<<
>>

По ту сторону традиционного бюджетирования

Традиционные финансы сосредоточены на управлении организацией при помощи прежних приемов контроля над бюджетом, которые были созданы в первой половине XX в., чтобы контролировать бизнес, где доминировал производитель.
Вот каким было определение бюджетирования: процесс, который устанавливает совокупность показателей функционирования бизнеса на предстоящий год. Бюджет - это контракт, где основное внимание уделяется показателям, из этого возникают последствия поведенческого характера. Основная задача - добиться от работников достижения заданных результатов. Условия, скорее всего, включают фиксированные цели, временной период, ресурсы, ограничение полномочий, периоды предоставления отчетов и размер вознаграждения. Этот процесс требует строго соответствия созданному плану. Свыше 90% крупных и средних компаний используют эту модель бюджета, хотя имеются явные свидетельства того, что большинство из них явно не довольны результатами. • Hackett Benchmarking Solutions, изучившая ситуацию в 1400 глобальных фирмах, установила, что средняя компания инвестирует более 25 тыс. человек-дней на 1 млрд. долл. доходов в бюджетном и плановом процессе, а среднее время, требующееся для разработки плана, составляет 4,5 месяцев. • Исследование, проведенное KPMG, показало, что неэффективное бюджетирование съедает до 20-30 % времени руководителей исполнительного уровня и финансовых менеджеров3. • Несмотря на затраченное время, нет никаких фактов, доказывающих, что бюджет добавляет ценность бизнесу. • В 1999 г. в журнале CFO сообщалось, что 75% менеджеров принимают решение на основе неполной и устаревшей информации. Бюджеты составляются без соотнесении распределяемых ресурсов с выходными объемами, приоритетами или добавленной стоимостью/ценностью; по крайней мере, этого не делается на вспомогательных и сервисных участках. В общем случае ресурсы чаще всего распределяются на основании того, какие доли средств были переданы данному участку в предыдущем году и какие директора являются наиболее влиятельными в организации.
При традиционных способах формирования бюджетов строгое сопоставление с результатами работы центров затрат происходит на основе заранее установленных бюджетных ограничений и осуществляется ежемесячно, независимо от изменений спроса на товары и услуги в отдельных центрах издержек или бизнеса в целом. Если необходимо сокращать издержки при традиционной модели бюджетирования, руководители всех подразделений получают инструкции снизить свои затраты на установленный для них процент. Эти произвольные снижения затрат «для всех» осуществляются независимо от того, какие подразделения предоставляют самые приоритетные или ориентированные на потребителей услуги или уже действуют эффективно и производительно. После нескольких лет таких произвольных сокращений затрат многие организации сталкиваются с тем, что долгосрочное благополучие их бизнеса оказывается под угрозой. В обобщенном виде эти недостатки представлены на рис. 8.4 работники не в полной мере разбираются в корпоративном видении; не удается соединить корпоративное видение и стратегию с целями подразделений и отдельных специалистов. Нет связи стратегии с распределением ресурсов, так как оно традиционно осуществляется на основе предыдущих решений, а не того, какие результаты требуются в будущем. И наконец, обратная связь при традиционном бюджетном контроле используется для сравнения фактических расходов центра затрат с цифрами, заданными в бюджете, а не для их прямого сопоставления с достигнутыми результатами. Все перечисленное - типичные симптомы наличия в организации барьеров, причины возникновения которых, как можно установить, - использование финансовой модели деятельности с ориентацией на краткосрочную перспективу. Рис. 8.4. Барьеры, препятствующие реализации стратегии 1. Видение понимается ограниченно 2. Стратегия и видение 3. Историю появления этих барьеров можно отследить, если проанализировать модель краткосрочных финансовых показателей 4. Индивидуальные цели и инициативы 5. Бюджет 6. Ежемесячный анализ / EIS 7. Стратегия не связана с целями отдельных работников и подразделений 8.
Обратная связь является не стратегической, а операционной 9. Финансовый план / распределение ресурсов 10. Стратегия не связана с распределением ресурсов В настоящее время появилось ощущение, что необходимо принять срочные меры и пересмотреть политику инвестирования или заменить традиционные приемы бюджетирования, которые усиливали прежнюю командно-контрольную структуру и блокировали инновации, или хотя бы дополнили их новыми приемами деятельности. Новые методы планирования, контроля и распределения ресурсов должны появится до того, как причиняемый обычными методами вред приведет к непоправимому ущербу для благосостояния многих видов бизнеса. К числу инструментов и приемов, которые успешно применяются для замены традиционного бюджетирования, относятся : • Системы делового интеллекта в масштабах всего предприятия (гл. 5), обеспечивающие общий надежную информацию (нефинансовую и финансовую, внешнюю и внутреннюю, количественную и качественную) для всех уровней организации. • Приемы управления на основе ценности/стоимости (гл. 6), помогающие организациям фокусироваться на предоставлении ценности заинтересованным лицам и на основе этого распределять ресурсы. • Скользящее прогнозирование (подраздел 8.5), помогающее выйти из годового цикла и принимать решение на основе последней и полной информации. • Анализ сбалансированной системы показателей (гл. 9), позволяющий стыковать стратегию приращения ценности с операциями и отслеживать процесс ее исполнения, что необходимо, чтобы стратегия была реализована. • Бенчмаркинг (гл. 10): внутренний и внешний, совместный и конкурентный, позволяющий улучшать показатели функционирования и внедрять инновации. • Управление на основе процесса (см. книгу «Управление бизнес-процессом»4), позволяющее осуществлять эффективный анализ, калькуляцию себестоимости и управление показателями функционирования внутренних процессов. К инструментам и приемам этого рода относятся: функциональная калькуляция себестоимости (АВС), реинжиниринг бизнес-процессов (business process reengineering, BPR), анализ бизнес- процессов и построение моделей, измерение показателей функционирования, альтернативные уровни услуг и бюджетирование на основе приоритетов (priority based budgeting, PBB), что помогает выделить приоритеты при распределении ресурсов, особенно на вспомогательные услуги.
(Реинжиниринг бизнес-процессов применительно к функции финансов анализируется в гл. 2). Эти инструменты позволяют распределять ресурсы на основе добавленной ценности/стоимости, эффективности, приоритетности и объемов продукции, когда сметы, выделяемые на внутренние процессы, определяются на основе затрат единичных подразделений и результатов и показателей функционирования, выбранных на основе бенчмаркинга в каждом классе. Стратегические планы и прогнозы необходимо создавать на основе сопоставления своих результатов с KPI конкурентов, а не с данными бюджета за предыдущий год. Использование таких инструментов и приемов добавления ценности - это способ, при помощи которого трансформированная функция финансов помогает управлению организацией в XXI в. В исследовательской работе CAM-I Beyond Budgeting Round Table White Paper1 сформулированы 12 принципов, предоставляющих менеджерам прочный фундамент для реализации новой модели, как это показано на рис. 8.5. Эти принципы можно разделить на две категории. Рис. 8.5. Модель BBRT А. Основа передачи функций Б. 1. Основа самоуправления 2. Менеджеры, получившие необходимые полномочия 3. Отчет за результаты 4. Сетевая организация 5. Координация рыночного типа 6. Поддерживающий стиль лидерства В. Процессы адаптивного менеджмента Г. 7. Относительные цели 8. Адаптивные стратегии 9. Системы предупреждения 10. Ресурсы предоставляются по запросу 11. Динамичный распределенный контроль 12. Вознаграждение групп на основе сравнений Д. Источник: адаптировано по CAM-I Beyond Budgeting Round Table White Paper, 2000 (www.bbrt.org). Создание основы для передачи функций • Власть: задать базу для передачи функций в виде четкой формулировки предназначения принципов и ценностей; не стремиться к централизованному контролю через правила и процедуры. • Наделение полномочиями: предоставить работникам свободу и возможности действовать; не контролировать и не сдерживать их. • Отчет за результаты: сделать работников ответственными за достижение конкурентных результатов, а не за достижение функциональных целей. • Организация: организация осуществляется на основе сети независимых ориентированных на потребителя единиц, а не в виде иерархии функций и подразделений. • Координация: координация взаимодействий в масштабах всей компании с помощью сил, подобных рыночным, но не с помощью централизованного планирования, бюджетирования и контроля. • Лидерство: ставить перед работниками задачи и учить их; не командовать ими и не контролировать их. Процессы адаптивного менеджмента Формулирование целей: обогнать конкурентов, а не бюджетные цифры. • Стратегический процесс: сделать стратегию постоянным и встроенным процессом, а не одноразовым событием, случающимся раз в год, которое проводят «сверху вниз». • Системы предупреждения: использовать системы предупреждения для информирования руководства о текущей ситуации в ходе разработки стратегий; не прибегать к краткосрочным корректировкам, чтобы «не отходить от установленной линии». • Использование ресурсов: сделать ресурсы доступными, когда они необходимы; не распределять ресурсы на основе ежегодных бюджетов. • Измерение и контроль: быстро и в открытой форме предоставлять информацию для многоуровневого контроля, не заниматься микроменеджментом по поводу каждой мелочи. • Мотивация вознаграждения: привязать размер вознаграждения к показателям функционирования на уровне компаний и отдельных единиц в виде конкурентоспособных параметров, а не заранее устанавливаемых в ходе переговоров целей. В число членов BBRT, которые адаптировали эти приемы, входят Borealis A/S, Carnaud Metalbox, Ashsell, Bulmers, The AES Corporation, SKF, Boots, Volvo, Ciba Vision, Sight Savers International, UDV-Guinness, General Electric и BP. Д-р Йан Валлендер из Svenska Handelsbanken был первым, кто еще в 1970-е годы решил отказаться от «священной» модели бюджетирования. С тех пор Svenska Handelsbanken значительно опередил по показателям функционирования своих конкурентов из северного региона, причем практически по каждому параметру, и это опережение устойчиво сохраняется в течение последних 30 лет. Svenska Handelsbanken является самым эффективным по издержкам банком в Европе и недавно, по результатам голосования заинтересованных лиц, был признан одним из лучших в Европе интернетовских банков. 8.4.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме По ту сторону традиционного бюджетирования:

  1. 3.2. Планирование сбыта
  2. 13.3. Организация и управление фирменной розницей
  3. "А для низкой жизни были числа, Как домашний подъяремный скот, Потому что все оттенки смысла Умное число передает" Н. Гумилев
  4. Есть только миг между прошлым и будущим, именно он называется жизнь. Из песни
  5. Раскрылась бездна, звезд полна, Звездам числа нет, бездне - дна. A.C. Пушкин
  6. Регламентация процессов управления компанией
  7. Бюджетирование как технология планирования и управления
  8.   С.              По направлению к эффективному согласованию политики финансирования здравоохранения и УГР/УГФ  
  9. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ В СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ
  10. Ранжирующий порядок
  11. ЛЕКЦИЯ 3:  СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ БЮДЖЕТНОЙ РЕФОРМЫ - БЮДЖЕТИРОВАНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА РЕЗУЛЬТАТ
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика