<<
>>

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ И РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА

  Отдельное и востребованное направление аутсорсинга в России представляет собой реструктуризационный аутсорсинг — выделение непрофильных активов компании и передача их поставщикам услуг или развитие на их основе нового бизнеса.
Эффективность и конкурентоспособность этих вновь создаваемых компаний находится в прямой зависимости от качества менеджмента.

Большинство российских промышленных предприятий традиционно используют стратегию, при которой компания осуществляет полный цикл разработки и производства продукции, начиная от изготовления заготовок и заканчивая сборкой готового изделия. Такой тип компании специалисты консультационной компании «ПАКК» назвали «производственным». «Другую сторону» бизнеса представляют компании «предпринимательского» типа: компания разрабатывает продукт и продвигает его на рынке, но не занимается его производством. Как правило, такие компании используют аутсорсинг на всех этапах, начиная от производства материалов и комплектующих вплоть до сборки готового изделия[66]. Современный менеджмент имеет множество примеров формирования компаний «предпринимательского» типа (см. параграф 1.5 «Аутсорсинг и современные концепции менеджмента»). Однако здесь постепенная эволюция организа- ции-производителя заменяется экстренной реструктуризацией

активов в чрезвычайно неблагоприятных условиях, характеризуемых снижением продаж, наличием задолженности, суще- стенной недозагрузкой производства.

Уже на этапе стратегического обоснования аутсорсинг-про- екта руководство предприятия, стремящееся сформировать в процессе реструктуризации компанию «предпринимательского» типа, определяет перспективы и пути увеличения экономической эффективности активов. Последовательно производятся:

  • сравнительная оценка эффективности различных активов;
  • оценка важности данного актива для функционирования остальных;
  • поиск и реализация резервов повышения эффективности;
  • избавление от недостаточно прибыльных активов, а также, в ряде случаев, приобретение высокоэффективных активов.
    На начальном этапе реструктуризации предприятия стремятся избавиться в первую очередь от низкоприбыльных и убыточных непрофильных активов:
  • от объектов социальной сферы;
  • от объектов коммунального хозяйства;
  • от сельскохозяйственных подразделений;
  • от строительных подразделений.

Дальнейшее развитие бизнеса в условиях жесткой конкуренции требует существенных изменений в структуре управления активами. С развитием рынка услуг на первое место выходят вопросы эффективности производства и качества получаемых материалов, комплектующих и сервисных услуг. В этот момент к менеджерам обычно приходит понимание того, что же именно должно стать основной деятельностью их компании. Выделение непрофильных активов преследует уже не столько цель снижения издержек, сколько позволяет компании сосредоточиться на основной деятельности и обеспечить получение качественных конкурентоспособных услуг. При этом в отдельные бизнес-еди- ницы выделяются такие активы, как:

  • промышленное строительство;
  • транспорт;
  • охрана и безопасность.

Этот этап в развитии бизнеса может быть назван этапом специализации: многие производственные структуры стремятся к созданию дочерних предприятий, занимающихся исключительно изготовлением заготовок, узлов и комплектующих или же промышленным сервисом. На данном этапе реализуются схемы

внутреннего аутсорсинга. Возможности и недостатки внутреннего аутсорсинга мы уже рассматривали ранее.

Реструктуризационный аутсорсинг предлагает руководству российских предприятий, остановившихся на этапе специализации, стратегический выбор: сохранять ли за собой возможности управления дочерними структурами или же в полной мере использовать преимущества свободного рынка, передавая управление специализированными непрофильными активами тем компаниям, для которых это направление деятельности является профильным и бизнес-образующим.

Не последнюю роль здесь играет также привлекательность сферы промышленного сервиса для потенциальных инвесторов.

Развитие новых бизнес-единиц в результате реструктуризации промышленных предприятий создает почву для формирования новых предложений на российском рынке услуг аутсорсинга. При этом наибольшую привлекательность для инвестора (в том числе для западных аутсорсинговых компаний, распространяющих сферу своих интересов на российский рынок) представляют сервисные компании, занимающиеся:
  • изготовлением оснастки;
  • текущим обслуживанием и ремонтом оборудования;
  • продажами готовой продукции.

Кроме того, на определенном этапе развития бизнеса к непрофильным активам может быть отнесено уже и само сборочное производство (для машиностроительных компаний). В этом случае можно говорить о создании компании, разрабатывающей и продвигающей продукт (VBO-модель). Таким образом, выделение непрофильных активов и реализация проектов реструк- туризационного аутсорсинга направлены на повышение акционерной стоимости и инвестиционной привлекательности как основного бизнеса, так и сервисных предприятий, и вплотную подводит российские компании к возможности практического применения современных высоких технологий менеджмента.

Примером практической реализации программы реструк- туризационного аутсорсинга в масштабах всего предприятия является реструктуризация ОАО «Волгоградский тракторный завод», а также опыт ряда других производственных организаций (см. далее).

Основные цели и задачи компании при реализации программы реструктуризационного аутсорсинга представлены на рис. 7.8.

Рис. 7.8. Структура целей и задач компании при реструктуризациоииом аутсорсинге

Рис. 7.8. Структура целей и задач компании при реструктуризациоииом аутсорсинге

В процессе реструктуризации первыми шагами являются определение стратегических перспектив и интересов компании и тех партнеров, вместе с которыми предстоит создать новую, высокоэффективную бизнес-систему на основе аутсорсинга.

Выбор нового, принципиально отличного от привычных схем пути развития, — трудный выбор. Особенно трудным он является для тех российских предприятий, сама структура которых изначально выстраивалась на противоположных принципах: замкнутости и самодостаточности. В попытке преодолеть трудности реструктуризационного периода российские предприятия развивают отношения субконтракции. Эти отношения и формирующийся рынок услуг промышленного аутсорсинга закладывают основу для создания конкурентоспособных производств.

В качестве примера приведем слова Артема Киселева, директора Межрегионального центра субконтрактации и партнерства: «Изначально развитие субконтрактации в нашей стране складывалось с большим трудом. Причина в том, что подавляющее количество предприятий машиностроительного комплекса располагают полным циклом производства. Это позволяет обеспечить высокую надежность работы предприятия (в том числе в условиях военного времени), но совершенно не подходит для работы на открытом рынке. Наличие недозагруженных производственных мощностей не позволяет добиваться конкурентоспособных цен на конечную продукцию предприятия. Недостаточная концентрация усилий на ключевых направлениях не позволяет предприятиям своевременно обновлять модельный ряд. Громоздкая система управления делает скорость прохождения решений совершенно неприемлемой.

Крупные предприятия, имеющие традиционную структуру, в большинстве своем, существенно проигрывают на рынке кооперационных поставок не только предприятиям Китая и Восточной Европы, но и вновь созданным малым предприятиям. Предлагаемые поставки с уровнем накладных расходов, равным 1000-1200% (на практике встречается и 2000%), за исключением выполнения уникальных технологических операций, практически не пользуются спросом со стороны заказчиков. В нашей стране выгоду применения механизма субконтрактации первыми поняли руководители вновь создаваемых малых и средних предприятий.

Рыночная активность и эффективность работы малых и средних предприятий значительно выше, чем у крупных. Опыт работы нашего Центра дает много примеров успешного развития подобных предприятий: развивая ключевое конкурентное преимущество (знание рынка и уникальная технология), малые предприятия основной объем работ заказывают по субконтрактам и добиваются быстрого роста. Эти предприятия мобильны и способны быстро переориентироваться на выпуск новой продукции.

Тем не менее невозможность предоставления полноценных гарантий не позволяет вновь созданным предприятиям привлекать в необходимом объеме заемные средства. Недостаток опыта и средств для маркетингового продвижения существенно ограничивают рынки сбыта этих предприятий. Недостаток средств не позволяет этим предприятиям внедрять и сертифицировать системы управления качеством. Очевидно, что такие предприятия недостаточно устойчивы, и в случае массированного появления на российском рынке зарубежных производителей, использующих дешевые финансовые ресурсы, без необходимой поддержки могут быть вытеснены с рынка.

В то же время сейчас можно говорить о зарождении в России рынка технологических процессов. На рынке кооперационных поставок уже появились функциональные предприятия (субконтракторы), которые специализируются на выполнении ограниченного количества производственных операций (например обработка деталей на станках с ЧПУ). Это предприятия с невысоким уровнем накладных расходов (обычно 300-400%) и необходимым уровнем качества выполняют значительную часть кооперационных заказов, проходящих через информационную систему Центра. Основной задачей таких предприятий является достижение возможно более полной загрузки имеющихся мощностей и установление долгосрочных отношений с заказчиками.

Появление таких предприятий создает прецеденты успешного сотрудничества, соответствующего понятию «субконтрактация», и создает почву для проведения реструктуризации крупных предприятий с переходом на аутсорсинг»1.

  

<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ И РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА:

  1. 6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации
  2. Эволюция производственно-логистических концепций
  3. АУТСОРСИНГ И КООПЕРАЦИЯ
  4. ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА
  5. Аутсорсинг сферы основного производства
  6. Аутсорсинг сферы управления
  7. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга
  8. СУЩНОСТЬ СОГЛАШЕНИЯ (КОНТРАКТА) ОБ АУТСОРСИНГЕ
  9. КОНЦЕПЦИЯ ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА
  10. ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ РОССИЙСКОГО РЫНКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА
  11. 7.2 РОССИЙСКИЙ РЫНОК /Г-АУТСОРСИНГА
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика