имеют своих внутренних клиентов — потребите­лей их услуг.

2. Подходы к организации внутренних продаж услуг КФ во мно­гом могут быть аналогичными тем, которые используют в работе бизнес-подразделения.

3. Процесс организации внутренних продаж услуг КФ многосту­пенчатый и требует комплексного подхода. Обобщив, получаем следующие стадии «маркетинга услуг» КФ:

• фокус внимания на клиента;

• создание конкурентного продукта;

• удовлетворенность клиента, заказ на проведение новых про­верок;

• рост востребованности, вовлеченности и влияния контроль­ной функции.

Рис. 3

Схема наглядно демонстрирует один из возможных путей ответа на вопрос: «Как контрольным функциям правильно «продать» свои услуги бизнесу, собственникам, соблюдая интересы всех ключевых стейкхолдеров?»

Литература

1. Килячков А. А., Чалдаева Л. А., Терехова А. Г. Анализ методики определения индекса восприятия коррупции на примере Российской Федерации // Аудит. — 2016. — № 3.

2. Ненадышин В.А., Лозовая Е.А. Контрольные службы на службе? Опыт применение модели COSO // Аудит. — 2016. — № 1.

3. Роберт Э. Миттельштадт-мл. Окажется ли Ваша следующая ошибка ро­ковой? Как избежать цепи ошибок, губительных для вашей компании. — Олимп-Бизнес», 2012.

4. Шихвердиев А. П. Внутренний контроль и управление рисками в систе­ме корпоративного управления // Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета. — 2012.

5. Control Objectives for Information and Related Technology — COBIT 1996. Retrieved from the ISACA: http://www.isaca.org/Knowledge-Center/cobit/ Documents/COBIT4.pdf

6. Colbert J. L., Bowen P. L. Comparison of Internal Controls: COBIT, SAC, COSO and SAS 55/78 // Audit and Control Journal. — 1996. — № IV. — 26-35.

7. The COSO Financial Controls Framework 1992. Retrieved from the Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’s Internal Control: http://www.sox-online.com/coso_cobit_coso_framework.html

8. Gartner Technology Research and Insight (2009-2010): Strategic Technolo­gies. — Orlando: Gartner.

9. Hubbard L. Control Self-Assessment: A Practical Guide by Larry Hubbard. Al­tamonte Hull, J. C. (1995). Options, Futures and Other Derivatives. — New Jer­sey. Prentice Hall, 2000.

10. International Auditing and Assurance Standards Board (IAASB). Web site: http://ru.ifac.org/IAASB/

11. Internal Audit in Banks (BCBS 223, 2012). Retrieved from the BCBS: http:// www.bis.org/publ/bcbs223.htm

12. External audits of banks (March 2013). Retrieved from the BCBS: http://www. bis.org/publ/bcbs244.htm

13. Core principles for effective banking supervision (Septerber 2012). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs230.htm

14. Principles for enhancing corporate governance (October 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs176.htm

15. Compliance and the compliance function in banks (April 2005). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs113.htm

16. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

17. Framework for the Evaluation of Internal Control Systems (January 1998). Re­trieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/bcbs40.htm

18. Juravlev I. B. Об одном способе проверки качества собираемых данных по операционным потерям // Управление финансовыми рисками. — 2009. — № 3. — 245-252.

19. PwC Internal Audit Leader: Jason Pett on Sarbanes-Oxley compliance (2012). PwC.

20. Sarbanes-Oxley Act of 2002. Corporate responsibility. Public Law 107-204— July 30, 2002 (107th Congress). 15 USC 7201 note. Retrieved from the US Secu­rities and Exchange Commission web site: http://sec.gov/about/laws/soa2002. pdf

21. Sound Practices for the Management and Supervision of Operational Risk (BCBS 96, 2003, 2010). Retrieved from the BCBS: http://www.bis.org/publ/ bcbs195.pdf

22. Systems Auditability and Control Report (SAC 1994). The Institute of Internal Auditors Research Foundation, Price Waterhouse (Firm).

23. Statement on Auditing Standards No. 55 (SAS 55, 1988). Retrieved from the AICPA: http://www.aicpa.org/

24. Wiela J. (2009) Внутренний аудит: уйти или остаться? // FCCA. Translation retrieved from: http://www.audit-it.ru/articles/audit/a104/197071.html

HOW THE CONTROL FUNCTIONS WOULD «TO SELL» THEIR SERVICES CORRECTLY TO BUSINESS UNITS AND OWNERS RESPECTING THE INTERESTS OF ALL KEY STAKEHOLDERS

Dolzhnikov Maxim

CIA, independent expert (Moscow, Russia)

The paper summarizes the points of views expressed by the debate participants and added expert advice concerning the issue of the discussed question: «How the control functions would «to sell» their services correctly to business units and owners respecting the interests of all key stakeholders?»

Key words: control functions, services to business owners and the interests of key stakeholders.