<<
>>

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния

  и стратегическое позиционирование

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Этот процесс состоит из нескольких шагов:

  • анализ целей;
  • анализ конкуренции и стратегическое позиционирование организации;
  • формирование стратегического видения будущего организации;
  • принятие решений о возможности аутсорсинга для отдельных составляющих бизнеса.

Помимо принципиальной готовности руководства организации рассматривать аутсорсинг как альтернативу традиционному пути развития, необходим выбор и согласование отдельных

стратегических целей, которые будут достигнуты в результате реализации аутсорсинг-проекта.

Кроме повышения эффективности организации (что в краткосрочном плане выражается в эффективном управлении затратами), использование аутсорсинга призвано привести организацию в большее соответствие требованиям рынка, что отражается комплексом целей, объединенных в модель принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема модели принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга

Рис. 3.2. Общая схема модели принятия стратегического решения о необходимости аутсорсинга

Различают производственные, стоимостные и социальные цели:

  • производственные цели определяются потребностями клиентов. К ним относятся, например, достижение определенного качества в области разработки продукта, производства и логистики; выбор надежного поставщика и инновационная способность, а также снижение и изменение структуры производственных затрат;
  • стоимостные цели выражаются в достижении оптимального количественного результата (например, повышения уровня доходности, рентабельности, финансовой устойчивости и стоимости акций) за определенный период;

  • социальные цели включают в себя экологические требования к продукту, услуге, социальную защищенность сотрудников (сохранение рабочих мест).

Возможное достижение этих целей в результате реализации аутсорсинг-проекта для конкретной организации позволяет говорить о необходимости использования аутсорсинга.

Последующий анализ достижения этих целей будет первым шагом в оценке эффективности и результативности аутсорсинга.

Чтобы избежать противоречивых оценок в результативности принятого решения об аутсорсинге отдельных функций или бизнес-процессов, уже на первом этапе выбора целей следует определить их приоритет для различных объектов получения прибыли (основной деятельности организации — производства продуктов или услуг или же других видов деятельности). Например, достижение производственных целей (снижение и изменение структуры затрат, связанных с основной деятельностью организации) является в ряде случаев гораздо более важным, чем сохранение контроля над деятельностью отдельных подразделений или сохранение непрофильных активов и рабочих мест.

В основе анализа конкуренции на первом этапе аутсорсинг- проекта лежит сравнение качественных и количественных показателей, отражающих конкурентную позицию организации, с аналогичными показателями конкурентов. Такой анализ должен стать постоянным элементом менеджмента.

Для оценки конкурентоспособности организации целесообразно использовать следующие группы показателей (рис. 3.3).

Целью аутсорсинг-проекта является использование внешних ресурсов таким образом, чтобы представленные на рынке и зарекомендовавшие себя технологии и ноу-хау были с наибольшей выгодой использованы для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности. Результатом практической реализации аутсорсинг-проекта должно стать построение цепочки создания стоимости таким образом, чтобы все составляющие внутренних бизнес-процессов были обеспечены стратегически важными ресурсами самой организации или ее партнеров-аутсорсеров: от определения потребностей клиента до удовлетворения этих потребностей (рис. 3.4).

Для определения возможности аутсорсинга отдельных составляющих цепочки создания стоимости важно сформулировать свою стратегическую позицию. Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта состоит в реализации шести принципов стратегического позиционирования по Майклу Портеру.

Конкурентоспособность продуктов/услуг:

  • качество
  • предпродажное и послепродажное обслуживание
  • социально-психологическая

Имидж организации:

  • рыночные позиции
  • индивидуальность (в том числе бренд )
  • восприятие целевыми рынками
  • информационная открытость

Сбытовые возможности:

  • наличие собственной сбытовой сети
  • эффективность использования сбытовой сети

Организационно-техническое совершенство производства и управления:

  • организация производства
  • организация управления
  • защита безопасности

Финансовое состояние организации:

  • платежеспособность
  • финансовая устойчивость
  • прибыльность
  • эффективность использования финансовых ресурсов
  • стоимостные показатели

Рис. 3.3. Состав показателей, характеризующих конкурентоспособность организации

Определение

потребностей

Рис. 3.4. Цепочка создания стоимости — составляющие внутренних бизнес-процессов

Рис. 3.4. Цепочка создания стоимости — составляющие внутренних бизнес-процессов

Вот каким принципам должна следовать компания, чтобы завоевать и надолго сохранить сильные стратегические позиции.

Во-первых, надо правильно определить цель. Следует стремиться к наивысшей долгосрочной отдаче от вложений. Экономическую стоимость можно создавать, только тщательно продумав стратегию компании в отношении прибыльности, т.е. когда покупатели готовы заплатить за продукт или услугу такую цену, которая бы превосходила издержки от их производства. Погоня за оборотом или долей рынка (подразумевается, что за ними придет и прибыль) оборачивается, как правило, весьма посредственной стратегией. К этому же результату приводит и слепое желание угодить инвесторам.

Во-вторых, важная часть стратегии компании — формулировка способа создания стоимости, т.е. уникального набора выгод для потребителей, который предоставляет компания и который не могут предложить конкуренты. Таким образом, стратегия — это не поиск лучшего метода конкурентной борьбы на все времена или способа угодить всем и каждому. Стратегия определяет формы конкуренции, при которых определенная категория потребителей получает определенные выгоды в определенной области.

В-третьих, стратегия должна быть отражена в уникальной цепочке создания стоимости. Чтобы завоевать устойчивое конкурентное преимущество, компания должна вести отличные от конкурентов операции или проводить те же операции по-друго- му. Компания должна определять свои подходы к внутренним бизнес-процессам, а также конкретно к производству, логистике, обслуживанию, маркетингу, управлению персоналом и прочим функциям в соответствии со своим способом создания стоимости. Если компания начнет слепо внедрять передовые подходы, она очень скоро будет делать все так же, как конкуренты, и достичь конкурентного преимущества ей станет намного сложнее.

В-четвертых, стратегия должна основываться на выборе из ряда альтернатив. Компании следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем остальном добиться уникальности. Именно такой выбор — в продуктах и цепочке создания стоимости — по-настоящему и отличает компанию от конкурентов. Если изменения не связаны с альтернативным выбором, конкуренты могут легко скопировать

их, поскольку для этого им не придется жертвовать своим стратегическим позиционированием. У компании, которая пытается угодить всем и каждому, нет практически никаких шансов завоевать конкурентное преимущество.

В-пятых, стратегия определяет, как различные аспекты деятельности компании стыкуются между собой. При разработке продукта, например, нужно учитывать особенности производственного процесса, и на каждом из этих этапов следует думать

  1. том, как облегчить последующее обслуживание клиентов. Слаженность процессов не только позволяет повысить конкурентное преимущество, но также затрудняет копирование стратегии. Скопировать какие-то операции или характеристики продукта достаточно просто, продублировать всю модель целиком — значительно сложнее.

Наконец, стратегия предполагает последовательность развития компании. Нужно определить направление, в котором будет двигаться компания, и придерживаться его даже тогда, когда для этого приходится жертвовать отдельными возможностями. В противном случае компании будет трудно приобрести уникальные навыки и построить прочные отношения с потребителями. Постоянное «корпоративное обновление» таким образом — признак слабого стратегического мышления и верный путь к прозябанию. Постоянные улучшения необходимы, но они должны соответствовать стратегической линии компании.

Анализ этих принципов еще раз подтверждает, что организации следует отказаться от некоторых операций, услуг и характеристик продукта, чтобы во всем добиться уникальности.

Стратегическое видение будущего организации является первым шагом к реструктуризации бизнес-системы, «отсечению» лишних ее элементов для повышения гибкости и адаптивности в условиях жесткой конкуренции.

Какие инструменты являются основой для принятия решения об «отсечении лишнего» в деятельности компании? По предложению Д. Хлебникова[35], необходимо учитывать два основных аспекта. Первый — портфельный анализ, базой для такого анализа является матрица BCG, в которой продукты или услуги компании рассматриваются с точки зрения их инвестицион

ной привлекательности. Портфельный анализ хорош в первую очередь для функционально гибких, «многопродуктовых» компаний. Для тех компаний, которые жестко привязаны к имеющимся технологиям и производственным мощностям, анализу и оценке с точки зрения стратегической важности должны быть подвергнуты не продукты и услуги, а отдельные элементы бизнеса (компетенции, отдельные технологические переделы, просто отделы, функции, направления деятельности и т.п.). При этом используется известная «матрица аутсорсинга» (рис. 3.5). Предлагаемый анализ дает 9 полей, которые помогают выработать управленческое стратегическое решение по любому аспекту деятельности предприятия, вне зависимости от бизнеспортфеля компании.

Стратегическая

По сравнению - с рынком

важность

Высокая

Средняя

Низкая

Поле 1 Поле 2 Поле 3
«Создавай и вступай в альянс» «Развивай и защищай» «Защищай и выделяй»
Поле 4 Поле 5 Поле 6
«Вступай в альянс» «Делай сам и развивай» «Делай сам и продавай»
Поле 7 Поле 8 Поле 9
«Ликвидируй и покупай на рынке» «Ликвидируй и покупай на рынке» «Выделяй и продавай»

Хуже

Также

Лучше

Рис. 3.5. Матрица аутсорсинга: предложения по развитию бизнеса

Возможные результаты анализа и предложения: альянс с поставщиком (провайдером), обладающим необходимыми компетенциями, на основе долгосрочных соглашений (поле 1);

  • развитие собственных компетенций, их всемерная защита и удержание специалистов — носителей компетенций в компании (поле 2);
  • максимальные усилия по развитию нематериальных активов компании, в том числе интеллектуального капитала (поле 3);
  • приобретение необходимых для бизнеса специалистов и технологий «на стороне» (поле 4);
  • сохранение собственных специалистов и развитие собственных компетенций (поле 5) для дальнейшей возможной диверсификации (поле 6);
  • ликвидация нефункциональных (поле 7) или неприоритетных (поле 8) видов деятельности вместе с их носителями (увольнение персонала) с приобретением всех необходимых функций «на стороне»;
  • выделение собственных непрофильных компетенций в отдельный бизнес с его последующей продажей (поле 9).

Эти варианты открывают широкий простор для принятия

стратегических решений, способных изменить лицо компании в самое ближайшее время. Опыт большинства компаний — мировых лидеров в своей отрасли, выстраивающих стратегию бизнеса на применении аутсорсинга, гармонично «укладывается» в эту матрицу.

Однако тот же практический опыт подсказывает, что не все так просто. Насколько объективной и обоснованной является оценка возможностей развития отдельных направлений деятельности компании «по сравнению с рынком»? Внешняя среда бизнеса чрезвычайно подвижна, и темпы технологического прогресса последних 10 лет убедительно доказывают, что оценить стратегические приоритеты очень сложно, если только речь не идет об очевидно устаревших или неперспективных технологиях. Возможно, именно поэтому многие успешные компании не спешат принимать решения по использованию аутсорсинга. Аутсорсинг рассматривается в этой связи как вынужденная мера, синоним сокращения бизнеса, когда все усилия направлены не на развитие стратегических компетенций, а на сокращение непрофильных активов с целью «удержания» основных показателей деловой активности, прежде всего финансовых. По свидетельству аналитиков IDC, в США, где услуги аутсорсинга, в частности /Г-аутсорсинга, получили наибольшее рас

пространение, крупные контракты на /Г-аутсорсинг заключались исключительно корпорациями в тяжелом финансовом положении. Аутсорсинг как часть антикризисной программы «сокращения» (downsizing) приносит в этом случае кратковременный позитивный эффект — стоимость акций растет.

Кроме того, препятствием к немедленному «претворению в жизнь» простой схемы принятия стратегически важных для компании решений на основе «матрицы аутсорсинга» является недостаток данных о возможных провайдерах или аутсорсерах, способных взять на себя выполнение видов деятельности, исключенных из деятельности компании. Недостаточно выявить элементы бизнеса, которые в стратегическом плане проигрывают «по сравнению с рынком». Необходимо произвести грамотный сравнительный анализ и оценку возможности развития данных элементов внутри своей компании или возможности и стоимости приобретения услуг потенциального аутсорсера. В распоряжении руководства компании часто бывает слишком мало информации или инструментов для такого анализа. Целью использования аутсорсинга было и остается сокращение стоимости при сохранении качества продукта или услуги. Как показывает практика, основной проблемой неудачных аутсорсинг-проектов является именно то, что эта цель так и не была достигнута. Оценка всех «за» и «против» аутсорсинга позволит учесть также и опыт уже реализованных аутсорсинг-проектов, как успешных, так и нет.

  1.   
<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния:

  1. Первый этап организационного развития — стабилизация
  2. Консультирование как часть системного управления
  3. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА
  4. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния
  5. «ЗА» И «ПРОТИВ» АУТСОРСИНГА ИЛИ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ «ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?»
  6. РОССИЙСКИЙ РЫНОК АУТСОРСИНГА ДЛЯ ЗАРУБЕЖНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика