<<
>>

§ 5.4.2. ВЛИЯНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЗАЦИИ И СРЕДЫ БИЗНЕСА НА ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

На ИС организации и их свойства действует целый ряд факторов, связанных со свойствами самой организации и средой ее функционирования . Рассмотрим влияние отдельных свойств организации на свойства существующей и создаваемой ИС в соответствии с данными определениями организации

Мотивы действий менеджеров по преобразованию ИС организации определяются внешними или внутренними причинами .

В любой момент времени у организации существуют три пути: ничего не делать с ИС, модифицировать существующую или создавать новую ИС внутренние причины, во-первых, связаны с изменениями стратегии и бизнес-модели . Подобные изменения могут происходить в результате решения общей задачи развития организации в продвинутых в технологическом отношении организациях (когда совершенствование или создание ИС рассматривается как техническая часть проектов общего совершенствования организации, а не в качестве отдельных проектов) . В других случаях причиной изменений могут стать частные запросы сотрудников или подразделений (в активно работающих организациях с относительно молодыми менеджерами) Кроме того, преобразования ИС могут стать результатом случайности (при наличии средств и интуитивной потребности купить какую-нибудь ИС «потяжелее») .

Внешние причины связаны с законодательной деятельностью государства, действиями вышестоящей организации и т . п . вопрос, какие причины заставляют организацию менять ИС, в существенной мере влияет на качество осуществления работ по ее созданию, размер и источник финансирования этих работ .

В табл . 5.2 [4] приведены возможные субъекты инициатив по преобразованию ИС и их интересы . В каждой организации можно выделить: институциональные отношения — декларируемые и формально заданные; сложившиеся отношения и распределение власти между группами влияния; подразделения и людей, обладающих реальной властью принятия решений, связанных с выполнением всех стадий изменений ИС; подразделения и людей, наиболее заинтересованных в успехе или неудаче изменений в ИС; подразделения и людей, чье непосредственное сотрудничество необходимо для осуществления изменений в ИС

Таблица 5.2

Субъекты инициатив по изменению ИС и их интересы

Стратегический уровень

Тактический уровень

Оперативный уровень

Субъекты спроса на ИС

Члены корпоративного совета и руководители организации

Руководители производственных подразделений, линейные и функциональные

менеджеры

Менеджеры подразделений, функциональные менеджеры, рядовые сотрудники организации

Субъекты

предложения

ИТ

члены корпоративного совета, руководители организации и главные менеджеры ИТ

руководители подразделений ИТ, менеджеры подразделений, функциональные менеджеры

Персонал ИТ, менеджеры подразделений, функциональные менеджеры, рядовые сотрудники организации

Спрос на ИС

Создание деловой среды, в которой могут быть определены адекватные ИС для удовлетворения спроса и способы их получения

Создание деловой среды, в которой могут быть определены необходимые приложения ИС для удовлетворения спроса и предложения по ИТ-инфраструктуре

Установление в деталях деловых потребностей и необходимых операций ИС и ИТ на оперативном уровне

Предложение

ИТ

Создание управленческой и технической среды, в которой должно иметь место предложение ИТ

Предложения по удовлетворению спроса на приложения ИС и элементы ИТ- инфраструктуры

Предложение ИТ для редизайна и улучшения бизнесопераций достижения операционного превосходства

Успех или неудача процесса создания или изменения ИС в организации, а также то, в какой мере они реально будут использоваться, зависит от учета перечисленных факторов

Информационная стратегия определяет действия организации в части использования ИТ и ис для бизнес-целей, формирования ит-инфраструктуры, структуры и способа управления ит-подразделением) — одна из стратегий организации .

возможны различные стратегические инициативы в части позиционирования ит-стратегии в общей корпоративной стратегии и методы формирования информационной стратегии организации . Определим круг вопросов, ответы на которые поясняют возможные действия организации в части стратегического взгляда на ис Каково состояние бизнеса организации сейчас? Где организация намерена быть, например, через пару лет? Что необходимо для этого сделать? Какие у организации специфические приоритетные цели? Могут ли лучшие информационные системы помочь организации в достижении целей? Должна ли организация использовать автоматизированные иТ и ис для

достижения информационных целей? Какие специфические проекты иТ и ис необходимо осуществить? Как система планирует окупаться, например: уменьшать затраты; создавать дополнительную прибыль; увеличивать объем продаж; оптимизировать запасы? Будут ли создаваться другие преимущества для бизнеса, например: улучшение обслуживания покупателей; сокращение объемов работ для персонала; улучшение качества информации для принятия решений? Насколько этот проект выполним: не слишком ли он амбициозен; есть ли у персонала соответствующие технические навыки; есть ли у организации необходимые ресурсы; придется ли он по вкусу пользователям; есть ли у организации надежный поставщик решений по ис и иТ; есть ли у организации ресурсы квалифицированной помощи?

с одной стороны, внешняя среда (окружение) организации определяет ее рыночную позицию (какие товары и услуги предлагает организация, в каком объеме, какого качества, в каком ценовом сегменте), а также масштабы воздействия на организацию государства, поставщиков, потребителей, профсоюзов и т п с другой стороны, тенденции бизнес-среды определяют необходимость и скорость изменений в ис организации (используют ли покупатели, поставщики и конкуренты больше информационных технологий, чем организация; как развиваются возможности ИТ для данной отрасли бизнеса, как меняется под воздействием ит среда бизнеса организации и т п )

современная организация работает в условиях революций в области технологий, когда изменения происходят очень быстро, оказывая влияние на все .

меняется бизнес и его среда, трансформируются методы и формы управления им, меняются люди, осуществляющие эти изменения . Существенную роль в этом процессе играют информационные технологии масштабы изменения среды бизнеса под воздействием информационных технологий столь огромны и их влияние на ис организации столь существенно, что требуют отдельного рассмотрения . Здесь необходимо отметить, что подобные изменения в бизнес-среде порождают особые стратегии конкуренции в части развития и создания ИС . Чаще всего действия организации по поводу преобразования ИС — это оборонительная стратегия, а не достижение конкурентного преимущества . Если организация внедряет ИС конкретного типа (например, ERP), то она обладает временным преимуществом относительно внедрения подобных систем у организаций-конкурентов . И рынок переходит к новому равновесию, но на новом уровне борьбы таким образом, если организация не предпринимает каких-либо шагов в области развития ИС, то она наверняка проиграет. А если предпринимает — осуществляет реализацию оборонительной стратегии и переходит на новый виток конкурентной борьбы

Очевидно, что подобное правило касается не всех организаций, а лишь тех, у которых существует возможность использовать ИТ в качестве вспомогательного ресурса либо источника новых бизнес-моделей, трансформации существующих форм организации бизнеса (является ли область бизнеса организации зависимой от скорости обработки информации и применения автоматизированных ИТ; где можно получить конкурентные преимущества за счет Ит — в интеграции поставщика с организацией, в производстве, в усилении каналов сбыта; в трансформации способа осуществления бизнес-процессов и бизнес-функций и т п )

В зависимости от сферы деятельности все организации обладают разной информационной интенсивностью . Под этим термином подразумевается степень зависимости осуществления деятельности организации (бизнес-процессов, функций) от скорости обработки информации, необходимой для эффективного осуществления такой деятельности очевидно, что банки, страховые общества, паевые инвестиционные фонды и подобные организации (в основе их бизнес-модели лежит система массового обслуживания) обладают абсолютной (стопроцентной) зависимостью от скорости обработки информации в подобного рода организациях размер вложений в ИТ и ИС создает тот или иной уровень сервиса для клиентов, который внутри организации предопределяется поддержкой информационной системой работы персонала с клиентами .

Характер и качество данной поддержки определяются соглашением об уровне сервиса между ИТ-подразделениями и бизнесподразделениями Примером организации со слабой информационной интенсивностью является горно-обогатительный комбинат Его основные бизнес-процессы и функции в малой степени зависят от скорости обработки информации, поскольку применяемые технологии не нуждаются в управлении с высокой дискретностью, а значит, в необходимости иметь соответствующие автоматизированные ИТ.

Среди множества определений организационной культуры воспользуемся определением, которое дал Эдгар Г. шейн (Organizational Culture and Leadership, 1985) . Организационная культура, с его точки зрения, — это «...совокупность основных убеждений — сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, — которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам» . Организационная культура проявляется в наблюдаемых регулярных формах поведения, нормах, доминирующих ценностях, философии, правилах, организационном климате

Организационная культура связана с мощным сопротивлением изменениям, особенно технологическим . Она гораздо более сильна, чем информационные технологии Организационная культура меняется, когда умирает организация, поддерживающая ее, или когда радикально настроенные группы получают контроль и меняют организационные культурные установки . Ввиду того, что ИС потенциально изменяет структуру организации, ее организационную культуру, политику и характер работы организации, то существует значительное сопротивление со стороны организации и ее сотрудников внедрению ИС и ИТ. Когда менеджеры планируют внедрение новой технологии, они должны оценить возможное сопротивление, связанное с существующей организационной культурой, и решить, какие действия необходимо предпринять для минимизации этого сопротивления .

Характер менеджмента в организации определяет мотивационный или автократический стиль, что приводит к стремлению формирования децентрализованной или централизованной системы управления и, как следствие — различным по данному параметру ИС Кроме этого, в зависимости от характера менеджмента могут по-разному решаться вопросы о составе пользователей ИС и ее участии в принятии решений и т . п .

В § 5.1. 3 определялось понятие «дискретность» в информационных контурах организации в разных отраслях экономики, на разных уровнях управления дискретность (частота) получения информации об управляемом процессе различна Соответственно и необходимость в корректировке данного процесса со стороны органа управления организации будет возникать или не возникать с частотой получения информации таким образом, разный характер дискретности управления определяет характер процедур формирования и дискретность сбора, передачи, обработки и использования информации в ИС организации Отмеченные положения отразятся на компонентах ИС организации следующим образом: с точки зрения формирования процедур ИС организации необходимо предусмотреть возможность прогнозирования состояния объекта управления, и тем самым создать возможность осуществления «управления в условиях упреждающего воздействия»; несомненно, что развитие технологий в составе ИС может уменьшить запаздывания, вопрос лишь в экономической целесообразности подобных действий;

• для непрерывных систем будет характерна направленность на автоматическое управление

Запаздывания и дискретность в организации в существенной мере могут повлиять на классическую управленческую пирамиду, которая приведена на рис . 5 .9 . Если изменчивость объекта управления высока (скорость осуществления бизнеспроцессов и функций на оперативном уровне) и требуется высокая скорость получения информации об объекте управления и принятых решениях, то внутри организации будет происходить смещение центров принятия решений вниз по иерархической пирамиде . Данное обстоятельство связано с тем, что источники информации не будут успевать сообщать актуальную информацию о состоянии объекта управления на стратегический, а возможно, и на тактический уровень, что приведет к трансформации управленческой пирамиды в части размера ее слоев (структура и количество занятых сотрудников организации) и их функций в организации .

Выводы о взаимном влиянии информационной системы и организации касаются некоторого общего взгляда на создание ИС, который связан с ориентацией организации в части создания процедур и сбора информации на накопление знаний . При построении и развитии ИС возникает вопрос о формализуемых и неформализуемых знаниях в организации . Формализуемые знания можно описать в виде управленческих процедур и поддерживать их с помощью процедур ИС . Носителями неформализуемых знаний являются сотрудники организации .

С данной точки зрения все организации можно разбить на два типа . В организации первого типа доминантой является ориентация на персонал — носитель неформализуемых знаний Принадлежность организации к данному типу может определяться спецификой сферы ее бизнеса либо предпочтениями владельцев и менеджеров . В организациях данного типа лица, принимающие решения, понимают, что только часть тех знаний, которые накапливают сотрудники в ходе работы, можно извлечь и поместить в базу данных, причем данная часть несравнимо меньше всего объема знаний данное обстоятельство не приводит к отсутствию базы знаний в организации, однако оно диктует особое отношение к работникам, держателям 70-80 % необходимой информации .

Если сотрудник проработал в компании над проектами в течение нескольких лет, то он представляет значительную ценность для организации, при этом роль процедур ИС — вспомогательная, а задача менеджеров — создание команды, повышение уровня лояльности сотрудников к организации, их удержание

В организациях другого типа доминирует ориентация на знания . Вся информация, независимо от ее существенности и ценности, собирается и формализуется в базах данных. Менеджеры и собственники организации считают правильным создавать формальные правила для исполнения обязанностей сотрудниками, или «управленческие формализмы» . Как показано на рис . 5 .4, степень формализации растет с понижением уровня иерархии управления, что означает использование событийно-сценарного подхода в организации работы сотрудников — для любого события существует предписывающая последовательность действий . Организации данного типа зависят от информационной системы в значительной мере, поскольку персонал представляет множество формальных отчетов, образуя, таким образом, опыт организации, который необходимо хранить в базах данных . роль процедур ис возрастает, поскольку они жестко «сопровождают» действия сотрудников организации, частично заменяя некоторые действия персонала . При данном подходе умаляется роль каждого конкретного специалиста, который может быть достаточно безболезненно заменен в силу «жесткости» процедур ИС, определенности алгоритмов решения управленческих задач . Преобразование ИС в данных организациях означает трансформацию характера осуществления функций и процессов бизнеса, что безусловно косвенно влияет на рыночную привлекательность работы организации с клиентами

Необходимо отметить, что характер дискретности влияет на роль знаний в организации . Чем выше дискретность, тем важнее накопление знаний в организации, поскольку возрастает значимость последствий неправильных решений, т е практически отсутствует право на ошибку например, максимальное количество неправильных решений в сельском хозяйстве при дискретности в один год ограничивается трудоспособным возрастом его владельца . И роль накапливаемых знаний в этом случае бесценна, поскольку возможность устранить брак мала .

Функционально-ориентированная, процессно-ориентированная или матричная организационые структуры, степень централизации управления организации (степень централизации или децентрализации ответственности, прав, функций, информации, ресурсов) приведут к различным по типам ИС, свойства которых будут определяться характеристиками организации . Ролевые функции сотрудников и подразделений организации предопределят состав функциональных приложений ИС .

Функционирование организации связано с осуществлением определенного набора бизнес-функций и бизнес-процессов по управлению производством и реализацией внешних и внутренних продуктов и услуг, на основе принятых технологий управления (процедуры решения задач, системы принятия решений)

Как правило, в организации определена доминирующая основа разделения труда управленческого персонала: функции, процессы или проекты . Данное свойство системы управления определяет формирование ИС как среды реализации функций, процессов или проектов . Более того, поддержка деятельности менеджеров в части принятия решений, анализа информации, организации коллективной работы и использования экспертных систем означает порождение в организации ИС в качестве среды поддержки интеллектуальной деятельности человека

разделение труда на каждом из уровней управления (выделение однородных действий, так как функция управления — устойчивая совокупность однородных специализированных работ (действий, операций), способность реализации которых поддерживается в организации) приводит к закреплению за отдельными элементами управляющей части организации конкретных функций управления: планирования, организации, учета и контроля, мотивации, анализа и регулирования . Данные функции реализуются в разном объеме на разных уровнях управления (в части стратегии, тактики и оперативных действий организации), в том числе могут отсутствовать

Наличие функциональных элементов в управляющей части организации приводит к появлению соответствующих функциональных подсистем в информационной системе (например, подсистема «планирование», подсистема «кадры» и т . п .) . разделение труда в рамках организации может основываться не на функциональном, а на процессном способе, т. е . организация ориентируется на процессы — совокупность разнородных действий (различных видов деятельности), в рамках которых используется один или более видов ресурсов, и в результате этих действий создается продукт, представляющий ценность для потребителя . Таким образом, процесс состоит из функций . Очевидно, что организация может использовать в управлении оба взгляда на разделение труда одновременно

организация или ее подразделения могут быть выстроены как некоторое «интеллектуальное предприятие», в основе управления которым лежит гибкая настраиваемая отчетность . В таком случае основной упор делается на поддержку интеллектуальной составляющей деятельности персонала . Подобная поддержка может иметь вид частных действий в рамках функционального или процессного подходов к управлению, порождая соответствующие подсистемы ИС .

Было бы справедливым, при рассмотрении потенциального характера организации менеджмента компании, отметить и еще одну возможность — организация или ее отдельные подразделения могут быть сосредоточены на выполнении отдельных или множества проектов, что также оказывает существенное влияние на необходимые функциональные возможности информационной системы

Реализация комбинации из всех вышеперечисленных подходов приводит к формированию определенной схемы функционировния организации, порождению тех или иных свойств ис, стандартов ее построения, обращению к соответствующим рынкам систем, обладающих требуемым фунционалом . Для функциональноориентированных организаций информационной системой, обеспечивающей поддержку функций управления, может стать система класса MRP/ERP/CSRP. Его характерными чертами являются: использование функционально-ориентированного подхода в управлении (определяет построение ИС из выделенных модулей, предназначенных для реализации определенных функций); автоматизация функций (приводит к автоматизации управления ресурсами); выделение функций (порождает потребность в стандартизации процедур их реализации, в результате чего создаются стандарты рекомендаций для управления (рис . 5.12 и табл . 5.3)); стандартизация рекомендаций по управлению производством (MRP, MRPII, ERP, CSRP) — это формализованная совокупность понятий и процессов, с помощью которой можно сформировать дескриптивную модель функционирования предприятия, описание наиболее общих правил, по которым должно производиться планирование и контроль различных стадий производственного процесса: потребностей в сырье, закупок, загрузки мощностей, распределения ресурсов и пр ;

Таблица 5.3

Стандарты рекомендаций по управлению

1980-

з годы

Название

стандарта

Область распространения

Действия и решения

MRP (Material

Requirements

Planning

Планирование материалов для производства

Ресурсы = материалы

Что нужно закупать (производить)?

Когда?

Сколько?

MRP - II (Manufacturing Resource Planning)

Планирование всех производственных ресурсов предприятия (сырья, материалов, оборудования и т . д . )

Ресурсы = материалы + мощности + + трудовые ресурсы (частично)

Что мы собираемся производить? Что нам для этого нужно?

Что мы имеем в данный момент?

Что мы должны получить в итоге?

ERP (Enterprise

Resource

Planning)

Объединение всех ресурсов предприятия, к MRP — II добавиляются управление заказами, финансами и т . д.

Ресурсы = материалы + мощности + + трудовые ресурсы + финансы +

+ инфраструктура + сервисное обслуживание + ...

Что мы собираемся производить? Что нам для этого нужно (какие ресурсы)?

Что мы имеем в данный момент?

Что мы должны получить в итоге (включая финансовые результаты)?

2000-

з годы

CSRP

(Customer

Synchronized

Planning)

К функции ERP добавляется взаимодействие с клиентами — оформление наряд-заказа, техзадания, поддержка заказчика на местах и др

Полный цикл от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи

стандартизация управления (носит сугубо конструктивный характер, т . е . их можно использовать в качестве набора инструкций (алгоритмов) по организации процедур системы, передаче данных в заданном формате, регистрации операций в определенном структурированном информационном пространстве); базой для разработки стандартов служит анализ деятельности реально работающих предприятий; эффективность стандартов доказана практикой их применения; развитие концепций носит эволюционный характер, каждая последующая концепция поглощает предыдущую; в стандартах рассматривается вся деятельность предприятия в целом; развитие стандартов приводит к изменению концепции менеджмента, изучению управления «как технологической деятельности» .

Представители данной группы информационных систем: 1С:Предприятие (1C), Axapta (Microsoft), SAP/R3 (SAP AG), Baan V (Baan) и др .

Рис. 5.12. Взаимосвязь стандартов рекомендаций по управлению

Процессно-ориентированные организации используют ИС, которые можно отнести к классу Workflow. Информационная система выступает в качестве среды реализации управления бизнес-процессами, управление рассматривается как вид технологической деятельности . Подобная система характеризуется следующим образом:

1. Организация представлена не в виде простой совокупности подразделений

(центров ответственности), а в виде совокупности бизнес-процессов . Процессы классифицируются на группы: основные бизнес-процессы (источник доходов, определяют профиль бизнеса, продуктивные процессы, имеют стратегическое значение, в перспективе — развиваются или отмирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии организации); обеспечивающие бизнес-процессы (бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы, создают инфраструктуру организации, их выходы могут продаваться на внешнем рынке, они не имеют стратегического значения, в перспективе возможны варианты превращения в основной бизнес-процесс или отмирание в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке (аутсорсинг)); бизнес-процессы управления (бизнес-процессы, нацеленные на управление функционированием организации, обеспечивают выживание и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность); бизнес-процессы развития (бизнес-процессы, направленные на получение прибыли в долгосрочной перспективе, бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации) . Уровни управления бизнес-процессами: управление параметрами бизнес-процессов (оперативное управление — объем, цена, издержки, время, частота и пр .); управление структурой бизнес-процессов (совершенствование и реинжиниринг — набор, порядок, место выполнения работ, порядок документооборота, порядок движения материальных потоков, используемые технологии); управление набором бизнес-процессов (стратегическое управление — конкурентоспособность бизнес-процессов) . В рамках настоящего подхода процессы рассматриваются в качестве единиц,

генерирующих долгосрочный успех бизнеса, т е в организации ориентация на процессы, а не на продукцию . Концепция управления подразумевает, что резервы улучшения ключевых

показателей (издержки, качество, быстрота реакции и т д ) связаны с совершенствованием бизнес-процессов, преодолением их фрагментарности и отсутствия четких взаимосвязей . . Необходимо признать, что существуют и некоторые проблемы описания

бизнес-процессов в организации, которые приходится преодолевать: бизнес-процессы очень фрагментированы; бизнес-процессы не формализованы и не описаны; не распределена ответственность за результат; отсутствует общий взгляд на ситуацию в целом; недостаточность или переизбыток точек контроля; информационное обеспечение бизнес-процессов неэффективно (целостность, полнота, своевременность поступления информации) . К классу Workflow относят программное обеспечение, упорядочивающее

и управляющее задачами, ресурсами и правилами, необходимыми для выполнения бизнес-процесса. Программное обеспечение класса Workflow предоставляет контейнер данных и документов для каждой единицы работы, называемой частицей работы, автоматически маршрутизирует и отслеживает движение таких контейнеров в соответствии с бизнес-правилами к пользователям или «ролям», указанным в определении процесса. Системы Workflow предоставляют средства: описания и управления потоком работ; взаимодействия с участниками потока работ; вызова соответствующих программных приложений и инструментальных средств; автоматического отслеживания последовательности и времени выполнения работ, маршрутов документов, занятости сотрудников на различных стадиях процесса и пр

К наиболее известным представителям этой группы ИС можно отнести систему Domino Workflow.

сравнение характеристик функционального и процессного подходов к управлению приведено в табл . 5.4 .

Таблица 5.4

Преимущества и недостатки функционального и процессного подходов

Функциональный подход

Процессный подход

Достоинства

Менее затратный

Наличие высококвалифицированных, узких специалистов

Есть ответственный за результат в целом

Гибкость, быстрое принятие решений и проведение изменений

Недостатки

Никто не отвечает за результат в целом Отсутствие гибкости, медленное принятие решений и проведение изменений

Эффективность работы подразделений организации зачастую достигается в ущерб ее общей эффективности Проблемы, возникающие на стыках функциональных подразделений

Конфликты между функциональными подразделениями

Более затратный, дублирование работ

Конфликты, возникающие при распределении ресурсов Высокие требования к знаниям и квалификации персонала (широта знаний и умений)

Обратимся к изучению свойств информационных систем, которые используются в качестве среды управления знаниями, т . е . осуществляют поддержку интеллектуальной составляющей деятельности людей . Управление знаниями предполагает использование информации и данных совместно с потенциалом практического опыта людей, их способностями и интуицией . Действия по поддержке процессов управления, как правило, сводятся к организации хранения данных, обеспечению средств анализа данных, выявлению и структурированию знаний, обеспечению взаимодействия между сотрудниками при коллективной работе, распространению знаний, осуществлению экспертизы, приобретению знаний от экспертов и построению экспертных систем . Блок «Анализ накопленной информации» и некоторые из АРМов (связанные с аналитикой) составляют информационно-аналитическую систему организации

На практике ИС и ИТ, ориентированные на поддержку интеллектуальной составляющей деятельности человека, способны предоставлять инструменты по следующим направлениям: извлечение знаний (из опыта организаций и людей) и разумное их применение с целью выполнения конкретных задач; сбор, систематизация и «сжатие» до обозримых пределов огромного количества текущей информации, циркулирующей в системе управления; управление документооборотом, расширенное за счет системы анализа и принятия решений; управление знаниями; создание хранилищ данных и средств «добычи данных» из поступающих от приложений для хранения и анализа; полнотекстовая индексация и поиск документов по их содержанию; разработка тезауруса, обеспечивающего интеллектуальный поиск путем хранения иерархий, отношений и подобий терминов; поддержка запросов на естественных языках на основе лингвистических инструментов; построение семантических сетей для хранения смыслового содержания документов в виде сети действий над объектами для поиска по сетевым образцам; построение «обучающихся» интеллектуальных инструментов поиска и извлечения документов

Представители данной группы: системы поддержки принятия решений (сППр), экспертные системы (например, ExSys), системы управления документооборотом (например, Documentum), Olap-технологии, технологии Data Mining и т п

особый подход к информационным технологиям используется в проектноориентированных организациях (аэрокосмические, строительные, оборонные, нефтехимические, проектные, научно-исследовательские организации, организации с мелкосерийным производством и т п ), которые осуществляют реализацию проектов, различающихся по составу и структуре, предметной области, основным сферам деятельности, масштабам длительности, сложности и прочим параметрам реализация проектной деятельности предполагает наличие в организации методологии по управлению проектами . управление проектами получило международное признание как один из способов достижения целей, разработки новых продуктов и услуг, а также реализации новых технологий .

Значительное число организаций, использующих проектные методы управления, сформировали спрос на создание единых методологических подходов к управлению проектами, следствием чего послужило появление стандартов управления проектами . Например, в руководстве, описывающем американский стандарт PMI PMBoK (PMI — Project Management Institute), свод знаний по управлению проектами представлен девятью областями знания: управление интеграцией проекта; управление предметной областью (содержанием и границами) проекта; управление проектом по временным параметрам; управление проектом по стоимостным параметрам; управление качеством проектов; управление проектными коммуникациями; управление поставками и контрактами в проекте; управление персоналом проекта; управление рисками проекта

современный подход к управлению проектами характеризуется переходом от концепции управления отдельными проектами к методологии ЕРМ (Enterprise Project Management) суть EPM сводится к управлению организацией, основанному на том, что все стоящие перед ней цели и задачи могут быть достигнуты посредством реализации целостной системы одновременно выполняемых проектов В рамках другого подхода — PPM (Project Portfolio Management — управление портфелями проектов) — предприятие рассматривается как совокупность портфелей программ и проектов, которые реализуются в соответствии со стратегическими планами и первоочередными задачами соответствующих организаций .

Популярность и эффективность методов и средств управления проектами привели к появлению разнообразного программного обеспечения для управления проектами (например, Microsoft Project), а также ИС управления проектами, обеспечивающими поддержку проектного офиса c контролем всех проектов, работ, распределения трудовых, материально-технических и финансовых ресурсов в рамках проектов одной организации или группы организаций ис-про- ект ориентированной организации выступает в роли среды реализации управления проектами (например, Primavera) и обеспечивает выполнение следующих задач: стандартизация процесса администрирования проекта; автоматизация документооборота по проекту; многопроектное планирование, контроль и бюджетирование всех проектов в организации; календарно-сетевое планирование, управление ресурсами; анализ проектов и портфелей проектов по показателям (исполнение договорных обязательств в ходе проекта, общая картина выполнения показателей по всем, нескольким или одному конкретному проекту, укрупненный анализ по выбранным категориям, статьям затрат и структуре работ, контроль сроков и фактических результатов); обеспечение совместной работы персонала в веб-приложениях; поддержка корпоративной базы знаний по выполненным проектам; поддержка принятых корпоративных, государственных и международных стандартов; анализ класса «что — если», управление рисками проекта .

Формальность управленческих процедур основана на уровне их формализации,

т . е . представления в виде детерминированного алгоритма решения управленческой задачи . Ранее формализация была определена как степень, с которой организация зависит от формальных правил и фиксирования операций (см . рис . 5.11) . Учет данных факторов в ис организации означает: порождение в рамках процедур системы стандартизированных алгоритмов решения задач управления организацией; «жесткое» сопровождение и поддержка операций сотрудников со стороны

ис; построение процедур частичной и полной замены операций, выполняемых сотрудниками, действиями ис на оперативном и тактическом уровнях иерархии управления

Американский институт программной инженерии при университете Карнеги Меллон (Carnegie Mellon University (Software Engineering Institute)) разработал целый ряд моделей по созданию и оценке программного обеспечения, в частности интеграционную модель организационной зрелости CMMI (Capability Maturity Model Integration) . Позднее данная модель в разных вариантах использовалась в различных методах как оценки программного обеспечения (например, SW-CMM), так и оценки зрелости управления ИТ-службой (ITIL, CobiT, и т . п . ) . Основные концептуальные положения этой модели можно использовать для оценки уровня зрелости управленческих процедур организации, процедур ИС, а также процессов управления ИС и ИТ в организации (в том числе и ИТ- подразделением)

Для незрелой организации характерно отсутствие эффективных и воспроизводимых управленческих процедур, наличие «импровизации» в работе сотрудников, «героических усилий» для достижения результата, постоянное пребывание в режиме «кризисного управления», дефицит процедур ИС должного качества.

Зрелая организация, напротив, обладает эффективными и воспроизводимыми управленческими процедурами, соответствующими документами и регламентами для персонала и будущих сотрудников, необходимыми процедурами ИС, адекватными процедурами управления ИС и планами ее развития для измерения зрелости организации целесообразно использовать некоторую градацию уровней зрелости

Если применять интеграционную модель организационной зрелости для управления в организации, то, в соответствии с ее положениями, организация может находиться на пяти уровнях зрелости . При этом характеристики ее управленческих процедур, процедур ИС и процессов управления ИС и ИТ можно классифицировать и соотнести между собой, как показано в табл . 5.5 . Следовательно, повышение эффективности управления организацией в данном случае можно рассматривать как движение в трех направлениях (или трех измерениях уровня зрелости) (рис . 5 .13): в направлении совершенствования управленческих процедур; в направлении развития зрелости процедур ИС; в направлении развития процессов управления ИС и ИТ

Рис. 5.13. Измерения уровня зрелости процедур организации

В каждый момент времени организация находится на каком-либо определенном уровне зрелости по каждому из данных направлений . такое состояние организации можно сравнивать с лучшей организацией в области бизнеса или отрасли работы организации, либо с «лучшей практикой» (benchmarking) или международными стандартами . Чем выше уровень зрелости организации, тем более предсказуемыми и качественными становятся управленческие процедуры, процедуры ИС и процессы управления ис и ит

Менеджеры организации оставляют за собой право выбора последовательности мероприятий, ведущих к совершенствованию системы управления . Однако любое подобное мероприятие или действие можно рассматривать как управление процессом перехода организации из состояния, в котором она находится в момент времени с определенным уровнем зрелости по каждому из трех измерений, в следующее состояние, характеризующееся другими характеристиками по измерениям уровня зрелости

Данный процесс носит итерационный характер . Очевидно, что можно предположить существование некоторой зависимости между возможностью улучшения процедур по одному направлению от уровня зрелости процедур по другим измерениям

Нужно иметь в виду, что каждый уровень зрелости является результатом работы организации в следующих направлениях: персонал (компетенция, уровень образования); бизнес-функции и бизнес-процессы (способы осуществления деятельности); информационные и другие технологии (для поддержки изменений в персонале, бизнес-функциях и бизнес-процессах); управление (цели и результаты, которые должны быть достигнуты) и управленческие процедуры; характер воздействия ИТ на бизнес-функции и бизнес-процессы (ИТ меняет отношение к бизнесу и пользователям ит-услуг); степень взаимодействия заинтересованных лиц (сотрудники, клиенты, поставщики, собственники, менеджеры, спонсоры и т д )

Если рассматривать используемые и планируемые к использованию технологии производства в организациях, то, как уже отмечалось, их можно разделить на непрерывные, дискретные и гибридные типы . Организации с дискретным типом производства по масштабу производства подразделяются на единичные (широкая номенклатура, нестабильность выпуска, нерегулярность выпуска, единичные экземпляры), мелкосерийные и серийные (ограниченная номенклатура, небольшой или сравнительно большой выпуск периодически повторяющимися партиями) и массовые (ограниченная номенклатура, большой выпуск непрерывно в течение длительного времени) влияние этих параметров организации на Ис находит отражение в способе решения задач по загрузке производственных мощностей, управлению производственным персоналом, управлению складским хозяйством данное обстоятельство порождает необходимость учета отраслевой и функциональной специфики в модулях Ис, отвечающих за производство

В основе всех производственных систем дискретного типа лежит спецификация изделия (BOM — Bill of Materials), на основе которой решаются задачи материально-технического снабжения, составления объемно-календарного плана, плана загрузки производственных мощностей и др . данные процедуры стандартизированы в виде вышеупомянутых стандартов рекомендаций по управлению производством (MRP, MRPII, ERP, CSRP) .

Наличие подобных стандартов отражает ситуацию во внешней среде организации, при которой: первое — ИС организации должна отвечать требованиям этих стандартов; второе — существует рынок готовых решений ИС (прототипов), которые учитывают эти стандарты необходимо отметить, что на рынке присутствуют решения с учетом отраслевой специфики, типа производства (единичное, серийное, массовое), и даже способа связи предприятия с внешней средой (изготовление на склад, сборка на заказ, изготовление на заказ, конструирование на заказ) . Таким образом, рынок насыщен прототипами ИС с настраиваемыми алгоритмами для решения множества управленческих задач, предназначенных для организаций с различными свойствами

для организаций, имеющих непрерывный тип производства, понятие BOM не применимо . Здесь используются рецептуры производства, в которых, например, применяются катализаторы, что меняет характер производственного процесса в части переделов, промежуточной продукции и других характеристик . Результат производства не некоторое изделие, а продукт или продукты . Поэтому в случае непрерывных производственных систем рынок готовых решений другой .

В любом случае подобный рынок решений существует и организация может воспользоваться этими решениями для построения ИС

Каждая организация, занимающаяся призводством, имеет каналы снабжения и сбыта продуктов и услуг, которые объединяются в логистическую систему. Переход от рынка, на котором доминировал продавец, к клиент-ориентированному рынку вызвал необходимость гибкого реагирования производственных и торговых систем на быстро изменяющиеся приоритеты потребителей При этом, кроме контроля за товарно-материальными потоками необходима еще и минимизация издержек логистической системы организации

Подобная трансформация рынка привела к тому, что организации из самых разных отраслей вкладывают ресурсы в автоматизацию логистики, стремясь добиться сходных целей: снижения издержек, роста производительности труда персонала, ускорения доставки товаров, повышения качества обслуживания клиентов, в том числе за счет более точного формирования и доставки заказов, а также получения точной информации об их состоянии и местонахождении в конкретный момент времени . Такое снижение издержек и повышение качества обслуживания клиентов становится одним из основных условий увеличения конкурентоспособности организаций

Логистическая служба организации нуждается в качественном и надежном инструменте управления товарно-материальными потоками, для чего используется технология Supply Chain Management (SCM — управление цепочками поставок) . В отличие от другой технологии — Supply Management (управление поставками) в ее рамках анализируется и контролируется каждое звено, по которому идет товарный поток, а также поэтапно оценивается уровень затрат. Таким образом, каждое звено поставки, начиная от поставщика и заканчивая конечным потребителем, включается в единую цепь по обеспечению покупателя необходимым товаром надлежащего качества.

технология SCM тесно связана с другими технологиями в логистике, например с Just-in-Time или с ее японской версией Kanban, позволяющей точно в срок поставлять необходимые товары или материалы в любую заранее назначенную точку SCM дает возможность оперативно управлять изменениями в канале поставки, обеспечивая быстрое реагирование компании на изменения и управление рисками Используя совокупность таких технологий, организация может существенно сократить складские площади и за их счет расширить, например, торговые, поскольку нужный товар будет на складе в оговоренное время

Задача взаимодействия с потребителем продукции и услуг, с одной стороны, связана с такими приложениями ИС, как CRM-системы (Customer Relationship Management — эффективный подход к пониманию поведения клиентов, повышение уровня удержания и удовлетворения), с другой — требует порождения специальных приложений ИС для разных вариантов связи организации с внешней средой: изготовление на склад — конечную продукцию организация изготавливает полностью и отправляет на склад в ожидании заказов; сборка на заказ — все компоненты изделий вплоть до сборочных единиц высокого уровня изготавливаются заранее и поступают на склад; изготовление на заказ — выполнена техническая подготовка производства, создан запас материалов, при поступлении заказа выполняется сборка; конструирование на заказ — техническая подготовка производства начинается только после получения заказа

<< | >>
Источник: А. М. Лялина. Теория менеджмента: Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения.. 2009

Еще по теме § 5.4.2. ВЛИЯНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЗАЦИИ И СРЕДЫ БИЗНЕСА НА ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ:

  1. 1.3 Эволюция концепций конкурентных преимуществ
  2. Модель информационной системы распределительной организации
  3. Бизнес-план в системе управления развитием организации 1.1. Стратегическое развитие организаций
  4. 1.1. Управленческий учет как элемент информационной системы организации. Предпосылки появления управленческого учета в РФ
  5. Документация предприятий, организаций, учреждений как источник формирования информационных ресурсов
  6. Коммуникация и менеджмент знаний в обучающихся организациях
  7. 11.4. Влияние АЭС на окружающую среду и специфика ОВОС
  8. ВЛИЯНИЕ /Г-АУТСОРСИНГА НА РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА
  9. Отраслевые особенности строительства и их влияние на организацию управленческого учета
  10. Системные свойства организации
  11. Структура и принципы организации базы данных и базы знаний
  12. Влияние международной налоговой среды на национальные налоговые системы
  13. ВЛИЯНИЕ РАЗВИТИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ НА ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  14. Стандарты управления: использование при создании информационной системы организации
  15. Глава 5.4 ИНФОРМАЦИОННАЯ СИСТЕМА И ОРГАНИЗАЦИЯ
  16. § 5.4.1. ВОЗДЕЙСТВИЕ РЕШЕНИЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ЕЕ ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
  17. § 5.4.2. ВЛИЯНИЕ СВОЙСТВ ОРГАНИЗАЦИИ И СРЕДЫ БИЗНЕСА НА ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ
  18. § 5.4.3. ТРАНСФОРМАЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПОРОЖДАЕМАЯ ИНФОРМАЦИОННЫМИ СИСТЕМАМИ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика