<<
>>

Управление риском предприятия (ERM)

Если финансы, претерпевшие трансформацию, должны стать рычагом влияния на акционерную стоимость в масштабах всего бизнеса. Для этого необходимо заново пересмотреть концепцию управления рисками в организации.
Теперь заниматься только финансовыми рисками недостаточно. Требуется выбрать такой общий подход к управлению техническими, коммерческими операционными стратегическими, финансовыми рисками, который должен реализовываться в масштабах всей компании и которому финансы должны помогать. В качестве очень убедительных примеров того, как неспособность оценить риски может оказать катастрофическое влияние на деятельность всей организации, можно привести банк Barings Bank, где результатом такого невнимания стал арест одного из работников, который нанесет огромный ущерб банку, а также печально известную кампанию Hoover, проводившуюся под лозунгом «Бесплатные полеты в США», право на которые, по заявлению разработчиков этой кампании, будет предоставлено каждому человеку, кто купит новый пылесос Hoover в течение установленного времени. Риски, связанные с предложением стимулов, стоимость которых, по крайней мере, в четыре раза превышает стоимость продаваемых товаров, не были в должной степени оценены и, как следствие, не вошли в стратегию управления рисками компании. Результаты подобного пренебрежения известны - тяжелейшие последствия для компании, ее руководителей и персонала, несмотря на ведущие позиции ее брэнда. Конечно, задним числом любые подобные ошибки объяснить просто. Но сколько организаций на самом деле могли бы заверить своих акционеров, что их стратегия управления рисками действительно эффективно занимается рисками, встроенными во все их бизнес-процессы? Помимо контроля рисков в самой организации при принятии решений должны оцениваться и учитываться и факторы риска, находящиеся за ее пределами контроля. К таким внешним влияниям относятся экологические и политические вопросы, которыми руководство компании управлять не может, но которые в значительной степени на нее влияют.
Недавними примерами этого рода, повлиявшими на большинство компаний, можно назвать введение евро и террористические нападения в США на Всемирный торговый центр. Примером отдельной компании, на действие которой в значительной степени повлияла экологическая составляющая, которую она не могла контролировать, можно назвать Shell и реакцию на ее решение избавиться от своей нефтеплатформы Brent Spar, затопив ее в море, со стороны экологической организации Greenpeace. Ключом, влияющим на доверие акционеров, является то, насколько четко управляются подобные ситуации, когда они возникают, или умение прогнозировать их появление, ослабить его, насколько это практически возможно, и своевременно довести информацию обо всех действиях в этой области до инвесторов. Здесь возникает очередная задача - разработать современные процессы и приемы, применяемые в масштабах всей компании, для выявления рисков, понимания их природы, оценивания и снижения. Наличие рисков и их влияние - часть нормальной деятельности каждой организации. Чем выше риск, тем больше вознаграждение: этот факт акционеры всегда учитывают, и он сказывается на составе их инвестиционных портфелей. Система управления риском должна гарантировать, что существующие методы контроля позволяют оценивать риски и демонстрировать сопровождающие их стратегические возможности. Когда риск определяется как актив, им необходимо управлять, чтобы получить связанные с ним возможности, создавать ценности, снижать ограничения, опережать конкурентов и привлекать инвесторов. Когда же риск относится к категории обязательств, управление им должно быть направлено на то, чтобы снизить вероятность убытков, защитить стоимость, держать ситуацию под контролем, избегать выхода за установленные границы и успокаивать инвесторов. Исследование, проведенное в 2001 г., в ходе которого была изучена деятельность 130 организаций по всему миру, показало, что более 55% финансовых директоров полагают, что система управления рисками предприятия (ERM) может помочь справиться с большей частью бизнес-вопросов, которые необходимо срочно решить7.
Более 60 % считают, что ERM могут помочь стабилизировать доходы и вести контроль над расходами, а также преодолеть некоторые из базовых трудностей, связанных с управлением капитала и планированием действий в чрезвычайных ситуациях. Примерами компаний, которые получили конкурентное преимущество благодаря адаптации ERM, можно назвать такие организации, как Endisa, Alcatel SEL и Infineon. Пример управления риском в масштабах всего предприятия Традиционно каждой областью риска занимается самостоятельное подразделение и действует, решая эту задачу, самостоятельно. Приведем некоторые примеры этого рода: • риски, связанные с обменными курсами и инвестициями, - финансовый отдел; • кредитные риски - бухгалтерия (группа ведения журнала продаж); • риски поставщиков - отдел снабжения; • риски, связанные с Интернетом, - отдел информационных технологий; • риски страхования, например, риски в связи с собственностью, риски из-за действий работников, приводящих к ответственности за продукты - менеджеры по маркетингу или продукту; • потребительские риски - менеджеры по продажам или по работе с клиентами; • приемы кадровой работы, например, планирование замены работников на должностных позициях - отдел человеческих ресурсов; • контрактные риски - правовой отдел; • риски, связанные со слияниями, поглощениями и другими стратегическими решениями - отдел стратегического планирования; • технические риски, риски, связанные со здоровьем и безопасностью - операционные подразделения; • восстановление бизнеса после катастроф и обеспечение безопасности контролирующих систем - отдел информационных технологий; • программы изменений - команды, занимающиеся конкретными проектами. Этот подход имеет тот недостаток, что некоторые крупные области риска вообще не подвергаются мониторингу, либо потому что они оказываются между сферами ответственности двух подразделений, либо из-за ошибочного понимания того, кто за что отвечает. Вместо этого риски следует рассматривать с точки зрения всей организации, классифицируя как: • стратегические - риски невыполнения планов, например, неправильная маркетинговая стратегия; • финансовые: риски неспособности осуществлять финансовый контроль, например, допущение случаев мошенничества; • коммерческие - риски прерывания бизнеса, например, из-за потери важного для организации руководителя исполнительного уровня; • операционные - риски человеческой ошибки или пропуска, например, ошибки, допущенные в ходе проектирования; • технические - риски, связанные с физическими активами, например, поломкой оборудования.
Ситуация может развиваться так, что появится эффект домино: один риск вызовет другой. В примере с Hoover, приводившемся выше, проблема первоначально возникла из-за плохо продуманного стимула, однако она многократно усилилась в результате ошибок, совершенных в ходе исправления первоначальной проблемы. Это показывает связь между рисками и является еще одним свидетельством необходимости использования комплексного подхода. Современная быстро меняющаяся внешняя среда, в которой действуют крупные организации в наши дни, когда акционеры лучше разбираются в тонкостях бизнеса, требует иного подхода к управлению рисками. Поэтому этот вопрос должен рассматриваться на уровне корпорации и стать ключевым показателем в общекорпоративной системе сбалансированных показателей. При возрастающем стремлении все больше добиваться экономии на издержках и из года в год повышать прибыль задача обеспечения сбалансированности качества продукции и издержек производства вызывает вопросы, связанные с риском, появляющимся в результате попыток действовать более просто. Эти вопросы, как оказывается, необходимо решать на уровне совета директоров. Создание интегрированной системы управления рисками • Собирая информацию, связанную с нынешним пониманием природы риска, обратите внимание, какие подразделения несут за них основную долю ответственности, как происходит оценка риска и его снижение. • Соберите информацию о прошлых проблемах, вызванных рисками, от которых пострадала компания, и определите их с точки зрения влияния на бизнес. Включите и так называемые слабые риски, связанные с изменением культуры и слабой стратегией использования информационных технологий, и жесткие риски, в частности, процентные ставки и жалобы потребителей. • Улучшите коммуникации в масштабах всей компании, в ходе которых необходимо доводить до всего персонала значение знания профиля рисков и необходимость их интегрирования и более тщательного мониторинга, подчеркивая связи рисков с процессом создания ценности для акционеров. • Составьте группу управления рисками, в которую должны войти менеджеры основных отделов, занимающиеся рисками. • Оцените существующие методы управление рисками в подразделениях и определите их материальные характеристики (рис. 7.2), идентифицируйте разрывы, слабые участки, взаимозависимости, стратегии управления и улучшения, пользуясь для этого единым подходом. Рис. 7.2. Материальные составляющие риска 1. Влияние на бизнес 2. Сильное 3. Слабое 4. Вероятность наступления 5. Низкая 6. Высокая 7. Катастрофического характера 8. Блокирующая 9. Значительная 10. Истощающая • Постройте новые модели и сценарии, связывая их там, где это возможно, с определением ценности для акционеров. • Четко сформулируйте корпоративную стратегию в отношении рисков так, чтобы каждый работник в организации мог в ней разобраться. Документируйте приемы и процедуры и проведите подготовку персонала, чтобы работники могли «оценивать риски» при выполнении любой операции. • Создайте систему измерения показателей рисков и контроля, на основе которой будут поступать данные для системы сбалансированных показателей и ключевых индикаторов функционирования. • Регулярно ведите мониторинг той области деятельности и проводите оценки везде, где это практически целесообразно, используя лучший опыт. Сейчас считается целесообразным включать показатели, которые получают на уровне совета директоров, чтобы продемонстрировать наличие в организации интегрированной политики ERM. Внутренняя система контроля должна вести мониторинг важных угроз, в том числе рисков экологического, этического и социального характера. 7.7.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме Управление риском предприятия (ERM):

  1. ГЛОССАРИИ
  2. Разработка концепции будущего финансов
  3. Управление риском предприятия (ERM)
  4. Список сокращений
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика