<<
>>

ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА

  Вслед за решением об использовании аутсорсинга руководство компании должно определить, каким образом будет организована совместная с партнером-аутсорсером деятельность. Различные формы партнерских взаимоотношений характеризуются различной степенью риска, который зависит от множества факторов, таких, как:
  • уже существующие правовые или экономические отношения с потенциальным аутсорсером;
  • количество потенциальных партнеров, предлагающих аналогичные услуги;
  • известность аутсорсера на рынке, его деловая репутация;
  • опыт аутсорсера в реализации аналогичных проектов и др.

Классификация форм и видов аутсорсинга не является в настоящий момент устоявшейся и окончательной, так как партнерские отношения в рамках конкретных соглашений об аутсорсинге могут иметь значительные различия.

Причиной этого являются быстрые темпы развития этого сектора бизнеса, возникновение новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательные ограничения ряда стран и пр.

Форма партнерских взаимоотношений выбирается заказчиком и зависит, в первую очередь, от желания и возможности контролировать и координировать выполнение работы аутсорсером. Степень такой координации определяется правами на владение теми ресурсами, которые задействованы в реализации аутсорсинг-проекта с обеих сторон. Условия соглашения могут предусматривать различные с экономической и юридической точки зрения формы организации деятельности (рис. 2,1).

Внешний аутсорсинг

Внутренний аутсорсинг

g

х

го

О

amp;

=1

о

О

X

X

о

к

о

К

CQ

Рн

о

X

Т

о

Р

о

о

у

amp;

о

X

Т

о

Р

amp;

о

?

ю

с

а

о

а

Возрастающая

иерархическая

координация

Рис.<div class=

2.1. Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта" />

Возрастающая

рыночная

координация

Рис. 2.1. Формы организации деятельности в рамках аутсорсинг-проекта

В зависимости от формы организации совместной деятельности выделяют внутренний и внешний виды аутсорсинга.

Внутренний аутсорсинг выражен в перераспределении функций внутри бизнес-системы с целью сохранения контроля над качеством их выполнения.

При внешнем аутсорсинге выполнение отдельных или взаимосвязанных функций передается внешнему исполнителю-

аутсорсеру, при этом сокращаются доля компании в стоимости готового продукта, а также уровень налогообложения.

Чем выше степень иерархической координации взаимоотношений между партнерами в аутсорсинг-проекте, тем менее задействованы рыночные механизмы. Чем выше степень рыночной координации взаимоотношений, тем вероятнее разрыв партнерских отношений, например, при возможности заключить соглашение об аутсорсинге на более выгодных условиях с другим партнером.

Среди решений о возможном использовании внутренних или внешних ресурсов для реализации отдельных функций или бизнес-процессов могут быть следующие:

Насколько эффективным может быть внутренний или внешний аутсорсинг и какие принципиальные различия для организаций — участников аутсорсинг-проекта несет с собой использование иерархических или рыночных механизмов координации? Разумеется, интересы организации-клиента, связанные с изменением структуры имущества или капитала, связаны с той основной стратегией развития, которая оправдана внешними и внутренними условиями. В ряде случаев сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Недостаточное развитие рынка услуг аутсорсинга отдельных стран или отраслей также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Однако практика бизнеса последнего десятилетия имеет множество убедительных примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость радикального сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство предприятий принимать решения о выполнении силами аутсорсеров тех проектов, для которых раньше изыскивались внутренние резервы. Этому способствует также внедрение принципов инновационного менеджмента и новых методов оценки эффективности инвестиций.

Понимание сущности внутреннего и внешнего аутсорсинга играет первоочередную роль именно для российских предприятий.

Часто интересы собственников и высшего менеджмента российских компаний представляют одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и вынесении отдельных функций за ее пределы, так как не уверены в перспективности именно основной деятельности и не желают попасть в зависимость от поставщиков услуг. Интересы собственников в данном случае противоречат действительно эффективному менеджменту. Первым этапом развития аутсорсинга для российских предприятий является формирование и расширение системы субконтрактных отношений.

В общем случае оптимальное решение состоит в использовании внешнего аутсорсинга для всех функций, не связанных с основной деятельностью компании и лежащих вне сферы ее стратегических интересов. «Пригодными» для использования внешнего аутсорсинга являются «зрелые» функции, т.е. такие, в которых не прогнозируется инновация, способная дать ком

пании стратегические преимущества в будущем. Использование внешнего аутсорсинга приводит в этом случае к следующим положительным результатам:

Однако аутсорсер предлагает готовое решение и может обеспечить выгоды от его использования в ситуации, когда руководство компании уже определило стратегические перспективы, возможности и ограничения развития собственных ресурсов. Аутсорсинг — следствие выбранного пути развития компании, а не причина. Никто, кроме высшего менеджмента компании, не выбирает ее стратегию.

Взаимосвязь факторов, определяющих выбор формы организации совместной деятельности в рамках аутсорсинг-проек- та, показана на рис. 2.2.

Наряду с возможностью нахождения уникальных решений собственных проблем внутренний аутсорсинг позволяет сохранять и развивать собственные компетенции и ноу-хау в тех областях деятельности, которые составляют стратегические интересы компании (например при реализации стратегий диверсификации). При этом рыночная координация взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга открывает возможности применения стандартных комплексных решений, что способствует снижению издержек, а также повышению гибкости в выборе аутсорсера при развитом рынке услуг.

Практический опыт компаний, активно использующих аутсорсинг, наглядно отражает требования к балансу рыночных методов координации отношений с уровнем контроля деятельности аутсорсера, так как:

Универсальность

решений

Рис. 2.2. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — внутренний и внешний аутсорсинг

решений

Рис. 2.2. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — внутренний и внешний аутсорсинг

С точки зрения эффективного использования ресурсов, а также разделения ответственности и рисков можно выделить частичный (выборочный) и полный аутсорсинг.

Частичный, или выборочный, аутсорсинг (partial, или selective, outsourcing) — передача аутсорсеру конкретных функций или частей бизнес-процессов компании. В то же время ряд взаимосвязанных функций выполняется компанией самостоятельно.

Целью частичного аутсорсинга является желание организа- ции-клиента сохранить влияние на планирование, управление и контроль, сосредоточить в своих руках передовые технологии. В ряде случаев частичный аутсорсинг преследует цели освоения организацией новых технологий (например информационных), приспособления к новым условиям деятельности. В практике /Г-аутсорсинга частичная передача функций (управления оборудованием, обслуживание и сопровождение компьютерных систем и т.п.) является наиболее распространенным видом услуг.

Частичный аутсорсинг широко применяется также при разработке новых продуктов, внедрении ноу-хау или дорогостоящих процессов, требующих значительных инвестиций и продолжительных сроков освоения. При этом в реализацию аутсорсинг-проекта могут быть вовлечены ресурсы нескольких организаций, каждая из которых в данном случае снижает долю собственного риска, перераспределяя затраты между партнерами.

Частичный аутсорсинг позволяет уделять значительное внимание индивидуальным запросам организации-заказчика или конечного потребителя, находить специфические решения, отвечающие конкретным условиям деятельности (рис. 2.3). Но самое главное — частичный аутсорсинг позволяет эффективно использовать также внутренние ресурсы организации-заказчи- ка (производственную и технологическую базу, квалифицированный персонал, интеллектуальный капитал). Использование частичного аутсорсинга является одним из методов распространения прогрессивных технологий, стандартов качества и концепций современного менеджмента.

В связи с широким использованием услуг аутсорсинга для реализации лишь части отдельных производственных функций или конкретных задач иногда используется термин «аутгаскинг» (от англ. outtasking). Подобные неологизмы призваны сконцентрировать внимание на характере отношений между партнерами в аутсорсинг-проекте. В частности, ауттаскинг предполагает больший контроль над выполнением порученных внешней стороне конкретных задач, например, обработки бумажных носителей информации и формирования электронной базы данных, обслуживания компьютеров и техники в офисе, приема заявок по телефону и т.п.

Высокая

Низкая

Рис. 2.3. Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Частичный

аутсорсинг

Полный

аутсорсинг

Рис. 2.3. Интеграция сторон в рамках аутсорсинг-проекта

Частичный аутсорсинг дает возможность:

Отношения в рамках частичного аутсорсинга отличаются большей гибкостью, позволяют без значительного ущерба для клиента изменять характер и содержание конкретных заданий. Для российских компаний — клиентов и аутсорсеров — частичный аутсорсинг является хорошей возможностью для выработки схем эффективных партнерских взаимоотношений, приобретения необходимого опыта и перехода к более сложным и дорогостоящим аутсорсинг-проектам.

Полный аутсорсинг (full outsourcing) — передача аутсорсеру отдельных функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и пр.) целиком, с возложением на него также полной ответственности за их выполнение.

Целью полного аутсорсинга является сокращение уровней управления, упрощение внутренних процессов планирования, разукрупнение и декапитализация компании, сокращение затрат, в том числе управленческих. Переход к полному производственному аутсорсингу — одна из современных тенденций в производстве высокотехнологичной продукции в отношении продуктов открытой архитектуры.

К полному аутсорсингу относится также аутсорсинг бизнес- процессов (business process outsourcing, ВРО) — передача аутсорсеру взаимосвязанных функций и видов производственной деятельности, управления ими, а также полной ответственности за их выполнение. Как уже отмечалось, аутсорсинг бизнес-про- цессов непосредственно вытекает из стремления руководства компании использовать на практике положения современных концепций менеджмента. Эта бизнес-технология является следствием стандартизации бизнес-процессов в рамках внед-

Комплексность

решений

Универсальность

решений

Рис. 2.4. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — частичный и полный аутсорсинг

Рис. 2.4. Поиск оптимального решения в рамках аутсорсинг-проекта — частичный и полный аутсорсинг

Взаимосвязь полного и частичного аутсорсинга показана на рис. 2.4.

рения систем менеджмента качества, унификации требований к поставщикам, сертификации производителей продукции и услуг.

Аутсорсинг бизнес-процессов (ВРО) — результат развития современного предпринимательства в целом. По мнению западных аналитиков, эволюция партнерских взаимоотношений в условиях «рынка потребителя» может характеризоваться тремя группами факторов:

  1. технологические (партнерство в сфере совершенствования качества продукции и снижения затрат);
  2. процессные (партнерство в сфере совершенствования процессов создания стоимости);
  3. предпринимательские (партнерство в сфере реорганизации предприятия или рынка).

Изменение конфигурации бизнес-системы — следствие изменения роли партнера-аутсорсера в результате формирования новых, комплексных предложений на рынке услуг IT-аутсорсинга, что связано с возрастанием роли IT в современном бизнесе (рис. 2.5)[27].

Качественно новый подход к организации деятельности компании на основе ВРО и то влияние, которое ВРО уже сегодня оказывает на глобальный рынок, позволили ряду исследователей говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о самостоятельной форме аутсорсинга. В частности, Институт аутсорсинга (Outsourcing Institute, США) объединяет все виды услуг аутсорсинга в две группы: аутсорсинг бизнес-процессов и IT-аутсорсинг. Такой подход объясняется формированием рынка услуг аутсорсинга со стороны крупных поставщиков. Действительно, рынок услуг аутсорсинга эволюционирует в сторону расширения компетенции аутсорсеров: от простой специализации в IT- области до полной поддержки всей коммерческой деятельности компании-клиента высокотехнологичными решениями на основе самых совершенных программных и технических средств.

Выбор между частичным или полным аутсорсингом как формой организации бизнеса с целью наиболее эффективного использования ресурсов компании и ее собственных компетенций, оптимальным разделением ответственности и рисков может быть осуществлен при помощи матрицы «уровень — качество компетенций» (рис. 2.6).

Степень совершенствования процессов

Требования клиента

              gt;•

Реорганизация

Возрастание роли IT

предпринимательской

деятельности

Реинжиниринг

бизнес-процессов

Сbps)

Совершенствование

технологии

Вклад в создание стоимости

Единичные Сервисные Аутсорсинг
услуги пакеты IT и бизнес-
в сфере IT IT процессов

Предложения на рынке услуг

Рис. 2.5. Развитие современного предпринимательства на основе информационных технологий (IT)

Рис. 2.6. Матрица «уровень — качество компетенций»

и обеспечение ресурсами

Рис. 2.6. Матрица «уровень — качество компетенций»

Обобщая данные о формах сотрудничества партнеров в рамках аутсорсинг-проекта, сформулируем критерии, отражающие сущность отдельных форм аутсорсинга (табл. 2.1). Каждая форма аутсорсинга имеет свои преимущества, выражаемые в повышении эффективности и конкурентоспособности организации в конкретных условиях реализации соглашения об аутсорсинге.

Таблица 2.1

Формы аутсорсинга и их характеристики

Критерии Формы

аутсорсинга

Качественные

характеристики

Рыночная координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге Внешний

аутсорсинг

  • Высокая гибкость в выборе партнера-аутсорсера

и условий соглашения;

  • рыночные факторы цено- обрзования;
  • аутсорсер — партнер по бизнесу
Иерархическая координация отношений в рамках соглашения об аутсорсинге Внутренний

аутсорсинг

  • Высокий уровень контроля за деятельностью партнера-аутсорсера и качеством выполняемых работ;
  • возможность непосредственного влияния на цену услуг
Создание совместного предприятия Внутренний

аутсорсинг

  • Сохранение финансового контроля;
  • сохранение присутствия на рынке;
  • возможности диверсификации
В выполнение работ вовлечены внутренние ресурсы организации- клиента Частичный

аутсорсинг

Аутсорсер несет ответственность только за:
  • выполнение отдельных видов или части работ;
  • снижение рисков;
  • возможность сохранения и развития ноу-хау;
  • обучение в рамках проекта;
  • возможность подбора индивидуальных решений

Окончание табл. 2.1

Критерии Формы

аутсорсинга

Качественные

характеристики

Выполнение работы полностью осуществляется за счет ресурсов аутсорсера Полный

аутсорсинг

Аутсорсер полностью отвечает

за:

  • выполнение работы;
  • возможность применения стандартных решений;
  • снижение стоимости услуг;
  • сокращение уровней управления
Вынесение за пределы организации взаимосвязанных функций (бизнес-процессов) Аутсорсинг

бизнес-

процессов

  • Децентрализация управления;
  • декапитализация;
  • реструктуризация бизнеса

В зависимости от конкретных видов деятельности, в которых специализируется аутсорсер, можно выделить отдельные виды аутсорсинга. К самостоятельным видам аутсорсинга можно, например, отнести:

  

<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА:

  1. 6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации
  2. 8.3. Торговые посредники: основные виды, целевая ориентация, предварительные стратегические аспекты формирования каналов
  3. Необходимость аутсорсинга в исследованиях рынка
  4. ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА
  5. АУТСОРСИНГ И КООПЕРАЦИЯ
  6. 1.3. АУТСОРСИНГ В ПРОИЗВОДСТВЕ  
  7. АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
  8. ОПРЕДЕЛЕНИЯ И ТЕРМИНОЛОГИЯ АУТСОРСИНГА
  9. ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА
  10. Аутсорсинг сферы услуг
  11. СТРУКТУРА ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА
  12. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния
  13. «ЗА» И «ПРОТИВ» АУТСОРСИНГА ИЛИ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ «ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?»
  14. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ АУТСОРСИНГА Оценка и сопоставление затрат
  15. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
- Исторические дисциплины - Маркетинг и менеджмент - Пищевая промышленность - Политология - Право - Психология - Транспорт - Учебники по бизнесу - Философия - Экологические дисциплины - Экономика -
Яндекс.Метрика