<<
>>

Раскрылась бездна, звезд полна, Звездам числа нет, бездне - дна. A.C. Пушкин

Завершая обсуждение экономического аспекта систем менеджмента качества, хочется окончательно убедить вас, уважаемый коллега, в том, что термин «система экономики качества» правомерен и речь идет действительно о системе, а не особом порядке учета затрат.

Витающие в воздухе идеи "Затраты на качество были, есть и будут", - так полагают приверженцы традиционных взглядов на экономику качества.

Видимо так. Вопрос лишь в том, что понимать под затратами на качество: некую часть общих затрат организации, как предлагали А. Фейгенбаум и Дж. Джуран, затраты всего жизненного цикла на производство "правильной продукции с первого раза", как считал Ф. Кросби или что-то еще? Те, кто пытался в своей организации выделить затраты на качество, знают с какими трудностями это сопряжено. Первопричина этих трудностей заключена в том, что в организации нет никаких действий, которые бы не были связаны с качеством (качеством жизни всех заинтересованных сторон). А каждое действие порождает затраты. Так где же провести черту, отделяющую затраты на качество от каких-либо других затрат организации? /58/

Система экономики качества позволяет нам отказаться от такого неестественного и трудного разделения. В ее фокусе - все затраты организации и все заинтересованные стороны одновременно, благодаря чему удается создать механизм обоснованного систематического давления на себестоимость /62, 64, 73/. Более того, при необходимости она позволяет оценивать классические затраты на качество, например, цену соответствия и несоответствия по Ф.Кросби или потери от внутреннего брака (в авторской терминологии) по А. Фейгенбауму и Дж. Джурану. Но это лишь один из технических аспектов, выделяющих СЭК из других подобных систем.

Механизм систематического и обоснованного давления на себестоимость вряд ли окажется эффективным, если не позаботиться об иной организации взаимодействия людей в процессе жизнедеятельности.

Это касается любых взаимодействий, среди которых можно выделить два типа.

Один из них - это достижение консенсуса в командах, прежде всего, в команде высших руководителей. В Японии используется специальная технология, называемая "Ринги", которая позволяет выявить разногласия внутри команды, классифицировать эти разногласия и корректировать их так, чтобы сформировать совместную, согласованную точку зрения /96/. Это -

процедура аккумуляции коллективного опыта, в которой нет проигравших. Эта технология не использует никаких прямых дискуссий и в случае выявления несогласия вместо спора меняет формулировку самой концепции. А для выявления несогласий проводится серия совещаний с переменным составом участников, цель которых заключается именно в выявлении и фиксировании всех, даже малейших, несогласий для их дальнейшего изучения.

Само же изучение заключается в том, чтобы классифицировать замечания и несогласия на две «кучки». В первой оказываются те возражения, которые представляются правильными с точки зрения организаторов обсуждения. (Инициатива такого обсуждения может возникнуть на любом уровне в организации.) Ясно, что такие возражения следует принять и учесть с помощью изменения исходных формулировок. И это - обычная практика. Другое дело - те возражения, с которыми инициаторы не согласны. Однако, вопреки ожиданию, здесь не устраиваются никакие публичные обсуждения. Вместо этого инициаторы рассуждают так: если те, кто возражает, не видят, что они не правы, значит, в наших исходных формулировках содержатся какие-то недоработки, мешающие им это увидеть. Вывод ясен: надо нам уточнить и улучшить формулировки и снова вернуться к их обсуждению. И такая итеративная процедура должна продолжаться до тех пор, пока не будут сняты все возражения. И окончательное решение каждый, из принимавших участие в обсуждении, с полным основанием сможет считать своим.

Второе взаимодействие, особенно актуальное для больших организаций, связано с превращением работников в сотрудников.

Оно имеет двунаправленную природу отношений менеджеров и исполнителей, например, когда руководство информирует сотрудников о миссии, стратегических целях и задачах организации, а сотрудники предлагают руководству свои идеи, в конечном итоге формирующие общее видение. Эта процедура, делающая сотрудников не слепыми исполнителями чьей-то волн, а соучастниками творческого процесса - управления, хорошо известна как "Хосин-канри" /57, 59, 63/.

Отсюда и вытекает смысл системы экономики качества. Такая система сбора, обработки и распространения информации (которая надо сказать не ограничивается затратами) ориентирована на обеспечение слаженного (согласованного) взаимодействия менеджеров и сотрудников организации при решении любых задач, стоящих на пути к достижению ее целей /73/, в том числе и финансовых.

Изменения вокруг и внутри или что ведет к созданию системы экономики качества Система экономики качества не возникла на пустом месте. Ее появление было подготовлено всем ходом развития мировой экономики. В последней четверти 20-го века произошли существенные изменения логики организации рынков. Конкуренция на уровне

с/ ^ с/ с/ /

технологии постепенно сместилась в область инновации и межличностных отношении (прежде всего отношений «поставщик-потребитель» и «компания-сотрудник»). Это сопровождалось ростом жесткости конкурентной борьбы, уходом от массовых технологий к удовлетворению индивидуальных предпочтений конкретных клиентов, которые склонны к постоянным переменам взглядов и желаний.

Такая новая реальность предъявила новые требования к организациям и, соответственно, к менеджменту. В этих условиях организации приходится быть быстрее, лучше и дешевле /62/, постоянно совершенствуя свою деятельность и настраивая ее на изменения внешней среды. Путь к успеху лежит через сбалансированное сочетание изменений непрерывного совершенствования (типа кайдзен или TQM) и глубоких, кардинальных перемен (типа кайро или реинжиниринга), ориентированных на расширение существующих и захват новых рынков /61, 63, 116/.

Однако хорошо известно, что беспорядочные изменения порождают хаос. Чтобы этого избежать, важно сделать изменения органичной частью нашей жизни. Существенно, как именно эти изменения будут восприняты всеми сотрудниками. Здесь не уместно сопротивление и желанна инициатива. Значит, менеджмент должен позаботиться о том, чтобы люди понимали неизбежность и целесообразность этих перемен, как для организации, так и для себя лично, чтобы у людей не было опасений за свое будущее, и чтобы вся атмосфера в организации побуждала сотрудников к раскрытию их творческого потенциала.

Рынок влияет на менеджмент, что же случилось с менеджментом? Идея непрерывного совершенствования (continual improvement) появилась в середине прошлого века и интенсивно развивалась всю его вторую половину, фигурируя под разными названиями, то TQM, то кайдзен, то стандарты ISO серии 9000 2000 года. Фактически - это была реакция менеджмента на изменение экономической реальности, категорически требующей постоянной регенерации конкурентных преимуществ. Такие условия бизнеса не дают возможности выжить организациям, управляемым по старинке.

Новый тип решений требует для обоснования иной информации. Партисипативное управление, ориентирующееся на вовлечение сотрудников в процесс управления и делегирование им полномочий по принятию определенных управленческих решений, требует иной организации информационных потоков в организации. Кроме того, для согласованности всех решении и достижения конкуренте способности нужна система целей, которые должны сбалансировано отражать интересы заинтересованных сторон. При этом цели организации должны быть декомпозированы до уровня отдельных процессов и исполнителей. Только тогда есть основания надеяться, что поставленные цели будут действенным ориентиром для каждого сотрудника.

Не стояли на месте и системы, в рамках которых подготавливалась информация для принятия управленческих решений. Уже в начале двадцатого века "явилась в свет" альтернатива традиционному подходу к расчету себестоимости единицы объекта калькулирования, известная под названием ABC (activity based costing). Она, конечно, тогда не связывалась с непрерывным совершенствованием, но делала акцент на процессах, как источниках затрат. Организациям, вставшим на эту стезю, пришлось адаптировать процесс бюджетирования, положив в его основу выбранный алгоритм расчета себестоимости (на основе ABC-информации). Плодом этого стала технология бюджетирования, названная ABB (activity based budgeting). Менеджмент не преминул воспользоваться АВС-информацией /69/. Круг замкнулся, когда они сложились в единую концепцию АВС-АВВ-АВМ (Activity Based Costing, Budgeting and Management). Так идея непрерывного совершенствования обогатилась благодаря возможности соотнесения (при принятии управленческих решений) затрат с действиями.

ABC-подход всем прекрасен, но, к сожалению, трудоемок. Чего только стоит описать процессы /66, 67, 71, 72/ и собрать по ним информацию?!.Поэтому пока не появились мощные компьютеры с дружественным интерфейсом, он оставался несколько в тени. Лишь немногие организации пользовались его возможностями. Однако появление современных компьютеров послужило мощным толчком и для развития самих информационных технологий.

Вообще говоря, развитие менеджмента, механизмов учета и информационных технологий тесно взаимосвязано. "Прорыв" в одном месте неизбежно создает потребность прорыва в другом.

Но, пожалуй, самые глобальные и бесповоротные изменения, происходящие при этом, касаются роли, которая отводится человеку в организации. "Кадры решают все" - мысль не слишком новая. Однако при каждом новом повороте колеса истории в ней высвечиваются новые грани. Вот и теперь возникновение рынков потребителей ведет к существенному ослаблению "классовых антагонизмов", если не к полному их исчезновению.

Не требует аргументации то, что качество создается руками и головами сотрудников, поэтому важно их всех "заразить" качеством и всеми возможными способами содействовать его созданию. А для этого нужны глубокие перемены в организационных структурах и формах взаимодействия людей /60, 73/.

В первую очередь, эти изменения затрагивают взаимоотношения между менеджерами и сотрудниками. В новом тандеме сотрудникам делегируются полномочия по выявлению всех "проблем и проблемок", связанных с общими и особыми причинами вариабельности. Ибо никто не может это сделать лучше, чем непосредственные исполнители. Задача менеджмента также ставится по иному. Это - не надзиратели за исполнителями, а помощники, тренеры, координаторы, советчики, помогающие сотрудникам исключать особые причины вариабельности и в то же время совершенствующие саму систему, чтобы снизить общую вариабельность /60/. Это позволяет удачно сочетать "взгляд с высоты птичьего полета" с "детальной картой местности".

Радикально меняется и реализация функции контроля, которая обычно касается проверки качества сырья и комплектующих, контроля качества на стадиях технологического процесса и заключительного тестирования качества готовой продукции. Традиционная проверка качества сырья и комплектующих уходит в прошлое, поскольку она лежит тяжелым грузом на себестоимости, а представляет при этом не что иное как "плату за недоверие". Построение долгосрочных, взаимовыгодных партнерских отношений с поставщиками делает такие проверки просто бессмысленными. Более сложная ситуация связана с пооперационным контролем в процессе производства. Общая тенденция заключается в том, чтобы в максимально возможной степени сократить внешний по отношению к процессу контроль, например, контроль ОТК. При этом сама функция контроля не исчезает, а передается либо непосредственным исполнителям, либо специальным технологическим системам, создающим "дуракоустойчивость" или, точнее, защита от непреднамеренного нарушения (fool proofing или по-японски, пока-ёкэ) /38/. При передаче контрольных функций линейному персоналу возникает потребность в быстрых, дешевых и простых методах измерения, например, органолептических - основанных на использовании органов чувств человека. Меняется и задача ОТК. От них требуется своевременная помощь сотрудникам в разрешении возникающих в технологическом процессе несоответствий, а также проведение пооперационного контроля в тех особых случаях, когда сам контроль требует высокой квалификации и использования сложного оборудования. Незыблемым остается лишь выходной контроль, ибо здесь на карту поставлен имидж организации. Конечно, главное - чтобы качество "выковывалось" и обеспечивалось в технологическом процессе, а не выявлялось и сортировалось на заключительном этапе. Почему? Ясно - чем позже выявлены несоответствия, тем дороже они обходятся. Значит надо, чтобы сотрудникам было выгодно или, по крайней мере, не страшно информировать о несоответствиях, возникших на их стадиях процессов.

Всякая организация существует в конкретной форме, которая возникла в процессе исторического развития из встававших перед ней задач. Появление всякой новой задачи или нового направления деятельности, вообще говоря, требует пересмотра организационной структуры. Однако такой пересмотр дорог, долог и болезненен, хотя иногда неизбежен. В этой связи и возник подход, известный как проектный стиль жизни /66/, который привлекателен тем, что допускает гибкие (в известных пределах) изменения организационных способов осуществления деятельности и взаимодействия сотрудников при сохранении функциональной структуры организации.

С проектом естественным образом связана межфункциональная команда, формируемая обычно на конкурсной основе из сотрудников тех функциональных подразделений организации, которые требуются для успешной реализации бизнес-процесса. Эта команда и выступает в роли центра ответственности, в данном случае, центра прибыли в организации.

Человек, взявший на себя ответственность за реализацию процесса и наделенный соответствующими полномочиями - владелец проекта - создает рабочую группу из членов своей команды, поставщиков и, желательно, потребителей, чтобы инициировать новые отношения между людьми в трудовой деятельности. Эти отношения порождаются общими интересами ("ублажить" клиента) и целями команды. Они подразумевают взаимную поддержку и помощь членов команды, инициативу, высокую мотивированность и, как следствие, энтузиазм, творческое отношение к делу и радость, как от превосходных результатов деятельности, так и от самой выполняемой работы.

При этом природа процесса распространяет отношения "желанный поставщик - удовлетворенный потребитель" на любые, сколь угодно малые, его подпроцессы (фракталы) /67/. Ориентация на удовлетворение конечного клиента означает в терминах командной работы, что его требования трансформируются в непреложные требования к результатам всех подпроцессов (по цепочке от конца к началу), а следующий в цепочке участник команды рассматривается как свой собственный, "горячо любимый" потребитель. Два обстоятельства ведут к непрерывному совершенствованию каждого подпроцесса при данной организации взаимодействия людей. Одно из них - внешнее - связано с изменением предпочтений, желаний, требований или прихотей конечного клиента. Конечно, эти изменения также по цепочке трансформируются в новые требования к подпроцессам. Другое обстоятельство, побуждающее постоянно совершенствовать процессы, связано с желанием постоянно снижать затраты. Мы не раз подчеркивали, что при этом следует учитывать интересы заинтересованных сторон. Кстати, подход, при котором сочетается приспособление «дзидока», придающее станку интеллект и позволяющее автоматически останавливать оборудование при возникновении нештатной ситуации, с интеллектом человека, принимающего в таких ситуациях решение по их устранению, был разработан в Японии под названием автономизация /40/. Фактически каждый член команды при этом может рассматриваться как "мини-завод" со своими входами и выходами.

Как бы эффективно не работала команда, с точки зрения организации этого недостаточно, если не обеспечено эффективное взаимодействие команд друг с другом, усиливающее их результаты /121/. Не стоит забывать, что для достижения синергетического эффекта не малую роль играет обмен опытом и информацией.

Если все эти изменения соотнести друг с другом, то вырисовывается "картина" соображений, которые нужно учесть при построении системы экономики качества. Одновременно становится понятно, в рамках этой системы нужно так "выстроить" информационные потоки, чтобы слаженно заработали различные механизмы регенерации конкурентных преимуществ организации. Эти механизмы должны обеспечивать, в частности, непрерывное совершенствование всех аспектов деятельности организации (как того требуют логика новых рынков и принципы стандартов ISO 9000:2000).

Заинтересованные стороны и непрерывное совершенствование

С некоторых пор биржевая стоимость компаний стала отличаться от их балансовой стоимости. Первые признаки этой тенденции обнаружились около 1980 года, а уже в 1997 году, например, балансовая стоимость успешных компаний составляла лишь 25% их биржевой стоимости. И эта тенденция не только сохраняется, но и усиливается. Это сложное явление, которому можно дать много объяснений. Ясно одно, что покупатель компании платит не столько за ее материальные активы, сколько за раскрученную торговую марку, за имидж, за знания, аккумулированные компанией и прочее, одним словом, за неосязаемые активы.

Компании, ориентирующиеся на долгосрочный успех, не могут не учитывать эти соображения и не включать рост неосязаемых активов, так или иначе, в свои стратегические цели. А если компания ставит такие цели, то она нуждается в измерителях, которые позволяли

23

бы оценивать, насколько успешно они достигаются . Именно такие измерители и были предложены Р. Капланом и П. Нортоном в начале девяностых годов прошлого века в США /28, 29/. Система таких измерителей получила название Сбалансированной Системы Показателей, ССП (Balanced scorecard).

Авторы предлагают рассматривать четыре направления, которые они называют перспективами. Первая перспектива состоит из показателей, характеризующих внутреннюю организацию бизнеса, желанную сегодня или в самом близком будущем. Это - (так называемые) операциональные и процессные цели. Эта перспектива охватывает показатели,

2 л

К сожалению, традиционный бухгалтерский учет здесь не опора, ведь речь идет далеко не только о финансовых результатах и показателях, которые их формируют.

которые характеризуют идущие в организации бизнес-процессы или, другими словами, возможности организации, ее способность удовлетворять не только текущие, но и неожиданные, новые требования покупателей. Вторая перспектива связана с оценкой удовлетворенности покупателя. Здесь имеются в виду не только количественные характеристики, такие, например, как объем продаж, но и мнения потребителей о разных аспектах деятельности организации. Третья перспектива строится с точки зрения будущих возможностей организации. Она связана с целями обучения и инноваций. Наконец, последняя, четвертая перспектива включает традиционные финансовые показатели деятельности организации.

Сбалансированную систему показателей можно рассматривать и с других позиций, а именно как инструмент учета интересов всех заинтересованных сторон. В этом смысле четыре перспективы создают только общие рамки для конкретных действий. Так, например, любую перспективу можно разбить и посмотреть на целевые результаты деятельности организации "глазами" поставщиков, акционеров, государства, общества, экологических организаций и так далее. Поэтому при ее построении удобно смотреть на организацию с точки зрения различных заинтересованных сторон (начиная, естественно, с клиентов), постоянно меняя ракурс и балансируя интересы. Так, например, можно выделить в группу показатели, характеризующие удовлетворенность персонала. Эти показатели фундаментальны в том смысле, что если персонал не удовлетворен, никакие другие благоприятные показатели не уберегут организацию от краха или жалкого существования. От таких сотрудников не стоит ожидать высокой производительности, энтузиазма и творческого отношения к работе. Нужно посмотреть на все аспекты деятельности и глазами собственно организации. Фокус в том, чтобы сделать их дальнозоркими (для будущих возможностей) и близорукими (для текущего момента) одновременно.

ССП не прикладывается к организации автоматически, она нуждается в согласовании с миссией и видением организации. ССП, в свою очередь, используется при выработке стратегии, а затем ложится в основу процесса бюджетирования. Надо сказать, что подходы к построению ССП приведенными выше не ограничиваются. Известны различные вариации на эту тему (выбор - дело вкуса, собственных убеждений и аргументов, лишь бы был результат, и ССП гармонично вписалась в процесс управления качеством).

Что касается стратегии, а также всего процесса управления, то они должны обеспечить организации возможность действовать одновременно быстрее, лучше и дешевле, чем конкуренты. Это создает предпосылки для устойчивой конкурентоспособности и одновременно побуждает измерять в каждом процессе, по крайней мере, три ключевых показателя: время реализации, вариабельность и затраты.

Время реализации проекта или его части определяет возможность организации реагировать на запрос клиента, а сокращение времени ведет к ускорению оборачиваемости оборотных средств. Как говорил один классик (К. Маркс) "все виды экономии сводятся, в конечном счете, к экономии времени". Говоря о времени, стоит иметь в виду два момента. С одной стороны, это - время, требуемое для удовлетворения текущих запросов клиентов НЛП время производственного цикла. С другой, это - время, требуемое для адаптации процессов деятельности в случае изменений требований или желаний клиента. Очевидно, что последний показатель характеризует такое важное в конкурентной борьбе свойство организации как гибкость.

"Лучше" - неопределенная и отчасти субъективная характеристика организации. На нее влияют и имидж организации, и ее инновационность, и интеллектуальный потенциал и обученность ее сотрудников, и ряд других обстоятельств. Чтобы оценивать прогресс организации в этом направлении, нужны показатели, характеризующие все эти аспекты. Именно это пытается обеспечить сбалансированная система показателей. Однако все характеристики такого рода трудно измеримы, но при этом все они, так или иначе, влияют на вариабельность процессов, поэтому именно ее и стоит измерять прежде всего.

Это важное открытие сделал в конце первой четверти прошлого века в США У. Шухарт. Он обнаружил, что вариабельность показателей продукции, важных для клиента, существенно влияет на представление клиента о качестве. Более того, выяснилось, чем меньше вариабельность этих показателей, тем это лучше для клиента. В результате были предложены способы измерения вариабельности различных процессов, основанные на контрольных картах Шухарта /56/. Развитие этой идеи привело к созданию методов Тагути, концепции шести сигм и идеологии, так называемого, статистического мышления. Все они направлены на решение осознанной задачи менеджмента - систематического снижения вариабельности.

Снижения вариабельности можно достичь, в частности, либо за счет усложнения и удорожания бизнес-процесса (высокое качество по высокой цене), либо за счет устранения из бизнес-процесса действий, которые увеличивают вариабельность, но не создают добавленной ценности. Последний подход отражает главный принцип современных систем качества: непрерывное повышение качества (снижение вариабельности) возможно при одновременном непрерывном снижении затрат, причем не напропалую, а осторожно и не в ущерб заинтересованным сторонам. Учитывая сказанное ранее, важно иметь в виду, что на вариабельность влияют далеко не только технические решения, но и такие вещи, как отношения с поставщиками, сотрудниками, государством и т.д.

Ну, и наконец, затраты, снижать которые выгодно любой организации независимо от реализуемой рыночной стратегии. Чтобы их систематически и обоснованно снижать, их сначала надо измерить. Для непрерывного совершенствования прежде всего важны затраты, связанные с процессами и составляющими их действиями. В этом случае затраты используются и для выявления и ранжирования объектов совершенствования (выступают как основа для принятия решений) и для оценивания прогресса в направлении удешевления своей деятельности (как средство обратной связи). Измерение затрат по процессам в конечном итоге приводит к оцениванию уровней достижения таких традиционных целей как прибыльность организации, рентабельность продукции, капитализация бизнеса и т.п. Хотя этот путь к оценке финансовых целей более длинный и трудоемкий, чем традиционный бухгалтерский учет, зато он более детальный и дает подробную информацию об объектах совершенствования в оперативном режиме. Именно поэтому система экономики качества основывается на информации о затратах в разрезе процессов бизнеса и на соответствующей методике сбора и обработки такого рода информации. А чтобы воплотить идеи методологии расчета себестоимости, бюджетирования и управления на основе видов деятельности АВС-АВВ-

24

АВМ , нужно воспользоваться возможностями процессного подхода к описанию бизнеса.

В заключение хочется убедить Вас, дорогой коллега, в том, что термин «система экономики качества» правомерен, и речь идет действительно о системе, а не об особом порядке учета затрат. И, правда, ей присущи все признаки системы. Прежде всего, у нее есть цель - обеспечить процесс управления (ориентированный на постоянное повышение качества и обеспечивающий вовлечение в эти увлекательные и жизненно важные действия всего персонала) своевременной, полной и точной информацией. Эта цель и определяет то, какие элементы должны войти в систему и как нужно выстроить взаимосвязи между ними так, чтобы организация системы экономики качества запускала всеохватывающий механизм непрерывного совершенствования всех аспектов деятельности компании всеми ее сотрудниками. Поэтому речь идет об интегрировании в рамках системы всего, что способно обеспечить эффективное управление, в частности объединение методологии ABC-ABB-ABM c оплатой труда, завязанной на конечный результат, в рамках проектного мышления, что и позволяет получить новые эффекты, не присущие каждому из них в отдельности. Другими словами, наблюдать синергетический эффект - важное свойство любой системы.

Поскольку система экономики качества служит информационным фундаментом, опорой нового стиля управления организацией, ее неестественно представлять вне системы менеджмента качества, и более того, менеджмента вообще. Из этого следует, что дальнейшее развитие будет, по-видимому, связано с их сближением, структурированием и слиянием их в единую, качественно новую, управленческую концепцию.

<< | >>
Источник: АДЛЕР Ю.П., ЩЕПЕТОВА С.Е. Система экономики качества. 2006

Еще по теме Раскрылась бездна, звезд полна, Звездам числа нет, бездне - дна. A.C. Пушкин:

  1. 1. Ради чего совершаются преступления?
  2. Финансовый лизинг как вид инвестиционной деятельности
  3. НАУЧИТЕСЬ КОНТРОЛИРОВАТЬ САМОГО ВЛИЯТЕЛЬНОГО ЧЕЛОВЕКА, КОТОРОГО ВЫ ЗНАЕТЕ... САМОГО СЕБЯ
  4. Примерная форма трудового договора с секретарем руководителя116 1.
  5. Раскрылась бездна, звезд полна, Звездам числа нет, бездне - дна. A.C. Пушкин
  6. Организационные процедуры функционирования АО подобны процедурам функционирования ООО. В наименовании общества указывается название компании и слова «акционерное общество открытого типа» либо просто «акционерное общество»; «акционерное общество закрытого типа» либо аббревиатура АО, ОАО или ЗАО, Примеры: «Акционерное общество закрытого типа «ЭЛИТА-ФЛОРА-СЕРВИС», работающее в области фотодизайна; «Про-ектио-изыскательское и научно-производственное акционерное общество «Институт гидропроект», работ
  7. Сообщение результатов алансированной Системы Показателей
  8. § 5. Пользование участками недр континентального шельфа и исключительной экономической зоны России
  9. Математическая формализация
  10. ВВЕДЕНИЕ
  11. § 1. Криминалистическая характеристика преступлений в сфере экономической деятельности, совершаемых с использованием компьютерных и иных технологий
  12. 5.1 Трудовые ресурсы страны и предприятия.                                                                            Классификация трудовых ресурсов               5.1.1 Сущность рынка труда
  13. Адреса и подписи сторон
  14. Глава IK ФРИДРИХ АИСТ И НАЦИОНАЛЬНАЯ ЭКОНОМИЯ
  15. § 1. Познание и истина: роль метода
  16. ЛОНДОН 1682 г. ОПЫТ
  17. СКОЛЬЗЯЩИЕ СРЕДНИЕ
  18. КОГДА И КАК ВОЗНИКЛА ТАЙНА ДЕНЕГ
  19. Методические пояснения
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика