<<
>>

Организационная культура и распределение работ

До начала 1990-х годов большинство общественных организаций основное внимание уделяли краткосрочным результатам, часто под давлением фондового рынка, требовавшего из года в год роста цены акций и дивидендов, особо не интересуясь долгосрочными стратегиями, ростом или генерированием ценности или даже вообще не обращая на это внимания.
В результате этого руководители компаний управляли бизнесом на основе финансовой и бухгалтерской информации, пользуясь которой они обычно планировали следующий цикл требуемых результатов и на основе этого соответствующим образом инструктировали персонал, требуя от него манипулировать при необходимости процессами и дезориентировать потребителей, чтобы добиться поставленных целей (рис. 8.1)1. Рис. 8.1. Цикл управления «сверху вниз» 1. Двигаться от верхней строки вниз 2. Получение бухгалтерской информации 3. наделяет полномочиями 4. высшего руководства 5. для планирования, анализа и передачи инструкций работникам 6. которые манипулирует процессами и дезориентирует потребителей, чтобы добиться бухгалтерских 7. результатов 8. обратная связь 9. Источник: Relevance Regained (Johnson, 1992) Типичные характеристики, демонстрируемые в организации, действующей на основе цикла управления «сверху вниз», можно показать в виде меморандума, представленного на рис. 8.2. Рис. 8.2. Ограничивающий меморандум по инновациям Организация согласно концепции «сверху вниз» Меморандум Кому: всем руководителям исполнительного уровня высшего эшелона управления Тема: 10 правил ограничения инновационной деятельности 1. Относитесь к любой новой идее, поступающей снизу, с подозрением, уже потому, что она новая. 2. Настаивайте, чтобы работники, которым требуется одобрение для последующих действий, сначала прошли несколько других уровней управления и получили на каждом соответствующую подпись в поддержку своего предложения. 3. Высказывайте критику и воздерживайтесь от похвал.
Пусть все знают, что каждый в компании может «подвергнуться разносу» в любое время. (Это заставит персонал быть предельно осторожным.) 4. Рассматривайте выявление проблем как сигнал опасности, поэтому не поощряйте информировать вас о том, что тот или иной участок в сфере их компетенции не работает должным образом 5. Тщательно контролируйте все и всех. Добейтесь, чтобы персонал часто пересчитывал все, что только можно пересчитать. 6. Принимайте решения по организации или изменению основных приемов тайно, без консультации и доводите эти решения неожиданно. (Это заставит всех работников постоянно быть начеку.) 7. Удостоверьтесь, что запросы на получение информации должны быть в полной мере обоснованы, добейтесь, чтобы эта информация не предоставлялась менеджерам свободно 8., Под видом политики делегирования и участия укажите менеджерам низшего звена, что они имеют право сокращать, увольнять, перемещать работников или реализовывать на практике другие решения, которые вы принимаете. Добейтесь, чтобы в этих ситуациях они действовали решительно и быстро. 9. Не забывайте начинать новые инициативы по сокращению издержек, по крайней мере, дважды в год. Это повысит ваш рейтинг у директоров и заставит персонал каждый раз с нетерпением ожидать, что будет происходить дальше. 10. И, самое главное: не забывайте, что вы, те, кто наверху, уже знаете все важное и необходимое для ведения бизнеса. Большинство организаций в течение 1990-х годов приложили значительные усилия, направленные на изменение культуры в варианте, изображенном на рис. 8.3. На новом этапе глобализации у потребителей настолько широкий выбор, что организации вынуждены действовать оперативно и гибко и наделять своих работников необходимыми полномочиями в области обучения и изменений с целью постоянно совершенствовать процессы, позволяющие более полно удовлетворять запросы потребителей. Переход к культуре с более широкими полномочиями требует от организации времени, настойчивости и глубоких изменений. Те, кто оказался более настойчивым, достигнет и больших успехов.
В ходе подобных преобразований финансы слишком часто отстают от остальных функциональных участков организации по динамике и масштабам необходимых изменений. Организация должна быть лидером преобразований, трансформируя действия и отдельные функции и бизнеса в целом. Рис. 8.3. Цикл наделения полномочий «сверху вниз» 1. удовлетворять запросы потребителей 2. могли учится и осуществлять изменения, постоянно улучшающие качество процессов, за которые они отвечают, 3. своих работников достаточными полномочиями, чтобы те 4. были отзывчивыми и гибкими, наделяя 5. компании 6. чтобы они могли выбирать из глобальных возможностей и требовать, чтобы 7. потребителей 8. наделяет полномочиями 9. Получение бухгалтерской информации 10. Двигаться «снизу вверх» 11. Обратная связь 12. Источник: Relevance Regained (Johnson, 1992) Обзор, выполненный McKinsey Consultant, выявил три основных причины, по которым талантливые менеджеры присоединяются к организации: ценности и культура - 58%; свобода и автономия действий - 56%; волнующие вызовы, с которыми здесь можно встретиться - 51%. Однако исследование, проведенное CAM-I2, показывает, что бюджеты: • укрепляют культуру, где доминирует командно-контрольный стиль; • ограничивают свободу и автономность действий; • облегчают испытания, которые вдохновляют перспективных менеджеров. Поэтому, чтобы изменить культуру необходимо сначала изменить подход к бюджету. 8.3.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме Организационная культура и распределение работ:

  1. 1.4.Методические рекомендации по работе над курсовым проектом по менеджменту
  2. 13.3. Организационная культура
  3. 14.8. Менеджмент социальной работы
  4. РАБОТНИК В СИСТЕМЕ ЭКОНОМИКИ ПЕРСОНАЛА
  5. РАБОТА И ЕЕ АНАЛИЗ
  6. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  7. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  8. Культура организации
  9. 7.3,3. Процесс проектирования организационных систем
  10. 9.4,1. Понятие организационной культуры
  11. 2.3 Современные интернет-технологии: функции и возможности для организации работы коммерческой фирмы
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика