ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА

 
Термин «аутсорсинг» («outsourcing») происходит от английских слов «outside resource using» — «использование внешних ресурсов». В международной бизнес-практике этот термин определяет последовательность организационных решений, суть которых состоит в передаче некоторых, ранее самостоятельно реализуемых организацией функций или видов деятельности внешней организации или, как принято говорить, «третьей стороне».
Аутсорсинг часто называют «феноменом XX в.», а также «величайшим открытием бизнеса последних десятилетий», так как лишь с конца 80-х гг. XX в. это понятие вошло в практику бизнеса и получило действительно широкое распространение[1]. В то же время сама идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения стоящих перед организацией задач отнюдь не является новой. Эта идея и механизм ее реализации известны с тех самых пор как в экономической теории, а затем и в научном менеджменте сформировались понятия разделения труда, специализации и кооперации. Тем не менее именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в мировом масштабе открывают совершенно новые перспективы для применения давно известных принципов организации производственной деятельности и управления ею.
Если называть аутсорсингом привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения отдельных вопросов, связанных с деятельностью компании, то с этой точки зрения первым опытом аутсорсеров можно считать услуги юридических фирм в США и Великобритании еще в начале XX в. В странах, законодательство которых основано на прецедентном праве,
решение вопросов юридического характера исторически передается специалистам, имеющим высокую квалификацию и необходимый опыт. При разрешении деловых споров в судебном порядке выполнение необходимых функций и ответственность берут на себя независимые юридические компании. Со временем многие из них расширяли спектр услуг, широко внедряя практику бизнес-консультирования. К началу XX в. суммарный оборот таких компаний в экономически развитых странах, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд долл. в год. Наиболее крупные и известные аутсорсинговые компании - аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» KPMG, Deloitteamp;Touch, Andersen Worldwide, PricewaterhouseCoopers, Ernstamp;Young — предлагают услуги аутсорсинга в области управления, информационных технологий, налогообложения, аудита, бухгалтерского учета и отчетности, ревизионной деятельности, юридического обеспечения.
Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высокой технологии управления в промышленности относятся к периоду «великого противостояния» двух великих менеджеров — Генри Форда (1863—1947) и Альфреда Слоуна-мл. (1875—1966) и возглавляемых ими гигантов автомобильной промышленности — компаний Ford и General Motors.
Практически за 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Объем годового производства автомобилей на заводах Форда вырос с 18 664 шт. в 1909 г. до 1 250 ООО шт. в 1921 г. Форд добился этого, поняв, как производить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл. При этом он платил своим рабочим одну из самых высоких в то время ставок — 5 долл. в неделю.
Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек. Столь много людей купили модель Т. что в итоге в 1921 г. компания Ford Motors контролировала 56% мирового рынка легковых автомобилей.
Однако уже в 1927 г. компания была вынуждена остановить сборочный конвейер автомобиля Т и переоснастить его под выпуск модели А. Мировой рынок легковых автомобилей захватила компания General Motors (43,5%), а компании Ford осталось менее 10%. Великий менеджер Генри Форд был побежден не менее великим менеджером Альфредом Слоуном-мл. А компания General Motors до сих пор является одной из самых могущественных компаний мира, объем производства которой давно превысил 100 млрд долл. в год. Что же произошло?

Практически с самых первых шагов Г. Форд грезил абсолютно самодостаточной промышленной империей. Для реализации этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и шоссейных дорог. Форд стремился установить полный контроль за движением своей продукции на протяжении всего ее жизненного цикла. Для того чтобы достичь своей цели. Форд создал первую в мире многоуровневую вертикально интегрированную компанию.
Желая наладить надежное и бесперебойное снабжение своих заводов сырьем и материалами. Форд инвестировал средства в угольные шахты, железорудные месторождения, участки строевого леса, стеклодувные фабрики и даже соевые плантации. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил в Бразилии 2,5 млн акров земли и отвел этот участок под каучуковую плантацию, которую назвал Форландией.
Но контроль Форда не ограничивался только производством сырья и материалов. Для транспортировки материальных ресурсов и готовой продукции в торговую сеть он вкладывал деньги в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел держать под контролем все товарно-материальные потоки, циркулирующие между более чем 40 его добывающими, сборочными и обслуживающими предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и дилерами его продукции, разбросанными по всему миру.
Это был один из самых грандиозных в истории проектов вертикальной интеграции. Но однажды Форд обнаружил, что нуждается в посторонней помощи. На пике своей вертикальной экспансии компания натолкнулась на преграды, порожденные и общеэкономическими условиями, и правилами государственного регулирования, и профсоюзными ограничениями, для преодоления которых со всей очевидностью требовалось привлечение многочисленной армии независимых поставщиков продуктов и услуг. В конце концов, эффективный маркетинг тоже был налажен благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров). С течением времени Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют наиболее важные функции ничуть не хуже, чем его собственный управленческий аппарат. А по качеству работ и издержкам такие специалисты зачастую оставляли позади собственные подразделения компании Г. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноценными участниками снабженческо-сбытовой сети Форда, а приоритеты в общекорпоративной стратегии сместились от контроля на основе собственности к контролю на основе управления партнерскими отношениями. Такая смена стратегической ориентации позволила сосредоточить финансовые ресурсы компании на развитии ее ключевой сферы компетенции — производстве. Сам Г. Форд из анализа всей этой ситуации вынес такой урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.
Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, в этом большую роль сыграл его характер: он был несгибаемо

жесткий, своевольный и интуитивный человек. Стратегию Форда можно представить одной его фразой: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остается черным».
Генри Форд всегда настаивал на собственном пути, считал своих служащих «помощниками». Если помощник осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. В компании Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.
Альфред Слоун встал у «руля» компании General Motors, когда она находилась на пороге краха в 1921 г. На ее долю приходилось всего 13% автомобильного рынка США. Как личность он был полной противоположностью Генри Форду. Любимыми словами Слоуна стали: «концепция», «методология», «рациональность».
Он разработал и реализовал грандиозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. На претворение в жизнь проекта Слоуна ушло почти 15 лет, но с самого начала он стал приносить результаты. Новацией в проекте Слоуна стала методология аутсорсинга, примененная им за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 г., по крайней мере, в двух направлениях деятельности руководителя: (1) в организации систем управления компаниями и (2) в организации производства.
Относительно первого направления можно сказать, что реорганизованная компания General Motors располагала крупной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения. Со своей стороны. Форд следующим образом расценил предложения Слоуна о реорганизации General Motors: «картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад и вперед, и от ответственности каждый увиливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной».
Относительно второго направления можно сказать, что Слоун предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы выполняют свои функции лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому в основу организации производства он положил метод кооперации узкоспециализированных производств как внутри своей компании, так и за ее пределами.
Таким образом, еще в 30-х гг. XX в. борьба лидеров автомобилестроения наглядно показала, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной,
опираться лишь на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Вынесение производственных функций и функций управления за пределы компании положило начало практическому аутсор
сингу. С 70-х гг. XX в. аутсорсинг в производстве автомобилей является основой организации производственного процесса[2].
Исследования Американской ассоциации менеджмента (American Management Association) показали, что уже в 1997 г. более половины промышленных компаний передали на аутсорсинг хотя бы один компонент своего производственного процесса[3].
Например, компания Toyota в настоящий момент занимается фактически только проектированием, сборкой и реализацией продукции, а большая часть деталей и комплектующих производится сторонними, зачастую небольшими предприятиями. Причем такой способ ведения бизнеса уже давно характерен практически для всех японских изготовителей автомобилей. Автомобильные компании этой страны благодаря гибкости и мобильности своего бизнеса начиная с 1970-х гг. стали стремительно отвоевывать рынок у «большой тройки» автомобильной промышленности США — компаний General Motors, Ford и Chrysler. К началу 1990-х гг. эти три компании потеряли 25% американского рынка автомобилей. И лишь создание альянсов с японскими компаниями и передача части бизнеса на аутсорсинг, причем не только вспомогательных процессов, но и основных, позволили им улучшить положение[4].
По данным ВТО, в 1998 г. лишь 37% стоимости выпускаемого в США автомобиля было создано на родине. При этом 30% стоимости автомобилей направлялось в Южную Корею за сборку машин, 17,5% стоимости шло в Японию на покупку комплектующих и современных технологий, 7,5% — в Германию за дизайн, 4% — в Тайвань и Сингапур за мелкие детали, 2,5% - в Великобританию на рекламу и маркетинг, 1,5% — в Ирландию и Барбадос за обработку данных[5].
Введение термина «аутсорсинг» в теорию менеджмента связано с использованием ресурсов внешних организаций или про
вайдеров (от англ. to provide — «предоставлять услуги») в области информационных технологий. Многие специалисты полагают, что аутсорсинг получил распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и относят начало «эпохи аутсорсинга» к 60-м гг. XX в., а именно — к 1962 г., дате основания Electronic Data System Corporation (EDS). С 80-х гг. XX в. аутсорсинг информационных технологий (/Г-аутсорсинг) является сферой внимания и стратегических интересов крупных корпораций, ставших признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, взявших на себя сопровождение информационных потоков крупных, средних и малых предприятий, сформировала новый, быстро развивающийся сектор бизнеса.
Electronic Data System Corporation была основана в Далласе удачливым бизнесменом и неудачливым кандидатом в президенты США Россом Перро. Первоначально он централизованно подводил балансы для нескольких банков, арендуя ночное время на мэйнфреймах (больших ЭВМ). Но когда EDS принесла General Motors годовую экономию в размере более 4 млрд долл., взяв на себя сопровождение всех информационных потоков этой огромной корпорации, Перро понял, что стоит у истоков нового многообещающего бизнеса. На основе аутсорсинговых соглашений с крупными корпорациями и банками EDS принимает на себя выполнение определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом, успешно занимается П’-проблематикой практически всех типов организаций. В 1998 г. EDS реализует услуги в области Л’-аутсорсинга уже в 44 странах, имея более 9000 клиентов и годовой доход 15,2 млрд долл.
Сотрудники EDS. работая с банками, использовали собственные программные средства. Эти программы, развиваясь, постепенно приобретали ту или иную специализацию и направленность, в зависимости от спроса на услуги. Довольно скоро руководство EDS осознало, что занимается совершенно новым видом услуг, и стало накапливать собственный технический потенциал. В конечном счете некоторые предприятия и организации, понимая, что компания EDS располагает мощным парком собственных технических средств, программным обеспечением и высококвалифицированным персоналом, стали передавать свои информационные ресурсы полностью в ее ведение. Более того, передавался не только набор информационных средств (интеллектуальных активов), но и штат специалистов, который был задействован в обслуживании этих средств. EDS. таким образом, полностью брала на себя ответственность за информационную деятельность заказчика, что приносило последнему весьма ощутимый эффект. К примеру, на заводах General Motors, где впервые в крупных масштабах была
обкатана технология IT-аутсорсинга, затраты на организацию информационной поддержки сократились с 5-8 до 3-3,5 млрд долл. в год. При этом улучшилось и качество информационного обслуживания[6] .
В Германии в 1960—1980-е гг. сложилась практика создания на крупных предприятиях центров по электронной обработке информации, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не располагающим необходимыми техническими возможностями. Как показали специальные исследования, уже в 1974 г. оборот специализированных вычислительных центров Германии, которых к этому времени насчитывалось около 400, составил 1,4 млрд нем. марок[7].
Примером сложившихся взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить широко известные многолетние связи компаний EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Ведущее место среди компаний, специализирующихся в области iY-аутсорсинга, в конце XX в. занимала компания IBM Global Sennces корпорации IBM, имевшая в 1997 г. оборот более 25 млрд долл. и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсеров расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующих технических и программных средств. Повсеместное использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложениям), расположенным у провайдера (Application Sen’ice Providing, ASP). В настоящее время, по мнению аналитиков International Data Corporation (IDC), лидером рынка поставщиков ^SP-услуг является компания Oracle и ее подразделение Oracle Outsourcing, которое обеспечивает для клиентов поддержку как систем управления предприятием (Enterprise Resource Planning, ERP), так и систем управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По собственной оценке Oracle, компании, которые пользуются услугами /Г-аутсорсинга, могут сэкономить более 75% расходов на оплату труда[8].

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого существуют минимум две причины:
  1. Большинство современных компаний стремится к использованию всех новейших достижений науки, техники и технологии, чтобы выпускать качественную и конкурентоспособную продукцию, наилучшим образом отвечающую потребностям покупателей.
  2. Современные технологии, знания и опыт находятся, как правило, в руках специалистов, которые с выгодой для себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на условиях аутсорсинга.
    Это удобно для обеих сторон, так как каждая из них может сосредоточить собственные ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений деятельности. Это приводит к существенному сокращению расходов на производство конечного продукта, так как каждая сторона выполняет именно ту работу, которую лучше всего умеет делать, не прикладывая дополнительных усилий и не вкладывая дополнительных средств в освоение новых видов деятельности. Наконец, это соответствует интересам потребителей, так как они получают продукт наилучшего качества по доступной цене.

В современном менеджменте под аутсорсингом понимают выполнение отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) или бизнес-процессов (организационных, финансово-экономических, производственно-технологических, маркетинговых) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции трех экономических центров, сложившихся к началу XXI в. в мире, — США, Японии и Европы.
Конкуренция является «питательной средой», основой и главной движущей силой аутсорсинга. «В некоторых странах предприниматели все еще могут строить свои планы, рассчитывая на доступность сырья и/или дешевой рабочей силы. В такой ситуации можно сначала не уделять должного внимания снижению затрат и повышению качества обслуживания. Однако в большинстве развитых стран мира любое конкурентное
преимущество достигается за счет знаний, умений и творческих решений. К сожалению, не все эти преимущества долговечны, поскольку благодаря современным технологиям новые знания и умения довольно быстро распространяются среди конкурентов»[9]. Аутсорсинг — продукт современных тенденций развития мировой экономики, противоположных тенденциям монополизации. Это методология адаптации управления организацией к условиям рынка, позволяющая быстро входить в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, а в отдельных случаях и ресурсы конкурентов.
Среда современного бизнеса характеризуется следующими факторами:
  • ускорением происходящих в ней изменений;
  • изменением позиций потребителя;
  • возрастанием конкуренции за ресурсы;
  • интернационализацией бизнеса;
  • дальнейшим развитием научно-технического прогресса;
  • развитием информационных сетей и т.д.

Характер деятельности организации целиком зависит от выбора между производством и приобретением, жизненно важного для производительности и конкурентоспособности. Среди западных ученых и аналитиков проблема этого выбора известна как «таке or buy?» («производить или покупать?»). За последнее время взгляды менеджеров на эту проблему претерпели значительные изменения.
Раньше основными покупателями на рынках были крупные предприятия, приобретавшие главным образом сырье, которое затем сами и перерабатывали. Современный менеджмент делает упор на развитие сильных корпоративных связей, близость к потребителям, производительность и конкурентоспособность. Это подкрепляет идею о снабжении извне.
Совершенно невероятно, чтобы какая-либо одна организация превосходила другие по всем направлениям производства или оказания услуг. Практически это нереально. Поэтому, закупая продукцию и услуги, компании могут сконцентрироваться на своей главной задаче. Такая философия уже привела к существенному разукрупнению предприятий и расширила сферу снабжения производства. Мало того, с возникновением
мирового рынка в обязанности отдела снабжения вошел поиск или создание поставщиков мирового уровня, способных удовлетворить стратегические потребности фирмы.
За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга захлестнула почти все организации. В стремлении сократить размеры фирмы, уменьшить штаты штаб-квартир и сосредоточить внимание на добавочной стоимости и основных, характерных для этой фирмы видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «снабжение извне» ко многим процессам, которые раньше выполнялись самими фирмами. Результаты выполнения этих процессов покупаются у аутсорсеров в качестве услуг. К ним относятся, в первую очередь, обслуживающие процессы (приготовление пищи, обеспечение безопасности, уборка, обслуживание офисной техники и другие процессы обеспечения жизнедеятельности организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Отдельными областями применения аутсорсинга стали транспорт, коммуникации, складское хозяйство, управление недвижимостью и пр.
По мнению Роберта Монзки (Robert М. Monczka) из Мичиганского университета, существуют семь перспективных тенденций, влияющих на стратегию введения аутсорсинга (табл. 1.1).
Таблица 1.1
Тенденции, влияющие на стратегию введения аутсорсинга

п/п
Тенденция Стратегия
1 Глобализация
  • Интеграция стратегии обеспечения/ обслуживания клиента
  • Совместное с ключевыми поставщиками поддержание конкурентоспособности

в вопросах качества, стоимости, доставки, времени и т.д.
  • Модификация структуры/каналов снабженческой базы
2 Информационные
технологии
  • Глобальная стратегическая цепь
  • Связь с важными поставщиками

с помощью электронных средств связи
3 Учет требований внешнего клиента • Интеграция базы снабжения в цепь снабжения внешнего клиента





Окончание табл. 1.1

п/п
Тенденция Стратегия
4 Технология процесса/производства • Союзы стратегических поставщиков с ведущими в отрасли поставщиками технологии
5 Возрастание
сложности
работы
• Необходимость создания обширной базы обеспечения/стратегий поиска источника и точных критериев оценки эффективности относительно стратегических целей
6 Юридические вопросы/защи- та окружающей среды • Решение вопросов защиты окружающей среды наряду с вопросами снабжения
7 Пересмотр/
модификация
  • Пересмотр внешних процессов
  • Модификация устаревших моделей использования внешних источников снабжения

Источник:              Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM
Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994. P. 240.
Процессы экономической глобализации, затронувшие все без исключения национальные экономики, во многом определяют решение проблемы «производить или покупать?» в отношении выбора источника поставок. При правильном использовании международные, или глобальные, источники поставок (,international sourcing, или global sourcing) становятся мощным оружием в конкурентной борьбе.
Причины использования зарубежных источников поставок
При изучении 149 фирм Лаура Бироу (Laura М. Birou) и Стэнли Фаусетт (Stanley Е. Fawcett) выявили причины использования зарубежных источников поставок (табл. 1.2).
Таблица 1.2

п/п
Причина Доля фирм,
%
1 Более низкие цены зарубежных источников 74
2 Наличие зарубежных изделий, отсутствующих внутри страны 49
3 Ориентация фирмы на мировые рынки 28





Окончание табл. 1.2

п/п
Причина Доля фирм,
%
4 Передовые технологии зарубежных источников 26
5 Высококачественные изделия из зарубежных источников 25
6 Обострение мировой конкуренции 19
7 Развитие иностранного инвестирования (предшествует глобальному производству или маркетингу) 17
8 Удовлетворение встречной торговли или местных требований 17
9 Возможность лучшего сервиса или доставки 8

Источник:              Birou L.M. and Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits,
Requirements and Challenges // International Journal of Purchasing and Materials Management, Spring 1993. P. 34.
Следующим за импортом/экспортом ресурсов этапом является импорт/экспорт производственных технологий и ноу-хау, вынесение производства в регионы с более дешевой рабочей силой, создание международных сетевых производственных структур. Эффективность производственной системы, построенной по сетевому принципу, настолько очевидна, что мировая экономическая практика имеет уже множество примеров создания так называемых виртуальных корпораций, когда основные, вспомогательные и обслуживающие процессы полностью вынесены «за пределы» организации — носителя торговой марки (бренда).
«Анализируя логику “глобального менеджмента”, можно выделить следующие, наиболее типичные его особенности. Прежде всего все менее существенное значение имеет фактор местоположения штаб-квартиры компании либо ее ведущих производственных и исследовательских звеньев. Корпорация Ford Motor, например, свои лучшие образцы двигателей производит в Мексике. Texas Instruments выпускает наиболее сложные виды продукции в Японии и там же строит научно-исследова- тельский центр. Для таких компаний все более типичным становится интернациональный состав высшего управленческого эшелона. Гордостью IBM является, например, наличие в составе высшего руководства лиц пяти национальностей»[10].

Компании, ориентирующие свою деятельность на использование ресурсов внешних организаций без учета их национальной или территориальной принадлежности, реализуют на практике методологию глобального аутсорсинга. Глобальный аутсорсинг является формой организации деятельности компании в международном масштабе, непосредственным отражением процессов экономической глобализации. Либерализация торговли и сферы услуг, свободное движение технологий, ноу-хау и продуктов труда людей, вовлеченных в процесс производства продуктов и услуг вне зависимости от национальных границ, формируют новую среду современного бизнеса.
Характерным примером глобального аутсорсинга является офшорное (off-shore) программирование, составляющее значительную часть общего объема рынка /Г-аутсорсинга.
В число 11 крупнейших компаний — заказчиков услуг офшорного программирования входят: IBM Global Sen’ices, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, Affiliated Computer Sen’ices, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Sen’ices, CAP Gemini и Ernstamp;Young. Совокупная доля аутсорсингового направления бюджетов этих компаний составляет 90 млрд долл. В качестве активных поставщиков ресурсов на рынок офшорного программирования выступают Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Гвропы, в том числе Россия.
Немало аутсорсинговых компаний ориентируют свой бизнес на глобальный рынок. Уже известная нам Electronic Data System Corporation развивает сотрудничество с промышленными и финансовыми корпорациями и государственными структурами по всему миру, создавая и реализуя уникальные проекты. Широкую известность приобрели совместные проекты EDS, в том числе по решению «проблемы 2000», с крупными банками, такими, как Citibank и First Union Corporation (США), Commonwealth Bank (Австралия), Royal Bank of Scotland (Великобритания), First National Bank (ЮАР), Kriedietbank и ING Bank (Бельгия), Societe Generate (Франция), Deutsche Bank и его отделения в европейских странах, и др. EDS является также крупнейшим небанковским владельцем сетей банкоматов (только в США ей принадлежит около 6 тыс. устройств) и обеспечивает /Г-сервис сетей банкоматов, принадлежащих непосредственно банкам.

Другие крупные производители технических и программных средств создают специальные подразделения, специализирующиеся на оказании услуг iY-аутсорсинга. Таким образом, практический аутсорсинг развивается вместе с развитием информационных технологий в бизнесе, как это показано на рис. 1.1 на примере /Г-аутсорсинга.
Рис. 1.1. Развитие IТ-аутсорсинга
1980              1990              2000
Рис. 1.1. Развитие IТ-аутсорсинга
Основные этапы развития практического аутсорсинга и факторы, оказавшие влияние на формирование рынка услуг аутсорсинга, показаны в табл. 1.3.
Таблица 1.3 Эволюция практического аутсорсинга
Период Процессы, стимулирующие и характеризующие развитие практического аутсорсинга
Начало XX в. Привлечение организациями специализированных фирм для решения юридических проблем
1920-1930-е гг. Применение метода кооперации узкоспециализированных производств в автомобилестроении
1950-е гг. Развитие процессов экономической интеграции в «послевоенном» экономическом пространстве
1960-1970-е гг. Формирование нового сектора бизнеса — услуги в области /Г-технологий.
Широкое использование аутсорсинга как метода производственной кооперации в промышленности





Окончание табл. 1.3
Период Процессы, стимулирующие и характеризующие развитие практического аутсорсинга
1970-1980-е гг. Рост объемов рынка аутсорсинга в юридической и банковской сферах, управлении финансами, /Г-технологий, промышленности, государственном управлении.
Развитие гибких производств.
Широкое распространение аутсорсинга вспомогательных и обслуживающих видов деятельности
1980-1990-е гг. Формирование глобальных информационных сетей. Формирование рынка on-line сервиса.
Формирование рынка офшорного программирования. Формирование рынка логистических услуг. Распространение концепций TQM и BPR в практике менеджмента.
Распространение систем ERP и CRM в промышленности .
Масштабный экспорт high-tech-TexHonorwi/i в страны Юго-Восточной Азии и Латинской Америки, развитие международного производственного аутсорсинга
Конец XX — начало XXI в. Развитие глобальных информационных сетей и широкое промышленное использование услуг в области IT и телекоммуникаций.
Повсеместное внедрение единых международных стандартов качества.
Практическое использование принципов процессного управления.
Внедрение принципов модульной архитектуры продукта в массовом производстве.
Развитие логистического сервиса и сопутствующих информационных и коммуникационных технологий.
Переход к аутсорсингу бизнес-процессов.
Переход к 100%-ному производственному аутсорсингу ряда крупных h/gh-fech-производителей.
Глобальный аутсорсинг.
Формирование сетевых производственных структур. Реализация крупных проектов в сфере IT- аутсорсинга промышленными корпорациями и крупными банками.
Развитие электронной коммерции.
Появление виртуальных корпораций



С 90-х гг. XX в. аутсорсинг стал предметом систематических научных исследований. С этого времени и до сегодняшнего дня об актуальности темы практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования соответствующих управленческих решений свидетельствует постоянно возрастающее количество научных работ и публикаций как за рубежом, так и в России. Аутсорсинг является необходимой составной частью современных концепций менеджмента, действенным инструментом экономической практики и предметом изучения экономической науки.
  1.   
<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА:

  1. Экологическое право и его исторические корни
  2. 2.3. СФЕРЫ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА Место аутсорсинга в бизнес-системе
  3. РАЗВИТИЕ ОТДЕЛЬНЫХ ВИДОВ УСЛУГ /7-АУТСОРСИНГА Офшорный 1Т-аутсорсинг
  4. Понятие культуры и ее исторические типы.
  5. 7.4. ПРАКТИКА АУТСОРСИНГА РОССИЙСКИХ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ Аутсорсинг на заводе «Северсталь»
  6. Понятие цивилизации и ее исторические типы.
  7. 5 АУТСОРСИНГ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ (ТТ-АУТСОРСИНГ)
  8. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга
  9. Понятие мировоззрения и его структура. Исторические формы мировоззрения.
  10. Понятие социальной структуры общества. Исторические виды и формы социальной общности: семья, род, племя, народность, нация.
  11. Аутсорсинг
  12. з ПРОЦЕСС АУТСОРСИНГА
  13. 6 АУТСОРСИНГ В ЛОГИСТИКЕ
  14. 1 ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ АУТСОРСИНГА
  15. 2 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ АУТСОРСИНГА
  16. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА
  17. Аутсорсинг
  18. Аутсорсинг сферы управления
  19. АУТСОРСИНГ И КООПЕРАЦИЯ
  20. Отказ от невыгодных процессов — аутсорсинг
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -