<<
>>

2. Стратегии функционирования компаний на международных рынках

С точки зрения международного бизнеса, фирмы могут использовать 4 базовые стратегии (стратегии функционирования) для вхождения и конкуренции на мировых и глобальных рынках: международная, многострановая, транснациональная (ТНК), глобальная.

Каждая из них имеет собственные преимущества и недостатки.

Правомерность применения варьируется в зависимости от целевых стратегий (стратегия снижения издержек или стратегия дифференциации) и от типа компании (см. рис. 6.1).

Типы компаний выделяются соответственно: многострановая с зарубежными филиалами (многонациональная), международная, глобальная, ТНК. Организационная структура имеет много общих черт, но основные различия — в степени централизации деятельности и в системе взаимоотношений материнской и дочерних компаний, как следствие — разные стратегии функционирования на международных рынках.

Рис. 6.1. Четыре базовые стратегии международных компаний 27:

на оси абсцисс показана степень влияния необходимости снижения издержек, на оси ординат — степень влияния необходимости адаптации к местным рынкам

Стратегия многострановой компании, имеющей филиалы (отделения) за рубежом.

Структура компании — децентрализованная: большинство активов, ответственность и решения принимаются на местах. Филиалы достаточно автономны.

Индивидуальный контроль: неформальные, неофициальные отношения между штаб-квартирой и филиалами, упрощенный финансовый контроль.

Менталитет: менеджмент рассматривает зарубежные операции как портфельные инвестиции в независимый бизнес.

Стратегия функционирования сориентирована на максимальную адаптацию товаров, маркетинга к потребностям зарубежных рынков. Полный, завершенный производственный цикл: производство, маркетинг, R & D в каждом зарубежном филиале. Необходимость производства недостающих деталей, изделий с целью усиления конкурентных преимуществ фирмы приводит к тому, что структура высокозатратная.

Имеются ограничения в вопросах трансферта навыков и производств между филиалами.

Пример. Развитие в 70—80-е гг. «Дженерал Моторс», создание филиалов в Европе.

Стратегия международной компании.

Структура: большинство активов, ответственность и решения принимаются на местах, но в целом это более скоординированное объединение, чем в предыдущем случае.

Контроль: административный централизованный, осуществляемый штаб-квартирой, формальное (номинальное) планирование, тесные взаимосвязи между штаб-квартирой и филиалами.

Менталитет — международный: зарубежные филиалы рассматриваются как дополнение к отечественным операциям.

Стратегия: в отличие от предыдущего типа компании стараются перераспределять недостающие навыки и виды деятельности между филиалами, осуществляют трансферт технологий. Централизуют НИОКР, а само производство и маркетинг адаптируют к зарубежным рынкам, хотя и в ограниченных масштабах, при жестком контроле руководства.

Таким образом, международная стратегия применяется в том случае, если нет необходимости конкурировать путем снижения издержек и отсутствует потребность в чрезмерной адаптации товаров и услуг к местным рынкам.

Примеры: «McDonald's», IBM, P & G, «Wal-Mart», «Microsoft».

Глобальная стратегия.

Структура— централизованная: большинство стратегических решений и ответственность централизованы, так же как и имущество, и денежные средства.

Операционный контроль: штаб-квартира жестко контролирует денежные средства, информацию, решения.

Менталитет — глобальный: зарубежные филиалы рассматриваются как каналы распределения в рамках единого глобального рынка.

Стратегия: в отличие от двух предыдущих компаний целевая стратегия нацелена на снижение издержек. Производство, маркетинг, R & D сосредоточены в основном в некоторых филиалах с наиболее благоприятными условиями. Стратегия не нацелена на адаптацию товаров и услуг к условиям местных рынков, так как это связано с ростом издержек.

Вместо этого глобальные фирмы предпочитают стандартизацию, адаптацию к мировым рынкам и стандартам, что позволяет получать максимальные выгоды от экономии на масштабах производства. Также используются преимущества экономии на издержках для проведения агрессивной ценовой политики на мировых рынках.

Данная стратегия оптимальна в случае необходимости снижения издержек при отсутствии потребности в адаптации товаров и услуг к местным рынкам; характерна для отраслей промышленного производства: например, огромный спрос на полупроводники позволил в значительной мере стандартизировать их производство в мировом масштабе.

Однако подобная стратегия не подходит для производства потребительских товаров, которые должны быть в значительной мере адаптированы к потребностям местных рынков. Например, аудиоплейеры, автомобили, пищевые продукты.

Глобальная стратегия не подходит, когда спрос на товары зависит от особенностей потребительских предпочтений.

Примеры: «Intel», «Motorola», «Texas Instruments».

Транснациональная стратегия.

Структура: сетевая организация, основанная на специализации и перераспределении ресурсов и возможностей.

Контроль — взаимозависимость подразделений: большие потоки денежных средств, товаров, компонентов, работников, информации перемещаются между филиалами и головной компанией.

Менталитет — транснациональный: процесс принятия решений базируется на сложной системе взаимосвязи и взаимо- действия между структурными подразделениями. Транфсерт навыков, знаний, технологий, товаров осуществляется не только в одностороннем порядке, как в международной компании (от штаб-квартиры к филиалам), но и между самими филиалами, а также, что особенно важно, от филиалов к головной компании. Имеет место так называемое глобальное обучение («Global learning»).

Транснациональная стратегия применяется в том случае, когда перед фирмой стоят одновременно две задачи (две целевые стратегии): необходимость снижения издержек и потребность в адаптации товаров и услуг к зарубежным рынкам.

Это сложноре- ализуемая стратегия, так как она нацелена на достижение зачастую противоположных целей, что оказывает противоречивое воздействие на саму фирму, ведет к организационным проблемам, что в конечном итоге может повлиять на уменьшение эффективности функционирования корпорации.

Можно выделить семь показателей, характеризующих направления глобализации (стандартизации) компании: 1)

продукт; 2)

рынки; 3)

продвижение (promotion); 4)

места создания добавленной стоимости; 5)

конкурентная стратегия; 6)

использование персонала из граждан страны-реципиента; 7)

размер (величина) глобальной собственности.

Эти возможности варьируются от нулевой стандартизации (МНК с зарубежными филиалами) до стандартизации по всем семи показателям (полностью глобальная).

Управленческая задача — решить, как далеко фирма может продвинуться по этим направлениям. Например, производство стиральных машин может быть стандартизировано, так как везде люди стирают белье, но по экономическим причинам в бедных странах машины должны быть проще и дешевле, поэтому данный продукт не может быть стандартизирован глобально.

Примеры: «Caterpillar», «Unilever», «General Motors».

3. Преимущества и недостатки стратегий функционирования на зарубежных рынках

Пр имечание. Составлено по: Hill C.W.L. Op. cit. P. 347.

<< | >>
Источник: Э.В. Искренко. Международный бизнес: Учебно-методический комплекс — Волгоград: Изд-во ВолГУ. — 176 с.. 2003

Еще по теме 2. Стратегии функционирования компаний на международных рынках:

  1. 3.4. Тенденции международного налогового планирования и оффшорный бизнес
  2. 2.1. Теоретические основы формирования инвестиционной политики в сфере промышленного развития региона
  3. 28.2.2. Международный менеджмент
  4. Маркетинг региона
  5. 2. Стратегии функционирования компаний на международных рынках
  6. Кейс 4. Стратегическая деятельность шведской компании «IKEA»
  7. Лизинг как новый финансовый продукт на российском рынке
  8. Менеджмент американских транснациональных компаний
  9. Некоторые основные ПОНЯТИЯ международной политики
  10. Разработка рыночной стратегии
  11. Тенденции международного налогового планирования и офшорный бизнес
  12. РОССИЙСКИЙ РЫНОК АУТСОРСИНГА ДЛЯ ЗАРУБЕЖНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
  13. ЦЕННОСТНО-ОРИЕНТИРОВАННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ОЦЕНКА СТОИМОСТИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИИЙ
  14. Международные валютно-финансовые и кредитные организации
  15. 1.1. Ретроспективный анализ становления института СЭЗ в международной практике
  16. Обеспечение экономической безопасности на рынке ценных бумаг
  17. 6. Проблемы оптимизации построения служб компании по управлению международной маркетинговой деятельностью
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика