Задать вопрос юристу

6.4.12. Организационно-экономическое поведение менеджера-бизнесмена и менеджера-руководителя [181, 18-41]

Организаторская деятельность менеджера - бизнесмена предполагает, прежде всего, самоорганизацию его действий. Он должен сам постоянно показывать образец исполнительской дисциплины и требовательности, стремиться к тому, чтобы принимаемые им решения были четкими, конкретными и реальными.
При этом необходимо учитывать, что совместная деятельность людей, организованных в коллективы, вызывает эффект совместного усилия, превышающий полезный результат суммы составляющих его членов.

Отмечая позитивный результат коллективных действий, ученые замечают при этом, что результат комбинированного труда или вовсе не может быть достигнут единичными условиями, или может быть осуществлен лишь в течение гораздо более продолжительного времени, либо же лишь в карликовом масштабе... Помимо той новой силы, которая возникает из слияния многих сил в одну общую, при большинстве производительных работ уже самый общественный контакт вызовет соревнование и своеобразное возбуждение жизненной энергии, увеличивающее индивидуальную производительность отдельных лиц.

Достигается это целенаправленной полезной деятельностью индивидуума, исходя, прежде всего, из мотивов успеха коллектива, благодаря органической взаимосвязи индивидуальности и коллективизма, единства их при организации и развитии коллектива, поскольку только в кол лективе индивид получает средства, дающие ему возможность всестороннего развития своих задатков, и, следовательно, только в коллективе возможна личная свобода.

Следует отметить, наряду с этим, справедливость утверждения исследований о том, что позитивные результаты комплексного усилия не наступают автоматически. Чтобы этот результат можно было достигнуть, необходимо еще, чтобы совместное усилие было надлежаще синхронизировано, чтобы не только цели, но и средства деятельности были согласованы, чтобы подбор участников совместной работы был правильным,— короче говоря, чтобы коллективное действие было организовано, сформулированы и определены функционально связанные действия и причинные отношения деятельности. Именно поэтому организованным эффектом коллективной деятельности можно назвать тот дополнительный полезный результат, который получен при хорошо организованной коллективной деятельности, или положительную разность между прибылью от достигнутого при этом результате и той прибылью, которая может быть получена при простой сумме взаимных усилий.

Повышению организационного эффекта коллективной деятельности в значительной мере способствуют совершенствование управления, улучшение морально-психологического климата коллектива, вскрытие новых резервов подъёма эффективности групп за счет оптимизации вза-имоотношений ее членов, совершенствования стиля и методов работы руководителя, повышения уровня его организаторской работы по координации, концентрации и комуляции практической деятельности членов трудового коллектива, направленной на выполнение общих задач, стоящих перед людьми.

Конечная цель организаторской деятельности состоит в обеспечении эффективности дела или комплекса дел. И что бы ни делал руководитель, он должен ясно осознавать конечную цель, видеть пути к этой цели, понимать свой статус и как менеджера, и как бизнесмена, и как квалифицированного специалиста, предоставленные ему права и возложенные обязанности, ответственность за действия, реализация которых приводит или не приводит к намеченной цели.

То есть менеджер и бизнесмен должен иметь развернутую структуру своей организаторской деятельности с выделением самостоятельных подчиненных и руководимых видов работ, взаимоотношений организатора и организуемых, единоначалия и коллегиальности, выступающих ведущими на разных этапах выполнения задания в зависимости от уровня развития коллектива, условий, цели, места и времени действий.

Следует отметить к тому же, что для успешной организаторской деятельности нужны еще особые качества, свойства и способности человека. Если их нет от природы, они должны развиваться, формируя лидеров, «капитанов бизнеса», предпринимателей, имеющих особые свойства личности, которые обеспечивают успешное овладение той или иной деятельностью и эффективное ее осуществление.

К тому же надо учитывать, что современные условия предъявляют качественно новые требования к организаторской деятельности менеджеров и бизнесменов. Что нужно сделать? Как распределить работу? Кого поставить ответственным исполнителем? Какие дать указания в деятельной реализации предложения или идеи столько творчества и инициативы, что это, пожалуй, имеет не, меньшее значение, чем сама идея.

Нашим менеджерам и бизнесменам следует учитывать, что структура личности, способной к организаторской деятельности, складывается из трех необходимых, компонентов: общих способностей (они необходимы, но недостаточны), специфических свойств (без них нет орга-, низатора) и индивидуальных различий, позволяющих очертить типы организаторов. Исследователи считают, что только вместе эти три характеристики составят обобщенный портрет организатора как деятеля и что связаны они, с направленностью личности, подготовленностью ее к организаторской деятельности и рядом личных качеств, которые можно, назвать общими качествами. По их мнению, эти качества в структуре личности организатора проявляются не только у способных людей, но и у тех, кто организатором может не стать. Эти общие качества следующие:

практичность ума – практическая сметка, способность применять знания, опыт

в жизненной практике, в той или иной ситуации;

общительность – открытость для других, готовность общаться, потребность

иметь контакты с людьми;

глубина ума – способность доходить до сущности явлений, видеть их

причины и следствия, определять главное;

активность – умение действовать энергично, напористо при решении

практических задач;

инициативность – особое творческое проявление активности, выдвижение

идей, предложений, энергичность, предприимчивость;

настойчивость – проявление силы воли, упорства, умение доводить

дело до конца;

самообладание – способность контролировать свои чувства, свое

поведение в сложных ситуациях;

работоспособность – выносливость, способность вести напряженную рабо

ту, длительное время не уставать;

наблюдательность – умение видеть, мимоходом отметить примечательное,

сохранить в памяти детали;

организованность – способность подчинить себя необходимому режиму,

планировать свою деятельность, проявлять

последовательность, собранность;

самостоятельность – независимость в решениях, умение самому находить

пути выполнения задачи, брать на себя

ответственность.

Для менеджера - бизнесмена весьма важно обладать специфическим организаторским свойством, которое можно представить, по мнению исследователей, как организаторское чутье. Под этим можно понимать способность бьстро и глубоко вникать в психологию другого человека и «отражать» его, умело меняя тон и форму обращения, средства и мотивы действия. Обладающий организаторским чутьем менеджер или безнесмен легко определяет, на что способен тот или иной работник, легко улавливает изменения взаимоотношений в коллективе, умело группирует людей в зависимости от их симпатий и антипатий, что является проявлением психологической избирательности менеджера или бизнесмена. Часто предприниматель говорит: «так мне подсказывает чутье», «чувствую, что здесь надо поступить именно так, а почему так, объяснить не могу».

Менеджерам и бизнесменам рекомендуется овладеть идеями эмпатии, то есть развивать всвоей деятельности способность к сопереживанию, умение поставить себя на место другого и пережить его состояние. Эмпатия является одним из показателей психологической избирательности личности. Организаторское чутье позволяет предпринимателю найти для каждого его место в общем строю, согласно индивлдуальным особенностям характера, психологическому складу и т. п.

Можно согласиться с исследователями, что чем напряженнее работа, чем сильнее утомление, чем сложнее ситуация, тем нужнее, насущнее эта практически-психологическая подготовка вожака, его умение соразмерить реальные возможностиности с поставленными задачами, привести их в соответствие друг с другом.

Способный предприниматель точно определяет стимулы интереса к работе. Одного он может пожурить, другого отругать наедине, третьего похвалить принародно, а в ином случае, где, казалось, нужно реагировать бурно, он промолчит.

Весьма важно деловому человеку развивать свойство практически-психологичес -кого ума с тем, чтобы прочно усваивать и творчески применять передовой опыт деятельности, легко и свободно переносить прежний опыт на новые виды деятельности, в новые условия бизнеса и предпринимательства, работая с индивидуальности конкретными личностями, каждая из которых является определенным деятелем.

В структуре индивидуального подхода в организаторской деятельности менеджера и бизнесмена важным представляется выработка психологического такта. В частности, он выражается в способности найти подхсд к людям, во внимательности, чуткости, умении выбрать единственно верный способ отношений с работником, тонкости восприятия субъективных особенностей людей.

Если организатор проявил психологичёский такт, нашел нужный тон, прибегнул к известной доле иронии, чтобы сбить, погасить зарождавшуюся вспышку, и это была не обдуманная заранее форма поведения, а моментальная реакция, обусловленная целым комплексом мотивов, то именно такой менеджер или бизнесмен может обеспечить единство организаторской деятельности в различных сложных и непредвиденных условиях предпринимательства.

Психологический такт бизнесмена, менеджера, руководителя — это не в последнюю очередь умение всегда оставаться собой самим, сохранить качества, благодаря которым его понимают и ему доверяют.

Задача руководителя состоит в том, чтобы интуитивное сделать осознанным. И немалую роль здесь играет эмоционально- волевая воздейственность, выражаемая в способности влиять на других людей, объединяя их своей волей, мыслями, чувствами, мобилизуя и направляя их энергию. В организаторской деятельности бизнесмен воздействует и делом, примером, и словом, и убеждением, вскрывая причинную связь явлений, доказывая их логическую последовательность, объясняя и разъясняя, что и как надо делать.

Менеджерам - бизнесменам следует учитывать, что способность воздействия на других выражается в требовательности организатора. При этом под требовательностью бизнесмена мы имеем в виду не случайные, эпизодические, разово возникающие требования, а постоянную стабильную требовательность.

Следует учитывать также индивидуальные особенности менеджера и бизнесмена как организатора, определяющие индивидуальный диапазон деятельности данного человека — диапазон деловой, возрастной, динамичный. К тому же в структуре организаторской деятельности весьма важно уточнить конкретный участок организаторской работы, предстоящее дело. Отдача значительно возрастет, если дело найдет своего организатора, а предприниматель — свое дело.

Сложно давать рекомендации по оценке и экономизации действий менеджеров - бизнесменов с целью самооценки ими фактического уровня управленческой деятельности и последующей разработки мер по совершенствованию своего стиля и методов работы, повышения им своих личных и деловых качеств. Вероятно, следует рассмотреть общие критерии оценки деятельности менеджера и разработке рекомендаций по экономизации его действия.

Для повышения уровня работы менеджера первичного трудового коллектива ему прежде всего важно проанализировать свою работу, выявить, изучить и исследовать применяемые им методы, формирующие стиль работы, установить параметры трудового процесса, проанализировать побудительные причины и направление работы; виды деятельности и затраты времени по его трудовые навыки, все аспекты выполнения задания членами коллектива. Такой подход будет способствовать анализу всех факторов, влияющих на длительность элементов трудового процесса и позволит раскрыть суть, дать комплексную оценку деятельности менеджера, определить стиль и методы работы, раскрыть элементы их рационализации. При этом мы исходим из необходимости прежде всего, самопознания деятельности руководителя первичного трудового коллектива как первой необходимой предпосылки активности развивающейся личности. Поскольку, не осознав себя, не сопоставив себя с другими, не оценив свего «я» и своей деятельности, человек не способен к самооценке, к самопознанию и совершенствованию. Мысленному рассуждению о своих действиях и поведению, соотнесению их с поведением и действиями других людей, изучению успехов и неудач в системе эффективной и целенаправленной деятельности менеджера должен предшествовать анализ элементов последовательности по выявлению, изучению и исследованию методов и стиля работы с целью установления параметров трудового процесса менеджера. Этот комплекс работ мы рекомендуем выполнить по следующей схеме.

* Анализ побудительных причин и направлений вашей деятельности. Анализируются действия, в результате которых вами достигнуты определенные результаты. Определяется уровень выполнения работ, который вы можете с достаточным основанием ожидать от своих членов коллектива. Устанавливается качество каждого аспекта решаемой проблемы. Выполняя эту работу, необходимо ориентироваться не на один присест ее вьполнения, а на удовлетворительное ее решение в течение нескольких недель в процессе повышения эффективности управления своей сферой деятельности. Необходимо глубоко проанализировать результаты собственной управленческой деятельности в коллективе и на их основе сделать широкие обобщения, что явится исходным пунктом ваших целеустремлений по повышению качества, стиля и методов работы. В дальнейшем под этим углом зрения и будет представлен перечень действий, позволяющих цроанализировать работу руководителя.

Задача состоит в том, чтобы ориентировать менеджера и бизнесмена самостоятельно анализировать и оценивать труд членов коллектива, перейдя затем к плановост и системности его действий, вырабатывать научный подход, оригинальные творческие решения применительно к конкретной ситуации на всех уровнях и ступенях управления. Один из основоположников и организаторов систем труда П. М. Керженцев писал применительно к этому: «Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Важно научиться работать так, чтобы работа была легка и чтобы она была постоянной жизненной школой». Приступая к анализу своего труда, не ограничивайтесь лишь сбором и констатацией отдельных фактов, характеризующих ваш стиль и методы работы, а вскрывайте сущность, побудительные причины и направления вашей деятельности, выявляйте частные и общие закономерности присущие вашему стилю, измеряйте силу их действия в реальной действительности, проверяйте свои абстрактные умозаключения с результатами практики. Исходите из того, что анализ это лишь начальная стадия совершенствования вашей деятельности как менеджера. При его помощи расчленяются и изучаются составные части, количественные и качественные характеристики вашего стиля деятельности. Однако истинное его познание достигается путем обобщения исследуемых частей в зависимости от их значимости, что позволит самопознать, а в дальнейшем повысить качество и культуру вашего труда, как руководителя.

* При этом целесообразно анализировать уровень применения технических знаний для планирования и составления графика работы коллективы в установленных пределах, степень убеждаемости членов коллектива в принятии этих планов и их выполнении, получаемые отчеты и принимаемые решения о действиях, уровень составленных отчетов и полноту передачи вышестоящим и нижестоящим инстанциям информации, степень убеждаемости вышестоящего руководства в принятии рекомендаций, степень содействия вышестоящему руководству в решении общих и специальных проблем.

* Объктивно оцените свои права. Определите власть, которую вы имеете благодаря статусу руководителя коллектива, занимаемому в настоящее время, который вытекает из правовых норм. Всесторонне взв возможности достижения оптимальных результате на основе принимаемых вами решений в условиях организа ционного воздействия, складывающегося между вашим коллективом и вышестоящим уровнем управления. Оцените применяемые средства и приемы прямого управляющего воздействия вышестоящего органа на ваш коллектив путем установления регламента его деятельности, организационного нормирования, методического инструктирования, а также прямое распорядительное воздействие этого органа в виде приказов и распоряжений по ликвидации отклонений или временных изменений в соот ветствии с управленческой иерархией, периодичность и интенсивность такого воздействия. Определите правовые рамки в области производственно-хозяйственной деятельности, планирования, хозрасчета, контроля деятельности коллектива и т. п., степень закрепления их в соответствующих должностных инструкциях, положениях и других нормативных актах. Установите области, в которых вы имеете полную свободу действий, и области, где действуете с меньшей свободой. Не ограничивайтесь при этом поверхностной констатацией фактов. Объективно оценивая свои права, установите потенциальные возможности вашего коллектива; социально-психологическую атмосферу в нем.

* Сделайте письменный перечень своих обязанностей. Напишите заново список своих обязанностей в соответствии с занимаемым статусом руководителя коллектива. Не доверяйте памяти при составлении списка. Составляя перечень своих задач, помните, что каждая задача, обуславливаемая вашим статусом менеджера или разрешаемая благодаря ей, дает вам определенные полномочия. По существу, она является предписанием, требующим определенного результата, который вы можете разрешать самостоятельно, не обращаясь к вышестоящим должностным лицам. Каждую категорию задач излагайте на отдельном листе бумаги. В ваш перечень включите все права, которые вы фактически имеете, и все права, которые могут возникнуть у вас при определенных обстоятельствах. Не оставляйте ничего не учтенным и не описанным. Такой список (перечень) поможет вам не толькопостоянно контролировать свои действия, внимательно просматривая его, но и, при необходимости, доверять я поручать членам коллектива часть своих полномочий, оставляя всю полноту власти за собой.

* Анализ текущих вопросов, возникающих ежедневно. Ализируются работа с вышестоящим руководством, оперативные производственные совещания, беседы с членами коллектива, контроль исполнения заданий и т.д.

* Анализ повторяющихся вопросов в более длительных циклах. Анализируются месячные и квартальные совещания, регулярные посещения вышестоящих инстанций и подчиненных участков, беседы и обсуждения периодически составляемых отчетов и сводок, собрания, участия в заседании Совета коллектива и т. п. Следует отметить, что некоторые руководители первичных трудовых коллективов, уделяя слишком много внимания снабженческим, организационным вопросам цеха или участка, затрачивая на это много времени, иногда нерационально организуют выполнение текущих, ежедневных задач, редко беседуют с исполнителями по сути их работы, мало уделяют внимания сбору и переработке первичной информации. Вследствие может оказаться, что перспективные планы не подкрепляются необходимой информацией, не согласуются с текущим положением дел, не подкрепляются инициативой членов коллектива.

* Анализ вопросов, сроки для которых не поддаются точному определению (нерегулярные и исключительные). Анализируются нерегулярные и исключительные работы, связанные с авариями, устранением неожиданных прорывов в производстве, снабжении и т. д., с вызовом в вышестоящие организации, с требованиями внеплановой информации и отчетов, со специальным контролем, проверками.

* Изучение и анализ трудовых навыков. Предполагает процедуру по изучению и анализу трудовых навыков с целью дальнейшего их улучшения и рационализации. Необходимость выполнения этого обуславливается тем, что прежде, чем исправлять свои трудовые навыки, необходимо знать все о том, что вы делаете, как и почему вы это делаете. Выполняя эту работу, не пытайтесь вспомнить или представлять ваши трудовые навыки за какой-то определенный период, необходим постоянный их анализ и изучение.

* Точная опись рабочих привычек предполагает собой процедуру по учету и описанию всего того, что вы делаете, как это вы делаете и почему вы делаете это так, а не иначе. Лучше всего это выполнять в специальном журнале, сделав его всеобъемлющим отчетом о вашей профессиональной деятельности. При описании трудовых навыков не пренебрегайте привычными мелочами, ибо недостатки вашей работы могут корениться именно в выполнении обычных мелочей, к которым вы так привыкли. Вы не должны ждать результатов до тех пор, пока не вырисуются контуры ваших навыков в работе. Еще до завершения этой работы вы обнаружите большое количество деталей, загромождающих ваш день, на которые попусту тратится время. Начинайте избавляться от них, | как только вы их обнаружите.

* Учет расходуемого времени. Накопление в формации о фактическом использовании рабочего времени и продолжительности отдельных видов вашей работ по базовой специальности для руководителя коллектива является весьма важным. Необходимо правильно организовать и систематически проводить учет времени, которое вы расходуете в течение достаточно длительного периода. Это позволит вам раскрыть действительную картину ваших трудовых навыков. Выполняя эту работу, .необходимо учитывать, что для составления и изучения ваших трудовых навыков может потребоваться значительное время. Во всяком случае, уже к концу месячного срока изучения вы сможете увидеть общие контуры своихих трудовых навыков. Для выполнения этой работы некоторым руководителям приходится преодолевать психологический барьер, недопонимание важности этой работы. Ее частое игнорирование приводит к связанному с недостатком времени напряженному трудовому темпу — явлению присущему деятельности многих менеджеров. Некоторые руководители в течение дня сменяют несколько десятков различных видов работ и тем самым создают себе иллюзию того, что везде и во всем они успевают. Однако, анализ их работ свидетельствует о том, что, тратя минимум времени на максимум различных видов работ, они не могут дать глубокий анализ реальной действительности; как результат — принимаемые ими решения носят поверхностный характер. Такие руководители впадают в постоянно уйкоряющуюся «текучку» срочных дел. Они не имеют возможности акцентировать достаточно времени на решение кардинальных проблем, стоящих перед коллективом. Это зывает новую волну экстренных нерешенных текущих вопросов. Менеджер подчас отвлекается на различные второстепенные, малозначимые вопросы, вопреки интересам решения главной задачи. Если из-за нехватки времени менеджер удлиняет свой рабочий день, тем самым он уменьшает свое свободное время; которое могло бы пойти на самообразование, интеллектуальное развитие, повышение эффективности его труда, тем самым руководитель отстает от повышающихся требований времени, входит в противоречие с ним.

* Анализ и изучение собственной работы по специальности. Анализируется индивидуальная работа по своей основной специальности и смежным специальностям, соответствие их тарифно-квалификационному разряду , справочнику и другим нормативным документам.

*Анализ и изучение затрат времени по руководству работой других. Анализируется организационная деятельность в коллективе, координация, инструктаж по специальности, воспитание и контроль действий членов коллектива, распорядительство как функция управления.

* Анализ и изучение затрат времени на самообразование. Анализируются виды профессионального обучения, повышения общеобразовательного уровня, чтение газет и журналов, общей литературы, материалов научно-технической информации и др.

* Анализ и изучение затрат времени на общественную работу. Анализируется работа в общественных организациях цеха и завода, участие в собраниях, работа в местных органах государственного управления, различных комиссиях.

* Анализ и изучение затрат времени на разъезды и прочие потери времени. Анализируется неиспользованное рабочее время, время на проезд до работы, служебные разъезды, ожидания, помехи и пр. Следует отметить, что организация личного труда — отнюдь не личное дело менеджера. Неупорядоченность рабочего дня, вечная занятость, бессистемность в работе менеджера или бизнесмена, бесконечная штурмовщина, спешки создают во всем коллективе малоэффективный режим работы, что отражается на общих итогах работы коллектива.

* Комплексная оценка труда. Определение стиля руководства менеджера или безнесмена. Стиль и характер руководства, присущий конкретному менеджеру на базе проведенного анализа и его индивидуальных психофизиологических особенностей, может детально и подробно проанализирован и описан. Комплексная оценка определения стиля руководства менеджера производится путем выявления и изучения методов и стиля его работы. При этом рассмотрению подлежат как положительные, так и отрицательные сторону его деятельности. Выполняя эту работу, необхидмо учитывать, что оценка должна опираться на глубоко обоснованные, характерные и объективные сведения о деятельности менеджера. Необходимо абстрагироваться от его отдельных, случайных ошибок. Оценивая действие менеджера, нужно исходить из основных показателей выполнения производственных задач, стоящих перед коллективом, заботы о дальнейшем повышении квалификации, потенциальных возможностей его дальнейшего роста, повышении деловой квалификации членов коллектива и овладения ими смежными профессиями, уровня проводимой им воспитательной работы и т. п.

Менеджер может и сам дать более-менее объективную оценку своего труда, определить стиль своего руководства.

Преимуществом данного стиля руководства является централизация, оперативность воздействия на коллектив и т. п. Его применение оправдывается в случаях, когда отсутствуют дисциплина и порядок в коллективе, запущена работа и нет времени на ее постепенное исправление, коллектив попал в сложные и опасные условия производственной деятельности.

Недостатками данного стиля руководства является; снижение эффективности работы членов коллектива, т. к. жесткие условия не позволяют рабочим проявлять самостоятельность и инициативу. Происходит процесс подавления инициативы рядовых членов коллектива и, как следствие этого, возникает неудовлетворенность последних своей работой и положением, считающих, что их знания, силы, опыт и квалификация не находят должного применения.

Следует учитывать также, что у менеджера при длительном применении авторитарного стиля работы могут выработаться авторитарные черты характера. Такой менеджер берет на себя всю ответственность, стремится к единовластию даже тогда, когда в этом нет необходимости.

С ростом производства, масштабностью и повышением сложности решаемых коллективом задач, объективная реальность обычно превосходит границы психофизиологических возможностей такого менеджера. Стиль его работы становится все менее эффективным и действенным. Подбирая себе помощников, такой менеджер исходит не столько из их деловых качеств, сколько из желания иметь «своих» безотказных исполнителей.

Если при разработке и принятии решений вы учитываете мнение коллектива, обсуждаете и согласовываете с ним вопросы,.привлекаете его членов к контролю за " принятыми решениями, передаете часть своих вопросов, менее сложных и важных высококвалифицированным поддлчиненным, обеспечиваете их достаточной информацией |я представления перспектив своей работы и т. п. – вы меиеджер демократического типа. Менеджер такого типа сочетает самостоятельность коллегиальностью, действует последовательно, планомерно, деловито, но без учета дефицита времени.

Преимущества и положительные моменты этого стиля руководства состоят в том, что создаются реальные условия для творческой дискуссии, критики и самокритики, развития самостоятельности принятия членами коллектива решения в пределах их компетенции, инициативы, при удовлетворенности их работой. Такой стиль работы способствует коллективной выработке решений менеджером и членами коллектива. Роль менеджера при этом сводится к направляющим функциям, к контролю, учету мнения высококвалифицированных членов коллектива и специалистов по тому или другому вопросу, советам и развитию инициативы членов коллектива, повышению их роли в производственном процессе, распределению ответственности между членами коллектива, созданию атмосферы взаимопомощи, доверия, сотрудничества.

Отрицательным «моментом» данного стиля работы менеджера является его непригодность в условиях дефицита времени, когда необходима четкость и быстрота выработки решений.

Деятельность менеджера либерального типа, характеризуемая минимальным вмешательством в жизнь коллектива, подвержена случайностям и стороннему влиянию, непоследо­вательна. Он недостаточно требователен к нарушителям дисциплины, к низкой квалификации исполнительности, Иногда его действия могут сводиться к удовлетворению определенных желаний, побуждений некоторых членов коллектива или личностей, имеющих влияние на этого менеджера. Осложнения во взаимоотношениях членов коллектива рассматриваются им как отрицательное явление. Дискуссии, обсуждения вопросов и проблем весьма условны и формальны. Авторитет такого менджера как руко-ия первичного трудового коллектива недостаточно устойчив. Такрй стиль поведения возможен и целесообразен в условиях высокосознательного и высокоорганизованного коллектива при сугубо индивидуальном и творческом характере труда работников, самостоятельно планирующих, организующих и контролирующих свою работу.

В экономизации действий менеджера - бизнесмена, то есть в превращении их в более экономные или более производительные, чрезвычайно большое значение имеет приобретение ими навыков работы по рекомендациям рациональной организации труда. Интересны замечания одного из оснавателей теории организации труда П. М. Керженцева о двух типах организаторов: организаторах-стратегах, создающих планы и предвидящих события, и оперативных организаторах, которое умеют быстро ориентироваться в сиюминутной обстановке и принимать решение. П. М. Керженцев также разработал правила организаторской деятельности – рекомендации начинающим.

Разрабатывая рекомендации по экономизации действий, ученые отмечают, что любая экономизация действий не может выходить за пределы противоположной ей на первый взгляд активизации действующего субъекта. Постулат активизации действующего субъекта (пожалуй, наиболее важное положение всей теории эффективной организации деятельности) заключается в стремлении вести себя активно, как можно более энергично. А это означает:

– использовать всю энергию, необходимую для выполнения заданий;

– не экономить произвольных импульсов, хотя бы и связанных с предельно возможными, но необходимыми усилиями;

– как можно более напрягать внимание; вовлекать в движение зависимые от

нас органы, инструменты и т. д.;

– предоставлять своей аппаратуре всю необходимую свободу движения и в наибо

лее полном объеме пользоваться ею;

– не позволять зависящим от нас процессам протекать без нашего руководства, развивать инициативу как самопроизвольное выполнение действий, как действия не по приказам и не по чужим советам, поучениям, подсказкам.

Инициатива в виде рационализации трудового процесса предполагает ряд действий, в результате; чего можно выполнять работу наиболее производительно.

Прежде всего, в процессе трудовой деятельности ориентируйтесь на выполнение самой важной работы и используйте свое время наиболее продуктивно для решения действительно важных задач. Для этого рекомендуется определить те виды работ, которые вы делаете лучше всего и планировать их на наименее продуктивное время дня, оставив действительно продуктивное время на решение задач более трудоемких и сложных.

В своей трудовой деятельности учитывайте следующее:

+ в каждую работу необходимо входить постепенно и систематически увеличивать свои усилия. Обусловливается это тем, что успех умственного труда может быть обеспечен лишь тогда, когда работник постепенно включается в него, а не напрягает с самого начала все свои силы;

+ условием высокой производительности является равномерная и ритмичная работа. Обусловливается это стремлением организма к определенному постоянному режиму, подчеркнутому И. П. Павловым в понятии динамического стереотипа. В связи с этим систему своей работы менеджер должен подчинить определенному ритму, т.е. прежде всего, стараться выполнять регулярно повторяющиеся работы в одно и то же время дня;

+ необходимо отрабатывать привычку последовательности и системы в работе, способствующей логическому продвижению от меньшего к большему, от простого к сложному, от легкого к трудному. При этом необходимо добиваться систематичности и относительного спокойствия при решении важных вопросов, требующих большой сосредоточенности;

+ с целью рационализации своего труда целесообразно завести блокнот, календарь, дневник или журнал. Их надо использовать для оперативных записей, памяток и т. п., которые, по существу, являются элементами оперативного планирования.

Составление бюджета вашего времени, реального бюджета производительного рабочего времени менеджера и бизнесмена — необходимый элемент плана разумного использования своего производительного рабочего времени, который предусматривал бы дополнительные цели на случай досрочного выполнения или срыва первоначально запланированных работ. При этом необходимо учитывать, что эффективный труд менеджера требует четкой системы организации и планирования работ, распределения ее во времени и ясного представления о целях, которые должны быть достигнуты в процессе работы коллектива и лично менеджера.

Установление сроков и графиков выполнения заданий способствует планомерности работы, сберегает нервную систему. Но кроме планирования сроков необходимо добиваться эффективного использования тех небольших пе риодов свободного времени, которые могут образоваться в процессе работы, появления перерывов и различный пауз. Для этого менеджеру рекомендуется разработать определенный режим дня, который должен им соблюдаться, уточняться и постепенно превращаться в постоянную норму. Сутки делите на строго определенные отрезки времени, отведенные для работы, самообразования, питания, отдыха и т. п. Учитывайте, что режим вносит ритм в деятельность, позволяет выработать необходимые устойчивые привычки. А это значительно сокращает потери времени на всякого рода «раскачки», «вхождение» в работу.

Гибкое планирование времени. Выполняя эту работу, необходимо стремиться к тому, чтобы определенные моменты вашей каждодневной программы были внесены в ваш распорядок дня. Такие моменты зависят от специфики работы менеджера. Однако при планирована задач, решаемых непосредственно вами и членами коллектива, не следует строго регламентировать выполняемые ими работы. Необходимо добиваться от членов коллектива достижения поставленной цели не ограничивая регламентом способа достижения этой цели. В этом случае способ выполнения задач останется полностью в собственной компетенции исполнителя, что явится в некоторой степени условием развития творческих его способностей. Ведь только в ходе действия обнаруживаются неизвестные для этого обстоятельства, которые должен учитывать действующий субъект, приспосабливая к ним свои поступки. Он должен суметь справиться со своими задачами, не теряясь в той обстановке, в которой оказался и которую невозможно было предусмотреть в деталях заранее.

План позволяет равномерно и экономно выполнять задание и контролировать выполнение, ограничивает также не изжитую до сих пор штурмовщину, сверхурочную работу. Он может быть более менее оперативным в зависимости от того, насколько легко будет— в границах выполнимости — по нему ориентироваться и предлагает ли он более экономичное ведение дела именно именно потому, что оно легко выполнимо. Если план ведет в тупик невыполнимости, тогда он просто неоперативен. В числе признаков хорошего плана часто отмечают его единство, сочетая этот постулат с постулатом непрерывности. Единство — это последовательность, понимаемая как внутреннее соответствие, отсутствие противоречий. Непрерывность — это последовательность, понимаемая как целесообразное следование очередных действий, направленных на достижение поставленной цели и расположенных таким образом, что не только одно действие не препятствует другому, но также определенные предшествующие действия являются подготовительными для последующих действий. Оба эти постулата последовательности действий столь выразительно характеризуют любой план, что не требуют специального разъяснения.

Гибкое оперативное планирование предполагает разку плана на день или неделю. Как показывает опыт, дажее непредвиденные работы можно включить в план (Я, зная о них, допустим, утром.

Планируя работу на день, менеджеру целесообразно определить вначале:

1. Кому и какие поручения дать (с указанием срока выполнения);

2. Список лиц, с которыми необходимо переговорить;

3. Где побывать, что обсудить или проконтролировать (например, выполнение

срочных и ответственных заданий);

4. Время для бесед с членами своего коллектива, для участия в собраниях,

заседаниях.

Оперативные гибкие планы можно использовать и для | учета затрат времени, регистрации их выполнения. Это должно войти в привычку, стать эффективным средством борьбы за экономизацию и рационализацию действий.

Минимизация вмешательства как одно из направлений экономизации действий и их дальнейшего совершенствования, обусловлена необходимостью снятия напряжения организаторской деятельности менеджера, выражающейся в постоянном интенсивном и напряженном воздействии на работников в виде приказов, указаний, окриков, одергиваний и т. п., вызывающих высокую степень напряженности и нервозности во взаимоотношениях. Она предполагает необходимость развития взаимодействия отдельных работников, связанных единым предметом труда, взаимопомощи и товарищеского сотрудничества.

Если же вам не удается сминимизировать интервенцию в выполнении задания вашими подчиненными, ориентируясь на использование их собственных резервов для достижения поставленной цели, а отмечается постоянное стремление привлечь вас к тому, чтобы вы вникали в процесс их работы, беря на себя тем самым ответственность за ход и качество ее выполнения, то приучите их быть готовыми четко и ясно отвечать на следующие вопросы:

В чем суть проблемы?

Какие препятствия на пути ее решения?

Что, по их мнению, может и должно устранить существующие препятствия?

Что конкретно они предлагают?

Почему?

Кто (или какие другие службы организации) будут этим действием?

Правило минимизации вмешательства ведет к постулату чистого наблюде-

ния, когда мы стремимся только наблюдать за автоматическим процессом, вместо того, чтобы участвовать в нем. Машина выполняет данную работу вместо человека: замена собственной работы работой машины — это прогресс на пути минимизации интервенции. Однако за машиной необходимо присматривать, а присматривание, или инвигиляция состоит в том, что ведется наблюдение за работой машины и вводятся поправки каждый раз, когда нарушается её функционирование.

Ограничьте количество решений практическими вопросами. Для чего изучите

и проанализируйте свои привычки, приемы и установите затраты времени по ним. Это позволит вскрыть серьезные упущения в использовании своего времени в совершенно неожиданных местах. Отберите принятые, но, оказавшиеся впоследствии, ненужными решения, установите затраты времени на осмысливание не относящихся к делу фактов, отберите преждевременные и непродуманные решения.

Использование средств оргтехники для повышения эффективности труда

менеджера. Продумайте о тех выгодах и преимуществах, которые дает применение средств оргтехники для облегчения и стимулирования эффективности вашей трудовой деятельности. Определите возможность использования в вашей трудовой деятельности и в деятельности членов коллектива различной аппаратуры и вспомогательных средств, являющихся полезными в своей разнообразной обстановке. Исходите из того, что само увеличение состава аппаратуры вообще бывает равнозначным расширению возможности деиствия. Этим можно объяснить старания активного человека увеличить инструментальные ресурсы и расширить сферу использования инструментов, зависящих от него. Чтобы не перегружать рабочее место менеджера средствами оргтехники, проведите оценку необходимости в приборах, машинах и устройствах (от автоматических и полуавтоматических нумераторов, сшивателей, дыроколов, авторучек и точилок для карандашей, до диктофонов, пишущих машин и автоматов, копировально-множительных аппаратов и ЭВМ).

Обычно рассматривают три основных группы проблем, с которыми стал-

кивается менеджер в процессе своих организационно-управленческих действий:

* изучение работы и потенциальных возможностей подчинённых;

* определение целесообразности и условий передачи полномочий под-

чинённым;

* выявление способов эффективного и оптимального доведения решений

до исполнителей и выбор формы обратной связи.

Решение первой группы проблем помогут осуществить проведение ряда

мероприятий:

? определить способности и характер каждого подчинённого (квалифика-

цию и целеустремлённость работника, наличие черт характера, позволяющих сотрудничать с работником, стабильность его отдачи, возраст, желание удовлетворять духовные потребности, возможность творческого освоения своей работы, степень её содержательности и привлекательности, благоприятные условия труда и их влияние на передачу части полномочий данному работнику, интерес работника к карьерному продвижению и возможности создания условий для этого и др.);

? установить техническую и методическую компетентность подчинённых;

? определить способности эффективного выполнения работы и управления

её выполнением;

? найти способы использования характериологических особенностей под-

чинённого;

? воспитание в подчинённых деловых, гуманистических и этических ка-

честв (предприимчивость и реализм, праксеологическую зрелость и моральную устойчивость, умение сосредотачиваться, получать сильное впечатление, стабилизировать его. Отчётливо и точно воспроизводить и использовать в своей деятельности, принципиальность, умение управлять коллективом, усиливать и развивать способности по рациональной организации своей работы и работы других, по руководству ими, дисциплину и трудолюбие, выдержку и терпимость к индивидуальным особенностям характеров сотрудников, при условии, что они не сказываются на общих результатах труда, целеустремлённость, умение вскрывать недостатки. Развивать критику и самокритику, нетерпимость к различным отклонениям и слабостям, неблагоприятно отражающимися на результатах работы, взаимоуважение, объективность критериев оценки работы, беспристрастность, вежливость, приветливость, тактичность, человечность, честность, добросовестность, способность поддерживать передовое, прогрессивное;

? определение возможности выполнения подчинённым задания;

? выяснение потенциальных возможностей и желания социального и про-

фессионального продвижения подчинённых.

Решение второй группы проблем возможно при реализации следующих мероприятий:

+ изучить положительный результат и возможный риск при передаче под-

чинённым части полномочий;

+ изучить общий подход к решению данной группы проблем (т.е. выяснение

при каких условиях передача полномочий нецелесообразна; при каких условиях передача полномочий разрешает принятие решений);

+ определить последствия непередачи части своих полномочий;

+ изучить влияние передачи полномочий различным людям на подчинён-

ных;

+ установить общее взаимопонимание в вопросе о содержании выполнения работы подчинёнными (подготовительная работа при формировании задания, составление перечня индивидуальных мнений о работах, выполняемых подчинёнными с оценкой их сложности, групповое обсуждение этих оценок).

Для решения третьей группы проблем мероприятиядолжны включать в себя:

? использование передачи части своих полномочий для сплочения включен-

ных в группу подчинённых;

? использование части своих полномочий для усиления общей взаимной за-

интересованности подчинённых в совместной деятельности;

? выбор своих помошников и очередных претендентов на наделение полно-

мочиями с учётом мнения группы;

? практика предоставления претендентам на наделение полномочиями права

действовать от имени менеджера;

? пример претендентам в справедливом распределении работы;

? пример оптимальных взаимоотношений с подчинёнными (без заигрывания,

деловитость, открытость, активность, дружественность и т.п.);

? практика передачи полномочий при первой возможности (в качестве сред-

ства усиления уверенности подчинённых в своих способностях, оказание всяческой поддержки при передаче полномочий, прощение ошибок в выполнении переданных полномочий и оказание помощи для их безболезненного исправления, ни в коем случае не использовать властные функции, которые были переданы подчинённому; установление контроля за выполнение делегированных полномочийтолько в пределах установленных и извест-

ных обеим сторонам критериев.

<< | >>
Источник: Голиков В. Д.. Менеджмент. 2007

Еще по теме 6.4.12. Организационно-экономическое поведение менеджера-бизнесмена и менеджера-руководителя [181, 18-41]:

  1. ЧАСТЬ I. МЕНЕДЖЕР, ЛИЧНОСТЬ, ГРУППА В СИСТЕМЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОВЕДЕНИЯ
  2. 6.4.14. Экономическое поведение предпринимателя – бизнесмена и коммерсанта
  3. Различия между руководителем и менеджером
  4. 9.3. Факторы, влияющие на работу менеджера-руководителя
  5. 9.8. Продукт труда менеджера-руководителя
  6. 9.6. Стиль работы и типы менеджеров-руководителей
  7. 6.13. СИСТЕМА МЕЖЛИЧНОСТНЫХ КОММУНИКАЦИЙ РУКОВОДИТЕЛЯ (МЕНЕДЖЕРА)
  8. 9.7.Требования к деловым и личным качествам менеджеров-руководителей
  9. Сравнение представлений менеджера по персоналу и линейного менеджера о функциях системы трудовых ресурсов
  10. КОМПЕТЕНЦИЯ МЕНЕДЖЕРА И ЕГО ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СРЕДА
  11. Сотрудничество линейных менеджеров и менеджеров по персоналу
  12. Организационная среда менеджера
  13. Философия налогового менеджера (руководителя по налогам), лекция о налоговом планировании
  14. 8.4.8 Карьера – форма организационно-экономического поведения*
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -