<<
>>

ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга

  Выбор формы аутсорсинга как возможных условий взаимодействия с партнером (или несколькими партнерами) осуществляется на этапе анализа рынка услуг аутсорсинга. От развития конкуренции на рынке услуг аутсорсинга в конкретной сфере деятельности организации зависит общее количество альтернативных вариантов, которые будут рассматриваться высшим менеджментом компании в процессе разработки аутсор- синг-проекта.

Решение об использовании аутсорсинга является частью общей программы реструктуризации бизнеса, которая может включать:

  • выделение внутреннего подразделения в отдельное предприятие с последующим управлением им или с целью продажи;

  • создание дочерней компании;
  • кооперацию с другими компаниями для создания специализированного совместного предприятия;
  • заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ с независимой организацией-аутсорсером на длительный срок;
  • заключение соглашения на выполнение конкретных видов работ на срок действия конкретного проекта (разовое сотрудничество);
  • передачу части активов компании внешней организации (постоянно или на время действия соглашения об аутсорсинге).

Рассмотрим различия в использовании внутреннего и внешнего аутсорсинга на примере доступного большинству организаций аутсорсинга социально-бытового сектора или функций обеспечения жизнедеятельности компании.

Функции обеспечения жизнедеятельности компании, например организация питания сотрудников или уборка помещений, на крупных российских предприятиях традиционно решались силами внутренних подразделений. Развивая идею аутсорсинга этих функций, можно выбрать два основных варианта решения проблемы: создать дочернюю компанию специально для выполнения этих функций (внутренний аутсорсинг) или передать эти функции специализированной фирме (внешний аутсорсинг). В отсутствие на рынке поставщиков необходимых услуг внутренний аутсорсинг неизбежен, однако насколько эффективно такое решение?

Дочерняя компания, находясь в зависимости от организации- заказчика, часто лишена возможности использования рыночных механизмов управления своей собственной деятельностью.

Она имеет существенные ограничения в использовании ресурсов, испытывает давление со стороны заказчика при установлении цен на услуги и, как следствие, недостаток оборотных средств. При этом качество услуг снижается, дочерняя компания лишается возможности развивать самостоятельный бизнес, например, за счет привлечения клиентов со стороны. Компания-заказчик, со своей стороны, вынуждена постоянно вкладывать средства в развитие непрофильных активов, отвлекая ресурсы от основной деятельности, например производственной.

Отношения в рамках внешнего аутсорсинга, с передачей соответствующих функций, а при необходимости и активов, экономически и юридически независимому партнеру, полностью регулируются условиями контракта. Внешний аутсорсинг позволяет использовать все преимущества рыночной координации: рыночные механизмы изменения цен, стандартизацию качества, оптимизацию затрат. Для организации-аутсорсера деятельность, осуществляемая в рамках контракта, является основной. Органи

зация-аутсорсер максимально заинтересована в предоставлении услуг наилучшего качества и расширении масштабов деятельности, что создает дополнительные преимущества обеим сторонам. К ним относятся: снижение стоимости вследствие эффекта масштаба производства, использование льготных условий приобретения ресурсов и все плюсы специализации.

Как правило, создание специализированного предприятия или выделение отдельного направления бизнеса для выполнения тех функций или бизнес-процессов, для которых признано целесообразным использование аутсорсинга, оправданы в следующих случаях:

  • в данном сегменте рынка отсутствуют предложения услуг компаний-провайдеров в том виде деятельности, в котором нуждается организация;
  • стоимость услуг крупных компаний-провайдеров превышает возможности потенциального клиента;
  • объем услуг, в котором нуждается потенциальный клиент, недостаточен для привлечения внимания крупных постав- щиков-аутсорсеров;
  • развитие данного направления бизнеса (услуги аутсорсинга) является перспективным и стратегически выгодным.
    Последний случай представляется наиболее интересным,

так как реструктуризация компании с выделением перспективных, но не основных для нее видов деятельности в самостоятельное направление бизнеса и выход на рынок с предложениями услуг аутсорсинга открывает множество новых возможностей в рамках стратегии диверсификации. По этому пути пошла, например, компания ЮКОС, вычленившая собственное /Г-подразделение в отдельную компанию «Сибинтек» с целью использования ее потенциала как внутри, так и вне компании для достижения эффекта масштаба и приобретения более широких компетенций.

По оценкам западных специалистов, на мировом рынке аутсорсинга развивается процесс монополизации. В результате этого процесса в каждой сфере деятельности останется ограниченное число крупных фирм (рис. 3.12)[41].

Укрепление позиций крупных фирм-аутсорсеров происходит и за счет их стремления расширять спектр услуг, предоставляемых клиенту. Например, реализация ряда бизнес-процессов

Укрепление позиции 3—4 крупных фирм на рынке

Изменение

конкурентной

ситуации

Позиции крупных фирм на рынке

Большое число специализированных компаний — продавцов проектов

основе полного аутсорсинга. С другой стороны, на начальных этапах реструктуризации бизнеса и вынесении функций и биз- нес-процессов «за пределы» организации целесообразно рассмотрение вариантов частичного аутсорсинга, открывающего возможности использования услуг аутсорсинга относительно небольших компаний-аутсорсеров. Процветание таких компаний находится в прямой зависимости от количества сделок, поэтому они, так же как и организация-заказчик, заинтересованы в снижении стоимости и повышении качества услуг. Обычно контракты по аутсорсингу подписываются, если стоимость услуг компании-провайдера как минимум на 15—20% ниже текущих затрат компании-заказчика и средний срок действия контракта составляет 5 лет[42],

Выгода для организации клиента от реализации аутсорсинг- проекта находится в зависимости от стоимости услуг аутсорсера и того уровня издержек, который способна поддерживать организация при выполнении тех же работ собственными силами.

Прибыль компании-аутсорсера составляет разницу между стоимостью реализуемых услуг и уровнем издержек, который способна поддерживать компания-аутсорсер (рис. 3.13)[43]. При этом важнейшей составляющей стоимости услуг остается стоимость рабочей силы.

Кроме стоимости услуг, для успеха аутсорсинг-проекта необходимо убедиться в сопоставимости качества услуг аутсорсера с тем качеством, которое обеспечивает производство собственными силами. Следует обратить внимание на наличие у предприятия-партнера процессно-ролевой модели бизнес-процес- сов. Если таковой нет, то нужно обратиться в консалтинговую компанию, которая смогла бы подготовить описание подобной модели и альбом бизнес-процессов, который затем можно использовать при подготовке к сертификации по ISO. Подобные мероприятия также увеличивают стоимость аутсорсинг-проек- та, однако стандартизация функций и бизнес-процессов является залогом успешного сотрудничества и конкурентоспособности для обеих сторон. Подробнее этот вопрос освещается в параграфе 4.6.

Рис. 3.13. Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Рис. 3.13. Целесообразность заключения контракта об аутсорсинге

Для компаний-аутсорсеров, специализирующихся в области обработки коммерческой информации и сопровождения IT- проектов, важную роль играет наличие и сертификация систем безопасности и защиты данных.

  1. Критерии выбора поставщика услуг

При изучении рынка услуг аутсорсинга необходимо получить детальную информацию о каждом из возможных поставщиков услуг. Такая информация необходима для проведения как количественного, так и качественного анализа в ходе выбора конкретного партнера (рис. 3,14).

Какие качественные показатели определяют решение и сколько поставщиков услуг должно быть — две основные проблемы выбора партнера-аутсорсера.

Дж.Б. Хейвуд, в частности, называет следующие факторы, определяющие выбор поставщика услуг /Г-аутсорсинга:

  1. Доверие. Насколько опытен этот поставщик услуг, т.е. сколько у него клиентов в данный момент?

Рис. 3.14. Общая схема процесса принятия решения о возможности аутсорсинга

Рис. 3.14. Общая схема процесса принятия решения о возможности аутсорсинга

  1. Надежность. Удовлетворяет ли этот поставщик услуг требованиям своих клиентов?
  2. Гибкость. Работает ли этот поставщик по одному образцу или он достаточно гибок, чтобы быстро удовлетворить наши потребности, а в дальнейшем корректировать свою работу в зависимости оттого, будет ли наше предприятие расширяться или, наоборот, сворачивать свою деятельность?
  3. База навыков. Есть ли у этого поставщика навыки в сфере IT и других областях, которые не нужны нам сейчас, но которые понадобятся в будущем?
  4. Возможность экономии. Сможет ли этот поставщик услуг предложить большую экономию средств, чем другие поставщики?
  5. Обслуживание. Насколько высок уровень обслуживания, предлагаемый этим поставщиком, по сравнению с тем, что мы получаем сейчас, или с тем, что предлагают нам другие поставщики?
  6. Навыки управления. Если наше предприятие расширяется или сворачивает свою деятельность, достаточно ли у поставщика услуг времени, умения и желания для того, чтобы удовлетворить наши потребности?

  7. Кадровая политика. Какую политику в отношении кадров проводит поставщик услуг и как это скажется на наших сотрудниках?
  8. Навыки перевода. Насколько эффективно поставщик услуг осуществил предыдущий перевод сотрудников: придерживался ли он установленного графика; как этот переход повлиял на переведенных сотрудников компании-клиента?
  9. Вопросы, связанные с заключением контракта. Захочет ли поставщик воспользоваться своим большим опытом и связать нас жестким контрактом или он позволит нам «внести поправки» либо заключить партнерское соглашение?
  10. Внутренняя квалификация и контроль. Позаботится ли поставщик услуг о том, чтобы мы не потеряли квалификацию и контроль, необходимые для поддержания и расширения деятельности нашего предприятия?

Оценивая потенциального поставщика услуг, необходимо представлять его возможности в отношении развития бизнеса, стремление к совершенствованию технологий, которые имеют непосредственное отношение к передаваемым функциям. Чрезвычайно важным представляются также и опыт реализации аналогичных проектов, взаимодействие с клиентами, коммуникабельность, адекватность понимания взаимных требований. Следует понимать, на каких условиях аутсорсер готов реализовать данный проект: кроме стоимости и качества услуг существенное значение имеют разделение собственности и контроля. Наконец, необходимо убедиться в финансовой устойчивости партнера, чтобы иметь гарантии, что в течение действия долгосрочного соглашения об аутсорсинге эта компания сохранит свое положение на рынке и будет способна выполнять взятые на себя обязательства. Эти, а возможно, и другие факторы трудно описать количественно, но стремление организации-клиента наладить действительно долгосрочные эффективные взаимоотношения с аутсорсером должны служить достаточным основанием для детального изучения потенциальных партнеров.

При необходимости для выбора партнера используются специальные инструменты количественного и качественного анализа. По результатам такого анализа могут быть выбраны несколько поставщиков услуг, наиболее соответствующих требованиям организации-клиента. Среди них может быть проведен конкурс, чтобы создать конкуренцию. По итогам такого конкурса могут быть выбраны один или несколько аутсорсеров,

с которыми будет впоследствии заключено соглашение об аутсорсинге.

1 1 1 1

12,5

12.8

3

1 3.2

3,5

4

4

О 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

По данным опросов, на первом месте среди факторов, определяющих выбор поставщика услуг, находится опыт аутсорсера в успешной реализации аналогичных проектов и рекомендации коллег (рис. 3.15).

Размер компании

Существующие связи с данным поставщиком услуг

Спектр предоставляемых /Г-услуг

Репутация, известность компании на рынке

Гибкие условия контракта

Стоимость услуг

Качество услуг, наличие сертификатов у поставщика

Наличие опыта реализации аналогичных проектов

Примечание. Оценки важности в диапазоне от 1 (не важно ) до 5 (очень важно).

Источник-, по материалам Elashkin Research, 2003.

Рис. 3.15. Критерии выбора поставщика услуг

Согласно классификации Gartner, существуют три основные схемы взаимодействия с внешними поставщиками услуг в соответствии с целями и приоритетами организации-заказчика:

  • полезность (utility) — приоритетными при выборе поставщика являются фактор цены и уровень сервиса;
  • улучшение (enhancement) — наряду с факторами полезности во главу угла ставятся интересы внутренних и внешних потребителей, возможности улучшения их обслуживания;
  • передний край (frontier) — взаимодействие с поставщиком услуг является важной составляющей стратегии компании и позволяет приобрести конкурентные преимущества; в этой схеме критерии стоимости и сервиса отходят на второй план[44].

Р. Алдерс наряду с критериями, определяющими выбор поставщика услуг, выделяет также ключевые факторы успеха (КФУ) — некоторые характеристики аутсорсера, свидетельствующие о том, что он способен решить поставленные ор- ганизацией-клиентом задачи. При этом каждый КФУ должен пройти тест на необходимость, а все вместе — на достаточность, гарантирующую успех проекта[45].

Определив критерии оценки, организация-клиент может составить список потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга. От этих поставщиков в результате информационного запроса (,request for information, RFI) должна быть получена необходимая клиенту информация, например:

  • Каков опыт работы аутсорсера на рынке?
  • Какова структура компании-аутсорсера?
  • Краткое описание работ, выполняемых для предыдущих клиентов.
  • Какие конкурентные преимущества может предложить поставщик услуг?
  • Сколько будут стоить услуги (на данном этапе — предварительная информация)?
  • Будет ли полезен опыт и ресурсы организации-клиента?
  • Какое обучение и консультационные услуги предлагает поставщик?
  • Каковы возможные методы обеспечения гибкости в отношениях с клиентом?
  • Как будет учитываться и обеспечиваться потенциальный рост бизнеса клиента?
  • Количественные показатели, отражающие деятельность компании-аутсорсера на рынке за последние три года.
  • Сведения о персонале, занятом в реализации аутсорсинг- проектов.
  • Сведения о страховании профессиональной ответственности.
  • Сведения о контрактах на аутсорсинг, прерванных по инициативе клиентов, и причинах разрыва отношений.
  • Список текущих клиентов (к которым следует обратиться за отзывами).

Получая информацию от потенциальных поставщиков услуг аутсорсинга и обобщая ее наряду со сведениями из других источников, организация-клиент может выбрать двух-трех партнеров для реализации аутсорсинг-проекта, с которыми будут проводиться дальнейшие переговоры. Несмотря на возможную привлекательность отдельных предложений, следует помнить

  1. том, что аутсорсинг-проект является частью общей программы реструктуризации и развития бизнеса, что отказ от заранее определенных стратегических целей, ориентиров и интересов в результате получения «выгодного предложения» не может быть оправдан. Для квалифицированной оценки предложений необходимо определить следующее:
  • Достаточно ли доказательств того, что услуги, необходимые клиенту, являются частью основного бизнеса поставщика? Вкладывает ли поставщик средства в развитие этих услуг?
  • Предоставил ли поставщик реальные доказательства профессионального и методичного подхода? Подтверждение качества, такое, как стандарты ISO, предоставляет такую гарантию. Использует ли поставщик общепризнанные системы показателей и проверенные методологии? Придерживается ли он отраслевых норм и правил и лучших методов организации производственных работ?
  • Владеет ли поставщик широким диапазоном управленческих и технических знаний и умений?
  • Возможно ли предвидеть какие-либо трудности в предоставлении услуг, необходимых организации-клиенту?
  • Демонстрирует ли поставщик понимание бизнеса органи- зации-клиента, а также текущих и, насколько это реально, будущих требований к обслуживанию?
  • Будет ли поставщик хорошим партнером, имея ценности и культуру, согласующиеся с ценностями и культурой органи- зации-клиента?[46]

Свидетельством важности информации, получаемой от потенциальных поставщиков услуг, является проведенный анализ факторов риска, лежащих в основе неудач существующих аут- сорсинг-проектов (рис. 3.16).

Плохие коммуникации между заказчиком и исполнителем в ходе проекта

Неудачный выбор поставщика

Нечеткое определение целей проекта заказчиком

Недостаточное внимание заказчика к формализации требований

Плохое управление проектом со стороны поставщика услуг

Недостаточная квалификация поставщика услуг

3,5

6

\ 3

3,9

4

И

О 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Примечание. Оценки важности в диапазоне от 1 (не важно ) до 5 (очень важно).

Источник: по материалам Elashkin Research, 2003.

Рис. 3.16. Основные факторы риска — причины неуспеха аутсорсинг-проектов

Еще одна проблема выбора заключается в определении количества поставщиков услуг. По этому вопросу есть несколько мнений. Дилемма о количестве аутсорсеров неизбежна: ведь чем больше аутсорсеров — тем больше гибкости при работе с ними, но зато меньшее количество аутсорсеров легче контролировать. Организации-клиенту важно приобрести дополнительную гибкость, которая достигается при взаимодействии с внешними подрядчиками, в частности за счет простоты изменения условий договора, но важно не лишиться при этом контроля. Некоторые считают, что поставщиков должно быть два-три. В этом случае исключается зависимость от одного поставщика услуг, между поставщиками рождается конкуренция и т.д. Сторонники же стратегии «стройного» производства предпочитают одного поставщика и рассматривают его как партнера по бизнесу.

В общем случае количество поставщиков услуг зависит от сложности поставленной задачи и количества отдельных компонентов предлагаемых решений. Если поставщикам услуг предстоит работать вместе либо над взаимосвязанными задачами, необходимо убедиться в совместимости их позиций. В этом случае порядок контроля за выполнением работ и распределе

ние ответственности могут оговариваться условиями соглашения об аутсорсинге.

Показателен пример British Petroleum Exploration Operating Company, части BP Company, занимающейся поиском и добычей газа в разных частях света и сумевшей успешно внедрить аутсорсинговые схемы[47]. Изучив опыт компаний, подписавших договор на 11'-аутсорсинг сроком на 10 лет, менеджеры BP Exploration пришли к выводу, что нет смысла заключать длительные контракты, чтобы не «замораживать» себя в состоянии устаревших технологических решений. Перед тем как передать большинство IT-функций на аутсорсинг, в компании была проведена реструктуризация, в ходе которой несколько Л’-отделов было объединено в один, а затем была произведена стандартизация систем и в организации была создана атмосфера понимания необходимости фокусировки топ- менеджмента на минимальном количестве основных процессов. Лишь после этого в течение двух лет был опробован аутсорсинг небольших операций.

При переходе на более полный аутсорсинг было решено взаимодействовать сразу с несколькими поставщиками услуг, причем не всегда способными выполнять одновременно все функции, и для отбора аутсорсеров были разосланы запросы 100 компаниям в США и Европе. В результате были отобраны 16 фирм, куда и отправились менеджеры для знакомства с управляющим персоналом, организационной культурой, гибкостью компаний, инновационным потенциалом, глубиной понимания аутсорсинга и стратегическим видением проблем. Но оказалось, что лишь шесть компаний имели четкое представление о рынке услуг аутсорсинга. Из них-то и выбрали отлично дополняющие друг друга компании — Sema Group. Application International Corporation и Syncordia.

Стремясь максимизировать контроль, компания BP Exploration поначалу заключала каждый год новые контракты с партнерами и поставила условие, чтобы их отчетность была для нее полностью открытой. Аутсорсеры обязались обеспечивать BP Exploration наилучшим набором услуг, доступным в данный момент на рынке, в противном случае заказчик имел право поменять исполнителей. При экономии издержек выше определенного уровня аутсорсеры получали 50% от сэкономленного, не считая ежегодного вознаграждения. Кроме того, работа с ВР существенно улучшила их деловую репутацию.

К 1993 г. компания BP Exploration перешла на двух- и пятилетние контракты на аутсорсинг почти всех 11'-функций (двухлетний — с телекоммуникационной компанией Syncordia, так как цены на телекоммуникации резко падают), достигла высокой гибкости и качества 11'-услуг и получила доступ к новейшим тех

нологиям. IT-штат компании уменьшился на 90% — с 2000 человек до 200, Л’-издержки сократились с 360 млн долл. в 1989 г. до 132 млн в 1994 г. К этому же моменту компании удалось полностью переориентироваться со стремления снизить издержки на улучшение качества и удовлетворение запросов клиентов.

Пример BP Exploration позволяет предположить, что правильнее начинать с частичного аутсорсинга и создавать условия для конкуренции между потенциальными аутсорсерами. Сразу следует решить, с одним или несколькими аутсорсерами стоит работать дальше, т.е. можно ли разбить задачу. Затем надо тщательно отобрать аутсорсеров и заключить краткосрочные контракты, четко оговорив в них возможность постоянного контроля и условия, побуждающие аутсорсеров к качественному выполнению работы, такие, как премия и отказ от взаимодействия в случае неудовлетворения запросов. Наконец, убедившись в правильности выбора партнера, можно переходить на долгосрочные контракты.

Самое большое препятствие при выборе поставщика услуг аутсорсинга — неразвитый рынок услуг. Именно эта причина вызывает скептическое отношение многих специалистов к эффективности аутсорсинга как бизнес-модели. Действительно, в отсутствие предложений со стороны заинтересованных партнеров невозможно выбирать поставщика на альтернативной основе и оказывать на него какое-либо существенное влияние. Отсюда возникает дополнительный риск попасть в зависимость от поставщика услуг, что грозит снижением качества продукции/услуг, поставляемых конечному потребителю, срывом поставок, ущербом имиджу организации, не говоря уже о значительных финансовых потерях.

Существует ли выход из такой ситуации?

Наиболее эффективный выход состоит в поиске необходимой информации, так как отсутствие предложений со стороны потенциальных партнеров часто является следствием недостаточно развитой системы информационного обмена. Частичное решение этой задачи — использование электронных информационных ресурсов или создание объединений предпринимателей, заинтересованных в расширении контактов. Примером может служить создание в 1998 г. Московским фондом поддержки малого предпринимательства и Российской ассоциацией развития малого и среднего предпринимательства Межрегионального центра промышленной субконтрактации и партнерства (ЗАО МЦС).

Эта организация, действующая под патронажем Департамента поддержки и развития малого предпринимательства Москвы, входит в международную сеть бирж субконтрактации UNIDO — специализированного агентства ООН по промышленному развитию, а также сотрудничает с международной ассоциацией европейских организаций по развитию субконтрактации RIOST. Один из ключевых инструментов центра — промышленный портал www. subcontract.ru, созданный при участии НДП «Альянс — Медиа».

«Многие предприятия сейчас стоят перед выбором: реструктуризация и переход на аутсорсинг или медленная смерть в условиях рынка, — утверждает директор «Межрегионального центра субконтрактации и партнерства» Артем Киселев. — Мощным стимулом для проведения реструктуризации большинства наших предприятий должно послужить планируемое вступление России в ВТО и, как следствие, усиление конкуренции на внутреннем рынке. Но реструктуризация с переходом предприятия на аутсорсинг подразумевает многократное увеличение количества поставщиков и связанные с этим проблемы. Возникает множество вопросов: какие производства предприятие обязано сохранить и усилить, а от каких можно отказаться? Как найти поставщиков? Как организовать систему взаимодействия с партнерами? Как обеспечить надежность бесперебойных поставок с заданным уровнем качества? Применение механизма субконтрактации позволяет найти ответы на эти и многие другие вопросы»[48].

Вопросы для контроля и обсуждения

  1. Назовите основные этапы процесса аутсорсинга.
  2. Что такое аутсорсинг-проект?
  3. В чем сущность стратегического обоснования процесса аутсорсинга?
  4. В чем состоит экономическое обоснование аутсорсинг-проек- та?
  5. Какие основные цели преследует аутсорсинг-проект?
  6. Как определяется приоритет аутсорсинга отдельных функций и бизнес-процессов?
  7. Проанализируйте причины, побуждающие использовать аутсорсинг или отказываться от него.
  8. Каковы основные риски, с которыми связано использование аутсорсинга?
  9. Сформулируйте основные требования к поставщикам услуг аутсорсинга.

ф Литература

  1. Алдерс Р. ИТ-аутсорсинг — практическое руководство: Пер. с англ. — М.: Альпина БизнесБук, 2004.
  2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003.
  3. Друкер П.Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
  4. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. —М.: Дело, 2003.
  5. Компас промышленной реструктуризации. 2004, сентябрь.
  6. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ: Пер. с англ. —М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
  7. Хлебников Д.В. Аутсорсинг как инструмент снижения бизнес- затрат и оптимизации бизнес-системы. // Компас промышленной реструктуризации. 2004. № 2. С. 26-28.
  8. Cross J. IT Outsourcing: British Petroleum's competitive approach // Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 94-102.
  9. Lacity M.C., Willcocks L.P., Feeny D.E. IT Outsourcing: maximize flexibility and control // Harvard business review. Vol. 73 (3). P. 84-93.
  10. MacDonald C. President and Risk Lawlor. Analyst of World Research Advisory. Business Process Outsourcing: A Good Fit for the Short Term... and the Long Haul, http://www.outsourcing, com. 19.02.2001.
  11. Sparrow E. Successful IT Outsourcing: from Choosing a Provider to Managing the Project. 2003.
  12. The Rise of Cobol Business Process Outsourcing. http://www. outsourcing-international.com. March 13, 2001.
  13. Willcocks L., Fitzgerald G., Feeny D. Outsourcing IT: the strategic implications // Long range planning. 1995. Vol. 28 (5). P. 59-70.
  14. http://www.subcontract.ru.
  15. http://www.outsourcing.com.
  16. http://www.ibusiness.ru.

  17.  
<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга:

  1. Тесты для самоконтроля _
  2. ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА
  3. АУТСОРСИНГ И КООПЕРАЦИЯ
  4. ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА
  5. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА
  6. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния
  7. «ЗА» И «ПРОТИВ» АУТСОРСИНГА ИЛИ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ «ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?»
  8. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ АУТСОРСИНГА Оценка и сопоставление затрат
  9. Анализ добавленной стоимости
  10. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга
  11. 5.3.5. Аутсорсинг услуг доступа к приложениям
  12. 6.3. УСЛУГИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОВАЙДЕРОВ
  13. Аутсорсинг на Волгоградском тракторном заводе
  14. РОССИЙСКИЙ РЫНОК АУТСОРСИНГА ДЛЯ ЗАРУБЕЖНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
  15. Проблемы продвижения услуг на рынке В2В
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика