Задать вопрос юристу

ОБРЕТЕНИЕ ИНЕРЦИИ

Как и следовало ожидать, далеко не все члены команд качества с самого начала испытали прилив энтузиазма в связи со своим участием в этой работе. Некоторые довольно медленно включаются в деятельность команды, присматриваясь, что намеревались делать их коллеги для облегчения своего существования.
Высшее руководство в такой ситуации обязано не спешить и продолжать доверять людям. Отдельные работники и команды должны иметь возможность проверить результаты предпринимаемых усилий в области качества, обсудить их с коллегами, увидеть ряд небольших внедренных идей и понаблюдать, какие результаты они приносят другим сотрудникам. Первые совещания, на которых обсуждались вопросы качества, проходили напряженно, поскольку некоторые члены команд сталкивались с тем, что их представления об участии в этой работе, делегировании полномочий и качестве в целом расходятся с мнениями других сотрудников компании, среди которых были и представители высшего руководства.

Вместе с тем некоторые команды качества включились в работу немедленно и занялись действительно творческими, полезными делами. Некоторые из первоначально выдвинутых этими командами идей настолько точно отвечали требованиям простого здравого смысла, что первой реакцией на них оказывался вопрос: «А вы убеждены, что мы не действуем подобным образом?» Признаком того, что процесс набрал необходимую инерцию, служат следующие цифры: в течение первого года существования программы в UICI Insurance Center было внедрено и сертифицировано 557 предложений в области качества, на второй год это число увеличилось более чем в два раза, а на третий — еще удвоилось. Признаки насыщения стали проявляться только на четвертый год, когда было подано и внедрено предложений лишь на 40% больше, чем в предыдущий год.

Существует немало причин, по которым отдельные сотрудники противятся участию в командах качества. К их числу относятся: прошлый опыт участия в неудачных программах качества (или рассказы знакомых о подобном опыте), предубеждение против всего нового и неизведанного и опасения, что участие в новом деле ведет к непредвиденным последствиям. В любом случае общее правило гласит: темпы вовлечения людей в любую деятельность разные.

Одно из возможных объяснений, по которым разные команды качества и отдельные члены вовлекаются в работу с разной скоростью, было сформулировано в компании Paul Revere Insurance Group еще в середине 1980-х гг. Первые три этапа процесса вовлечения описал Джеф Пим, отвечавший за эту работу в канадском филиале компании, а четвертый этап добавил Роберт Макконвилл, второй по старшинству руководитель программы качества в Paul Revere. Ниже перечислены все четыре этапа. 1.

Что другие могут сделать для меня?

«Прекрасно то, что работник (подразделение), от которого я получаю некоторые материалы, намерен сократить количество ошибок и тем самым облегчить мне жизнь» — так думает человек, приветствуя начало процесса обеспечения качества.

Ведь и он сам, и его подразделение давно желали бы получать качественные материалы, с которыми не возникает лишних хлопот. Большинство сотрудников быстро проходят этот этап, стоит им обнаружить, что к ним начинают поступать безупречные материалы вместо тех, которые доставляли им в прошлом немало неприятностей. 2.

Что я могу сделать лично для себя?

К этому моменту многие работники и команды начинают осознавать, что они способны играть более активную роль в планировании своего рабочего дня. Многих вдохновляет сам факт обретения возможности контролировать значительную часть собственного рабочего времени, и они долгое время занимаются именно этим. Некоторые сотрудники и целые команды остаются на этом уровне вовлеченности в процесс качества на долгие годы. 3.

Что я могу сделать для других?

Обретя контроль над своим непосредственным окружением и возможностью выполнять требования, предъявляемые к их работе, люди начинают чувствовать себя намного увереннее и комфортнее. Теперь они обращают взоры на внешних или внутренних потребителей и стараются найти способы более полного удовлетворения ожиданий последних. 4.

Что мы можем сделать совместными усилиями?

На этом уровне возникает прагматическое партнерство, отдельные работники и целые команды начинают искать новые способы совместной работы ради достижения общих целей организации.

Прохождение командами и отдельными исполнителями всех четырех этапов не является полностью упорядоченным. Фактически лишь малую часть действий в рамках комплексного процесса обеспечения качества можно считать упорядоченной. Редко когда люди, полностью завершив один этап и проанализировав его результаты, переходят к следующему. Более точные наблюдения обычно

61

выявляют, что команда качества находится на определенном уровне, например на этапе «Что я могу сделать для других?», что не мешает отдельным ее членам искать ответ на вопрос «Что я могу сделать лично для себя?» или «Что мы можем сделать совместными усилиями?» Комплексный процесс обеспечения качества позволяет двигаться вперед командам, находящимся на любом из перечисленных этапов.

Наиболее обнадеживающей особенностью командных усилий в области повышения качества можно считать то, что ни одна команда не в силах уклониться от выработки предложений. Пока компания продолжает разрабатывать новые продукты, приобретать аппаратные и программные средства, пока продолжает расти количество ее клиентов, а менеджмент переоценивает существующие в организации процессы, все команды качества будут вынуждены отыскивать пути изменения работы своих подразделений. CQP — возможность для компании оставаться на плаву.

<< | >>
Источник: Таунсенл П., Гебхардт Дж.. Качество делает деньги. Как вовлечь персонал в процесс обеспечения качества / Пер. с англ. АЛ. Раскина - М.: РИА «Стандарты и качество». - 160 с.. 2009

Еще по теме ОБРЕТЕНИЕ ИНЕРЦИИ:

  1. Когнитивная инерция
  2. МОЛИТВА ДЛЯ ОБРЕТЕНИЯ ВЕРЫ
  3. ЕЖЕДНЕВНАЯ МОЛИТВА ДЛЯ ОБРЕТЕНИЯ БОГАТСТВА
  4. УРОВЕНЬ 2: КОНСОЛИДИРОВАННОЕ ПРЕДПРИЯТИЕ— ОБРЕТЕНИЕ ПЕРСПЕКТИВЫ НА УРОВНЕ П ОД РАЗ ДЕЛЕН ИЯ
  5. Метод организованных стратегий
  6. Обсуждение содержания
  7. ЧТО МОЖЕТ БЫТЬ ХУЖЕ?
  8. Позиция управленцев и других сотрудников
  9. Конституционные обязанности государства в области социальной политики. Международные обязательства государства в области социального развития •
  10. Что причина? Что следствие?
  11. Новые определения успеха и неудач
  12. ПЛАН МАРКЕТИНГА
  13. Глава 21 Поддержка брэнда
  14. Уроки
  15. В потребительской осаде
  16. III. Положительная обратная связь в науках об обществе
  17. ПРЕДИСЛОВИЕ
  18. Влияние исторического опытаи традиций
  19. Отправляйтесь в путь
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -