<<
>>

АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

  Аутсорсинг как новая концепция построения бизнеса

формирует принципиально новый взгляд на будущее не только отдельных фирм, но и предпринимательства в целом. Успех менеджмента состоит в постоянном совершенствовании компании, гибкости и адаптивности, предпринимательской инициативе и компетенции.

Конкуренция на открытом рынке, где определяющую роль играют уже не только соотношение цены и качества продукции, а и возможности наилучшего удовлетворения потребностей клиентов, спектр предоставляемых сопутствующих услуг, сокращение времени выхода на рынок новых товаров, обладание интеллектуальной собственностью и другие преимущества компании, заставляет менеджеров использовать новые концепции управления, которые охватывают такие понятия, как всеобщий менеджмент качества (total quality management, TQM), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR), построение рациональных «тонких» структур управления (lean management), «стройное производство» (lean production), управление человеческими ресурсами (human resources management), сокращение (downsizing) и децентрализация (decentralization).

Все современные концепции менеджмента в конечном счете направлены на повышение эффективности и конкурентоспособности организации. По мнению Дж.Б. Хейвуда, руководство компаний, по крайней мере крупных, традиционно использует в рамках одного проекта, направленного на повышение эффективности, три элемента:

  • применение современных методов управления;
  • внедрение информационных технологий;
  • привлечение консультантов по вопросам управления.

Современные методы управления основаны на последовательном использовании всех доступных методов и приемов, предлагаемых концепциями TQM и BPR. При этом TQM преследует цели улучшения существующих технологических процессов, BPR требует от компании пересмотра и такой реорганизации функций, которая привела бы их в соответствие с требованиями клиентов.

Применение новых информационных технологий,

в том числе систем планирования ресурсов и управления предприятием (enterprise resource planning, ERP), обеспечивает снижение издержек обслуживания бизнес-процессов. Преобразования, которым подвергается компания в процессе внедрения доступных инструментов повышения эффективности и конкурентоспособности, осуществляются в рамках отдельных проектов, для разработки и реализации которых приглашаются квалифицированные специалисты. Мнение специалистов-консультантов чрезвычайно важно для компании еще и потому, что профессиональный «взгляд со стороны» позволяет выявить реальные потребности клиентов компании.

Основные принципы аутсорсинга: «заниматься тем, что можешь и умеешь делать лучше, чем другие» и «поручать другим то, что они делают лучше и дешевле» гармонично вписываются во все современные концепции управления. Реорганизация всей деятельности компании в соответствии с требованиями международных стандартов качества, внедрение принципов процессного управления, постоянное совершенствование (continuous improvement) бизнес-системы должны рассматривать аутсорсинг отдельных функций или бизнес-процессов в качестве одной из стратегических альтернатив. Перспектива привлечения ресурсов внешних организаций открывает перед компанией гораздо больше возможностей, чем перспектива постоянного внедрения своими силами всевозможных «патентованных новинок», не говоря уже о затратах, с которыми это связано.

Новые концепции менеджмента и преобразования в структуре управления современной организацией находят свое отражение в конкретных тенденциях:

  • построение системы маркетинга и сбыта, ориентированной на максимально полное удовлетворение потребителей; развитие понятия бренда; создание сбытовых сетей;
  • выделение инновационного менеджмента в отдельное направление, построение систем управления знаниями и интеллектуальным потенциалом организации;
  • стандартизация и унификация бизнес-процессов, внедрение всеобщих систем качества (TQM)\
  • переход от функциональных принципов управления к процессному управлению, внедрение реинжиниринга бизнес- процессов в практику деятельности организаций;

  • повышение требований к эффективности и качеству биз- нес-процессов в условиях ограниченных возможностей инвестирования;
  • переход от иерархических систем управления персоналом к эффективным системам управления человеческими ресурсами;
  • активное внедрение информационных технологий в управление, ERP- систем;
  • возрастание роли систем планирования и учета, основанных на критериях эффективности деятельности организации в целом, развитие методов функционально-стоимостного анализа, ABC-анализа и др.;
  • углубление специализации, формирование производственных сетей и др.

Совокупность этих тенденций определила эволюцию современной организации, называемую переходом от модели OEM (original equipment manufacturing — производитель продукции собственной марки) к модели VBO (vehicle brand owner — владелец торговой марки или бренда).

В сфере производства высокотехнологичной продукции традиционно реализуется цепочка: ODM (original design manufacturer — разработчик изделия и/или дизайна) — OEM (original equipment manufacturer — производитель изделия, имеющий торговую марку или бренд) — СЕМ (contract equipment manufacturer — контрактный производитель, производящий изделие под торговой маркой заказчика OEM).

Технологически замкнутая компания или холдинг, построенная с использованием традиционных моделей и концепций менеджмента, ориентирована на «рынок производителя». В свою очередь, FBO-компания ориентирована на «рынок потребителя» и целиком специализируется на управлении продажами, разработке новых продуктов, управлении ноу-хау и инновациями, развитии интеллектуального капитала. Производство же построено на основе размещения заказов у внешних организаций, т.е. на основе производственного аутсорсинга (рис. 1.8).

Формирование VBO-модели — заключительный этап использования полного аутсорсинга производственных бизнес- процессов. Однако аутсорсинг как стратегическая альтернатива доступен практически на любом этапе развития организации.

Стратегия

Низкий уровень запасов за счет организации прямых поставок

Стратегия

«притягивания

потребителя»

Ориентация на потребителя активов

«навязывания

продукции»

-*              Бренд-капитал

Ориентация на производство

              Человеческий капитал

Высокий уровень не завершенного производства, запасов

              Оборотный капитал

Передача производства внешним структурам (СДС)

Концентрация производственных активов

              Физический капитал

Рис. 1.8. Модель эволюции современной организации<p>

Рис. 1.8. Модель эволюции современной организации

Привлечение ресурсов других организаций, которые уже зарекомендовали себя на рынке с наилучшей стороны, обеспечивает необходимый качественный уровень продуктов и услуг.

Вынесение отдельных функций и бизнес-процессов за пределы компании предполагает передачу аутсорсеру также и ответственности за их выполнение, что при разумном построении системы контроля значительно сокращает и соответствующие расходы. Сокращение количества подразделений несет с собой сокращение уровней управления, рационализацию структуры управления. Использование новейших достижений в сфере коммуникаций и обработки информации, а также современных средств управления на основе компьютерных технологий, которыми обладают аутсорсеры, позволяет значительно снизить расходы, в том числе и расходы на персонал. Вся бизнес-сис- тема становится более управляемой. Однако построение такой системы — сложная комплексная задача. Компания, которая на практике развивает идею о передаче аутсорсеру ряда функций или бизнес-процессов, скоро замечает, что решение об использовании аутсорсинга влечет за собой существенные изменения всей системы управления, которые не могут быть реализованы «в один прием».

Среди целей использования аутсорсинга можно выделить стратегические и оперативные. В качестве стратегической цели выступает последовательная концентрация на основной деятельности организации, ее основных умениях, отличающих организацию от конкурентов. Вся прочая деятельность, в которой организация не отличается от конкурентов, а возможно, и проигрывает им, может быть вынесена за ее пределы. Так была сформулирована стратегическая цель аутсорсинга еще в 1993 г., и с тех пор именно стремление сосредоточить все внутренние ресурсы и возможности на развитии ключевых компетенций в деятельности организации, усилении ее конкурентной позиции ориентирует менеджмент на поиск партнеров по аутсорсингу. Нельзя упускать из виду также необходимость и возможность снижения затрат в результате использования аутсорсинга. Как правило, общие затраты аутсорсера на выполнение той же деятельности существенно ниже, благодаря его специализации в конкретной области и высокой квалификации, а также известной экономии, связанной с масштабом производства (economies

of scale). Снижение издержек является основной оперативной целью и мотивом использования аутсорсинга.

Формирование нового «лица» компании при использовании аутсорсинга осуществляется в результате подготовки и реализации аутсорсинг-проекта. Аутсорсинг-проект — это целенаправленное изменение бизнес-системы на основе методологии аутсорсинга, с установленными требованиями к качеству результата, определенными ограничениями ресурсов (материальных, финансовых, людских и пр.) и специфической организацией. Соответственно формируются новые связи и отношения между отдельными элементами бизнес-системы, материальные, информационные, финансовые и другие потоки внутри нее.

Разработка и реализация аутсорсинг-проекта — комплексный процесс, включающий в себя принятие целого ряда стратегически важных для организации управленческих решений. Внедрение аутсорсинга в практику деятельности компании может быть самостоятельной целью и результатом проекта, если уже созданы необходимые предпосылки для «проведения в жизнь» такого решения, например, имеется успешный опыт партне- ра-аутсорсера в реализации аналогичных проектов. В других случаях использование аутсорсинга является составной частью общей программы повышения эффективности предпринимательской деятельности организации, например в рамках реструктуризации промышленного предприятия.

«Вряд ли найдется много крупных организаций, которые за последние 15 лет ни разу не подвергали некоторые из своих основных и второстепенных функций воздействию проектов, направленных на снижение затрат и повышение эффективности»[25]. Если проект направлен на поиск внутренних резервов снижения затрат, то необходимо признать, что эти резервы имеют свои естественные ограничения и, кроме того, снижение затрат одним из подразделений компании не означает повышения ее эффективности в целом. Преимущества аутсорсинг-проекта состоят в том, что он последовательно приближает организацию к возможности наиболее полного соответствия требованиям рынка за счет использования не внутренних резервов, а внешних ресурсов. Аутсорсинг-проект направлен на:

  1. поиск путей снижения затрат за счет использования ресурсов аутсорсеров (внутренние резервы аутсорсеров уже мобилизованы, а участие в аутсорсинг-проекте создаст внешнему партнеру новые дополнительные возможности снижения затрат);
  2. повышение качества продуктов/услуг и наилучшее соответствие требованиям клиентов (аутсорсер уже обладает необходимыми конкурентными преимуществами);
  3. высвобождение собственных ресурсов и возможность их целенаправленного использования для развития и совершенствования собственных компетенций и приобретения дополнительных конкурентных преимуществ.

Тем не менее практика показывает, что аутсорсинг-проект не всегда приводит компанию к желаемому уровню конкурентоспособности. Среди причин возможных неудач можно выделить следующие:

  1. быстрота изменения предпочтений потребителей (связана, как правило, с темпами технического прогресса, когда прогнозы развития жизненного цикла отдельных продуктов не оправдываются из-за появления и бурного развития замещающих технологий; в качестве примера можно привести смену форматов записи звука и изображения);
  2. недостаточная проработка самого аутсорсинг-проекта (отсутствие объективной информации, недостаточное экономическое обоснование и т.п.);
  3. неправильный выбор партнера-аутсорсера;
  4. неоправданное вынесение за пределы организации основных функций или бизнесобразующих процессов.

Чтобы избежать серьезных ошибок и отдельных проблем в подготовке и реализации аутсорсинг-проекта как части комплексной программы повышения эффективности и конкурентоспособности организации на основе современных концепций менеджмента, необходимо понимать, какие реальные преимущества может получить каждая из сторон — участниц проекта и с какими рисками связано решение об использовании аутсорсинга для клиента. Прежде чем рассмотреть отдельные этапы аутсорсинг- проекта, а также возможные преимущества и недостатки аутсорсинга, остановимся на основных терминах, определяющих сущность управленческих решений в пределах рассмотрения теории аутсорсинга.

Вопросы для контроля и обсуждения

  1. Дайте определение аутсорсинга.
  2. Каковы истоки практического аутсорсинга?
  3. В чем состоит экономическая сущность аутсорсинга?
  4. Каковы основные причины использования аутсорсинга в современном бизнесе?
  5. Что такое глобальный аутсорсинг?
  6. Каковы основные этапы эволюции аутсорсинга?
  7. В чем различие между аутсорсингом и традиционными формами кооперации?
  8. Приведите примеры производственного аутсорсинга.
  9. Выделите основные тенденции развития современного рынка услуг аутсорсинга.
  10. Какую роль играет аутсорсинг в современном менеджменте?

ф Литература

  1. Аникин Б.А. Место автомобильной промышленности в воен- но-экономическом потенциале США. — М.: ИМЭМО АН СССР, 1968.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.
  3. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учеб. пособие / Под ред. проф. Б.А. Аникина. — М.: ИНФРА-М, 2003.
  4. Джадж П. Индия развивает индустрию аутсорсинга. По материалам ZDNet, 30.01.2003.
  5. Друкер Питер Ф. Практика менеджмента: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
  6. Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. —М.: Дело, 2003.
  7. Киселев А.Н. Субконтракция: действенный механизм организации производства // Компас промышленной реструктуризации. № 1. 2002.
  8. Субконтракция: Методическое пособие. Межрегиональный центр промышленной субконтракции и партнерства, http:// www.subcontract.ru.
  9. Форд Г. Моя жизнь, мои достижения. — М.: Финансы и статистика, 1989.

  1. Форд Г. Сегодня и завтра. — М.: Контроллинг, 1992.
  2. Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ.: Пер. с англ. — М.: Изд. дом «Вильямс», 2002.
  3. Baden-Fuller С., Targe ttD., HuntB. Outsourcing to outmanoeuvre: outsourcing re-deflnes competitive strategy and structure // European Management Journal. Vol. 18 (3). 2000.
  4. Blrou L.M., Fawcett S.E. International Purchasing: Benefits, Requirements and Challenges // International Journal of Purchasing and Materials Management. Spring, 1993.
  5. Bryce D. J., Useem M. The Impact of corporate outsourcing on company value // European Management Journal. Vol. 16 (6).

1998.

  1. Cassidy G. Contracting Out. Kingston, Ontario, 1994.
  2. Monczka R.M. Purchasing 2000: Building the Infrastructure. NAPM Annual International Purchasing and Materials Managements Conference Proceedings, 1994.
  3. Outsourcing: Eine strategische Allianz besonderen Typs / Hrsg. von W. Koelner-Frost. Berlin: Erich Schmidt, 2000.
  4. Sloan A.P. My Years with General Motors. Sidwick and Jackson, 1965.
  5. Taylor F.W. Scientific Management. Harper and Row, 1947.
  6. WilkirchenF. (Hrsg.) Outsourslng-Projekte erfolgrelch reallsleren. Stuttgart: SchKffer-Poeschel, 1999.
  7. World Trade Organization. Annual Report 1998. Geneva: World Trade Organization (WTO), 1998.

  1.  
<< | >>
Источник: Аникин Б.А., Рудая И.Л.. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М,. — 320 с. — (Высшее образование).. 2009

Еще по теме АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА:

  1. 6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации
  2. 8.1. Сущность канала распределения и роли участников
  3. 15.1. Концепция управления продажами: практическая структура анализа
  4. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  5. Оперативная реструктуризация: комплекс мер по восстановлению платежеспособности компании
  6. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
  7. ПРЕДИСЛОВИЕ
  8. ПРЕДИСЛОВИЕ КО ВТОРОМУ ИЗДАНИЮ
  9. ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА
  10. 1.3. АУТСОРСИНГ В ПРОИЗВОДСТВЕ  
  11. РАЗВИТИЕ МИРОВОГО РЫНКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА
  12. АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
  13. ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА
  14. 6.3. УСЛУГИ ЛОГИСТИЧЕСКИХ ПРОВАЙДЕРОВ
  15. 7.2 РОССИЙСКИЙ РЫНОК /Г-АУТСОРСИНГА
  16. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ РОССИЙСКИХ ПРЕДПРИЯТИЙ И РАЗВИТИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО АУТСОРСИНГА
  17. Аутсорсинг на российских фармацевтических предприятиях
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика