<<
>>

"А для низкой жизни были числа, Как домашний подъяремный скот, Потому что все оттенки смысла Умное число передает" Н. Гумилев

Допустим, в организации уже описаны процессы и отражены взаимосвязи между ними. Выбраны проекты, которые будут воплощаться в жизнь, и сформированы их команды /66, 68/.

Эти усилия сами по себе полезны, ведь расширилось не только понимание бизнеса, но и появилось много новых возможностей для повышения эффективности деятельности организации.

Так, например, созданы предпосылки для командной работы и разрушения барьеров между структурными подразделениями, что, безусловно, улучшит контакты и сплотит людей (слаженное взаимодействие участников деятельности, объединенных общими целями, - большая часть успеха). Процессное описание бизнеса - хорошая основа и для действенного менеджмента, ориентированного на поддержание долгосрочного конкурентного преимущества, на то, чтобы быть "лучше, быстрее, дешевле ...", причем одновременно. Однако для эффективного управления усилий по описанию процессов и созданию команд недостаточно. Изучение этих трех существенных аспектов требует анализа процессов.

Кто из конкурентов лучше, оценивают клиенты, делая свой выбор. Поэтому "быть

11 м м

лучше невозможно без ясного представления покупательских желании, предпочтении и требований, без искреннего стремления удовлетворить их на самом высоком (по возможности) уровне, без постоянного изучения достижений научно-технического прогресса, исследований, разработок и инноваций. Чтобы быть лучше, важно знать, "что" представляет ценность для конкретного покупателя (любимого клиента), и соответствующе "настроить" бизнес, включив процессы, добавляющие для него ценность. Для этого полезно проанализировать существующие или создаваемые процессы наряду со структурированием функции качества (Quality function deployment /49/). Это позволит не потерять те из них, которые влияют на

!! И ^

ценимые покупателями характеристики , касающиеся как продукции, так и взаимоотношении с организацией.

Благодаря такой деятельности организация имеет возможность реализовать стратегию, диктуемую новым типом рынка (рынком потребителя /51/) и названную М. Портером стратегией дифференциации /109/.

Быть быстрее - это особая черта организации в борьбе за приверженность покупателя. Она зависит и от гибкости нашего производства, и от продолжительности разработки и внедрения новых продуктов. Если же мы встали на путь, когда "производство" (в общем случае, деятельность организации по обслуживанию покупателя) запускается в момент поступления конкретного заказа, и мы не можем выполнить заказ клиента за счет складских запасов, то она становится просто критичной. Немногие клиенты захотят ждать, если конкуренты способны предложить иную скорость обслуживания.

Время от момента заказа на поставку продукции (выполнение работ, оказание услуг) до его окончания или от момента начала проектирования до производства - характеристики, затрагивающие всех покупателей и всех продавцов. При сокращении временного интервала каждая из сторон имеет выгоду: клиент быстрее получает продукцию, а поставщик увеличивает оборачиваемость капитала. И опять, без анализа процессов, но уже с точки зрения их последовательности и продолжительности, обойтись трудно. Причем начинать такой анализ, впрочем, как и анализ с точки зрения добавления ценности, имеет смысл на стадии научно - исследовательских и опытно-конструкторских работ, так как именно здесь "проектируется" качество, закладывается фундамент. Естественно, на этом не стоит останавливаться, надо продолжать анализировать процессы, осуществляемые при выполнении данного конкретного заказа. Постоянный анализ полезен для непрерывного совершенствования в этой части, чтобы быть еще быстрее, еще лучше.

Кроме того, организация кровно заинтересована научиться делать то, что делает, дешевле, чем конкуренты. Снижать себестоимость продукции выгодно любой организации, даже если она не делает ставку на ценовую конкуренцию (стратегию лидерства по издержкам /109/).

Увеличенная разница между выручкой от продаж и затратами может быть направлена на развитие бизнеса, разработку новых проектов, стимулирование развития поставщиков или увеличение фонда оплаты труда, не говоря о том, что в случае более низкой себестоимости организация может без ущерба для себя (не снижая уровень рентабельности по сравнению с конкурентами) вступать в ценовую конкуренцию. И в этом случае, процессное описание бизнеса оказывается полезным. Любой процесс, любая операция, в конце концов, любое действие любого сотрудника связано с затратами. Уровень затрат, обусловленный выпуском определенной продукции, может быть различным, и на него влияет не сам факт выпуска, а осуществление в связи с этим тех или иных процессов тем или иным способом.

Связь затрат с процессами дает не только адекватное представление их динамики. Становится понятно: для того, чтобы управлять затратами5, надо управлять действиями, непрерывно искать источники потерь и резервы повышения эффективности деятельности /65/. При этом взгляд на деятельность организации как на совокупность взаимосвязанных процессов позволяет по иному расставить акценты.

Начнем, для примера, с перепроизводства - одного из источников потерь. Производя продукцию на склад, организация вынуждена выделять ресурсы на содержание склада, что, безусловно, ведет к росту затрат. При этом, запасы готовой продукции на складе замедляют оборачиваемость капитала, может быть даже ведут к прямым потерям вследствие естественной убыли. Поэтому традиционным менеджментом всегда уделялось внимание снижению такого рода затрат, повышению оборачиваемости. В этой связи решалась задача оптимизации товарных запасов /124/.

Японцы отметили, что всего этого можно избежать, если производство будет запускаться при появлении заказа покупателя на определенный объем продукции и предложили альтернативное решение - бережливое производство (Lean production) /41, 80/. И хотя складские помещения иногда просто необходимы в силу сложившихся на данный момент условий хозяйствования, важно понимать причину такой ситуации.

Запасы готовой продукции, и, как следствие, потребность в складских помещениях, возникают вследствие рассогласования процессов потребления (спроса) и производственного процесса. Значит, для искоренения потерь перепроизводства надо пытаться синхронизировать их, наладив соответствующие отношения с клиентом.

Аналогично можно рассуждать о природе образования всех запасов. Например, рассогласование любых двух последовательных подпроцессов производственного процесса связано с запасами в незавершенном производстве или запасами полуфабрикатов ; рассогласование процессов снабжения и производства - с запасами материалов и комплектующих; и тому подобное. Именно в этом контексте японцы стали практиковать поставки "точно вовремя" (just-in-time) или организацию производства по системе канбан /101/.

Займемся потерями, которые обусловлены отходами производства, простоями или выявленными несоответствиями (браком) продукции. Для того, чтобы эти потери искоренять или, по крайней мере, снижать, опять имеет смысл обратиться к процессам, ибо эти потери - следствие определенной организации и настройки процессов. Отходы производства зависят от организации производства, обусловленной принятыми технологическими и операционными решениями. Поэтому их некоторый уровень, как правило, закладывается еще на стадии проектирования. Тем не менее, на него могут повлиять и процессы снабжения (поставка сырья и комплектующих несоответствующего качества неизбежно приведет к росту отходов), и процессы обслуживания и ремонта оборудования (несвоевременная смена инструмента, недостаточно тщательный уход и т.п. могут вызвать аварийные отказы), и сбои в производственном процессе, в частности связанные с вариабельностью. Кстати, значительная вариабельность процессов увеличивает и вероятность появления несоответствий (брака) продукции. Какими бы причинами не вызывались простои (неритмичность поставок, смена вида продукции, отказ оборудования и т.п.), они, всегда ведущие к потерям времени, - следствие тех или иных несовершенств процессов. Это справедливо и для оставшихся видов потерь.

Сказанное подтверждает, что искоренение потерь и управление затратами основаны на понимании процессов и управлении ими. Однако, для успеха не хватает экономического обоснования всех шагов на пути непрерывного совершенствования, ибо нет возможности мгновенно решить сразу все проблемы. Надо сосредоточиться на наиболее критичных для нашей организации "объектах совершенствования", которые ложатся тяжелым грузом на себестоимость и более ощутимо влияют на целевые результаты деятельности. Информация о затратах поможет их ранжировать, чтобы быстрее снижать себестоимость. Если же при этом удастся увязать механизм управления затратами с механизмом мотивации сотрудников и не использовать информацию о затратах как основание для расправы пли установления границ деятельности3, то будет сделан важный шаг для вовлечения сотрудников в процесс непрерывного совершенствования.

Кроме того, процессы, добавляющие ценность для покупателя, мы ранжируем, чтобы определить первоочередную область научного поиска. Процессы же, не добавляющие ценность, в идеале надо стремиться исключить из деятельности организации. Хотя этого достигнуть никогда не удастся, снизить их долю - в наших силах, в первую очередь, выявив процессы, "не нужные никому" (процессы, результаты которых не востребованы). Часто таких процессов оказывается достаточно /112/. Однако среди процессов, не добавляющих ценность с точки зрения покупателя, присутствуют процессы, без которых организация просто не сможет существовать. Например, это процессы управления или любые другие процессы, исключение которых приостановит в данный момент времени производственно-хозяйственную деятельность. Можно считать, что эти процессы добавляют ценность самой организации.

Информация о затратах, обусловленных такими процессами, позволит осознать не только их вклад в себестоимость, но и задуматься над возможностью их удешевления, а может быть даже исключения (например, при очередной перестройке бизнеса). Кроме того, важно выделить процессы, добавляющие ценность остальным заинтересованным сторонам, например, поддержание в хорошем состоянии очистных сооружений, переработка отходов производства, социальная поддержка сотрудников. В отношении них не стоит использовать информацию о затратах как сигнал к их исключению. Среди них надо искать объекты совершенствования аналогично бизнес-процессам, стремясь быть лучше, быстрее и дешевле по всем направлениям.

Управление процессами, основанное на системном исследовании этих трех аспектов, получило название метода управления на основе видов деятельности (Activity based

7 8

management) . CAM-I использует следующее определение этого подхода: "метод, обеспечивающий управление действиями (activities), за счет которых осуществляется и увеличивается полезность, получаемая потребителем, а также прибыль за счет этой полезности" /11, 91/. Таким образом, при этом подходе к управлению организацией гибкое удовлетворение желаний клиента и ориентация на постоянное снижение затрат - это не альтернативные стратегии. АВМ опирается на систему мер, включающую показатели качества, времени и затрат, которые должны анализироваться и улучшаться одновременно. АВМ использует экономические инструменты, также ориентированные на процессы (операции, действия)4: метод расчета себестоимости объекта калькулирования ABC (activity based costing) и бюджетирование ABB (activity based budgeting). Вместе они образуют методологию обработки экономической информации и управления на основе видов деятельности - "АВС-АВВ-АВМ".

Ее привлекательность обусловлена многими моментами. Так, считается, что более совершенные процессы бизнеса дают более существенные и легче сохраняемые преимущества, чем продукция. Конкурентам гораздо сложнее их скопировать, чем идеи относительно продукции. Использование ABC - операционно-ориентированной альтернативы традиционным финансовым подходам - позволяет подчеркнуть тесную связь организации процессов и финансовых результатов бизнеса. Благодаря этому высвечиваются возможные пути улучшения финансовых показателей организации за счет совершенствования операций (совокупностью которых представлены бизнес-процессы). Кроме того, это ведет к гибкому удовлетворению разнообразных заказов покупателей быстро и по приемлемой цене (лучше, быстрее, дешевле).

Так как методология АВС-АВВ-АВМ основана на системе измерений операций, которые осуществляются людьми и оборудованием в связи с выпуском продукции, оказанием услуг и т.п., то представленная таким образом информация о затратах понятна всем сотрудникам, полезна для принятия решений. При этом внимание смещается с работы функциональных отделов и подразделений (функций) на эти действия, тем самым формируется межфункциональное видение бизнеса, а это - неотъемлемый принцип процессного подхода. Она позволяет сделать изменения частью нашей жизни и управлять ими /77/, обеспечивая содержательную обратную связь с сотрудниками разных подразделений, участвующих в ее реализации. При этом программа улучшений связывается с процессами и потребляемыми ими ресурсами.

АВС-АВВ-АВМ позволяет обоснованно и методично давить на себестоимость, считая, что затраты порождаются операциями, составляющими производственно-хозяйственную деятельность организации, а не возникают в результате выпуска какого-либо продукта. В связи с этим меняется порядок включения накладных расходов в себестоимость. Вместо усредняющих методологий выявляются операции, по отношению к числу (объему) которых они оказываются переменными, а значит управляемыми 10. Тем самым исправляются искажения и рассчитывается более точная себестоимость объекта калькулирования, который при этом легко изменяется. На основе одной и той же информации (себестоимости операций) можно одновременно рассчитывать себестоимость продукции, услуг, клиентов, каналов сбыта, заказов. Благодаря этому АВС-АВВ-АВМ хорошо демонстрирует разнообразие выпускаемой продукции и оказываемых сопутствующих услуг, накапливает и обобщает информацию о затратах в различных разрезах в соответствии с потребностями менеджмента, позволяет ответить на такие вопросы как, например, какова доля непродуктивных затрат, которые порождаются не добавляющими ценность операциями, или какие операции вносят весомый вклад в цену несоответствия?

Кроме того, для измерения операций используются различные метрики, число которых не ограничено. Они успешно могут быть соотнесены с целями бизнеса, и тем самым становится понятен вклад операций в их достижение.

Отметим, что оценивание затрат по методике АВС естественно обеспечивается процессным описанием бизнеса, которое предусматривается также и последней версией международных стандартов ИСО серии 9000.

После того, как определены затраты, связанные со всеми операциями, наступает момент обоснования (причем с позиции организации в целом) и согласования управленческих решений, принимаемых на разных уровнях организационной иерархии и в разных функциональных подразделениях. Давно известно, что «если каждую часть системы заставить функционировать с максимальной эффективностью, система, как целое, еще не будет в результате этого функционировать с максимальной эффективностью» /74/. Это значит, что решения, принимаемые экспромтом из соображений сиюминутной целесообразности или целесообразности с точки зрения одного подразделения, крайне опасны. Жизненно важно скоординировать все наши решения и действия так, чтобы достигались цели организации, и обеспечить их ресурсами. Для этого осуществляется бюджетирование на основе видов деятельности - АВВ, благодаря которому будет обеспечиваться гармоничность функционирования отдельных подразделений при реализации бизнес-проектов. Отметим, что возможны различные способы организации этого процесса. Выбор той или иной технологии зависит от перечня функций управленческого цикла (планирование - контроль- анализ), которые руководство надеется при этом реализовать.

На этапе планирования нам предстоит построить процессы производственно- хозяйственной деятельности организации таким образом, чтобы удовлетворить покупательские потребности рынка. При этом - обеспечить эти процессы всеми видами ресурсов и убедиться, что будут достигнуты цели организации. В итоге этой деятельности (процесса бюджетирования) формируется основной бюджет (master budget) /85, 117/.

Основной бюджет - это детализированный, представленный в количественном и денежном выражении, план деятельности организации, который отражает ее снабженческие, производственные, сбытовые, финансовые и инвестиционные процессы в их взаимосвязи и взаимообусловленности. Условимся различать слова "план" и "бюджет" (хотя они и связаны неразрывно). Под первым будем понимать перечень планируемых "мероприятий", а под вторым -

стоимостную оценку их влияния на результаты бизнеса. При этом отметим, что процесс бюджетирования ценнее для организации, чем сам бюджет, так же как и процесс планирования ценнее, чем план. "План ничто, планирование - все", - так любил говорить генерал Д. Эйзенхауэр.

Процесс составления основного бюджета начинается с изучения спроса и предпочтений конкретных потребителей, что представляется в бюджете продаж. Он составляется для оценивания предполагаемого объема продаж и ожидаемой выручки. Разумеется, что за ним стоят и номенклатура продукции, и процессы послепродажного обслуживания (для каждого покупателя свои), которые нельзя не учесть при планировании сбыта. На самом деле продается не столько продукция, сколько "продукция, сопровождаемая определенными услугами", скорее даже "отношения". Так АВВ позволяет расширить перечень факторов, которые влияют на величину выручки (по сравнению с традиционными - ценой и объемом продаж).

Далее предстоит определить сколько продукции нам следует произвести, какие услуги нужно оказать и как организовать деятельность (процессы снабжения, производства и сбыта). После этого можно определить потребность в материалах и живом труде для функционирования бизнеса, сформировать ABC-затраты и отразить все это в операционных бюджетах. АВВ позволяет при этом скоординировать различные процессы (операции, действия), осуществить диспетчирование и согласовать объемы материальных, трудовых и финансовых ресурсов, потребных для осуществления планируемой программы. Кроме того, важно, что благодаря процессному описанию бизнеса, которое лежит в основе формирования ABC-затрат, мы можем получить прозрачную картину их взаимосвязи с поведением рынка.

За операционными бюджетами или параллельно с ними можно составить, если надо, инвестиционные бюджеты, обеспечивающие денежную оценку процессов инвестирования. За материальными процессами неизбежно следуют финансы и цели бизнеса. Хотя планирование можно реализовать на разных уровнях агрегирования информации, в любом случае оно предназначено для координации различных процессов (операций, действий) с точки зрения достижения целей организации. Множество целей сначала используется при выборе альтернативной планируемой программы для определения критичных целевых значений процессов бизнеса (время, стоимость и характеристики качества), а затем для определения перечня целевых бюджетов, которые и служат конечным пунктом очередного этапа процесса бюджетирования.

Целевые бюджеты, к которым логично относить и финансовые бюджеты (бюджет прибыли, бюджет денежных средств, проект баланса), составляются, чтобы на основе полученных плановых целевых уровней провести предварительный анализ деятельности. Так, составив финансовые бюджеты, руководство имеет возможность оценить будущее финансовое положение и посмотреть на итоги деятельности организации глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других деловых партнеров. Однако финансовых целей для оценки бизнеса недостаточно. Как мы уже говорили, надо перейти к сбалансированной системе показателей, детализировать стратегические цели до уровня элементарных операций, с помощью которых описываются бизнес-процессы /28, 29/ и расширить перечень целевых бюджетов. Кроме того, в одном из заключительных бюджетных отчетов (сводок) имеет смысл предусмотреть обобщение затрат по А. Фейгенбауму и Дж. Джурану, сфокусировав внимание на затратах, обусловленных внешним браком, поскольку этот фактор оказывает существенное влияние на имидж организации и, следовательно, на объем продаж. Отметим, что какие бы не формировались целевые бюджеты, АВВ позволяет проследить связь между процессами бизнеса и уровнем целевых показателей.

Так, начав думать о деятельности организации в терминах процессов и команд, взявших ответственность за их осуществление, мы получили возможность усилить систему качества экономическими инструментами, реализующими методологию АВС-АВВ-АВМ. Однако планирование деятельности организации тесно связано с мотивацией и информированием структурных подразделений, возглавляющих их менеджеров и сотрудников. В этой связи предстоит рассмотреть итерационную процедуру составления бюджета (хосин канри) с активным участием сотрудников - представителей центров ответственности - и поговорить об администрировании процесса. Кроме того, предстоит обсудить дальнейшее использование полученной по методологии АВС-АВВ-АВМ бюджетной информации, связать бюджетный процесс с непрерывным совершенствованием бизнеса и затронуть другие важные вопросы, связанные с воплощением этой методологии.

<< | >>
Источник: АДЛЕР Ю.П., ЩЕПЕТОВА С.Е. Система экономики качества. 2006

Еще по теме "А для низкой жизни были числа, Как домашний подъяремный скот, Потому что все оттенки смысла Умное число передает" Н. Гумилев:

  1. "А для низкой жизни были числа, Как домашний подъяремный скот, Потому что все оттенки смысла Умное число передает" Н. Гумилев
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика