<<
>>

Кейс: управление на основе ценности в British Aerospace11 Исходная ситуация

British Aerospace (BAe) является крупнейшей в Европе аэрокосмической компанией и бизнес-структурой, занимающейся выполнением оборонных заказов, в которой на конец 1998 г. трудилось 48 тыс.
человек. Ее товарооборот в 1998 г. составил 8,6 млрд. ф.ст., из которых 89 % объема продаж были получены за пределами страны, что сделало BAe ведущим экспортером Великобритании. Портфель заказов компании на конец 1998 г. превышал 28 млрд. ф.ст. BAe действует в двух основных сферах: на глобальном рынке вооружения и на коммерческом аэрокосмическом рынке. После трудного периода в начале 1990-х, когда цена акций компании упала ниже 1 ф.ст., BAe предприняла масштабную реструктуризацию, отказавшись от неключевых видов бизнеса и своей роли консолидировании аэрокосмических и оборонных компаний как в Европе, так и в других регионах мира. С тех пор цена ее акций повысилась более чем в 20 раз. В настоящее время компания работает на основе программы корпоративных преобразований, изменяя свой бизнес на основе концентрации из пяти основных ценностей. Программа VBM в BAe Эта программа включает реализацию управления на основе ценности, т.е. методологии, помогающей идентифицировать и задать приоритеты компании и гарантировать, что предпринимаемые действия, связанные с этими приоритетами, позволят получить максимальные преимущества. Целями программы VBM в корпорации BAe являются: • соединение внутренних задач с созданием ценности; • понимание того, где и как создается ценность; • управление улучшением операционных показателей на всех уровнях бизнеса; • измерение важных параметров и прекращение измерение тех, которые менее важны. Программа VBM можно определить как способ объединения бизнес-целей и управленческих решений с учетом их влияния на ценность для акционеров. Процесс управления бизнесом, создающим стоимость, полезен, так как: • с помощью небольшого числа ключевых показателей функционирования устанавливает основу для действий руководства; • создает общий язык и общие цели для всей группы; • может быть реализован по всей структуре организации; • ориентирует весь персонал на решение важных задач и позволяет выявлять непродуктивные виды деятельности; • выступает в качестве общего «зонтика» для остальных инициатив; • задает приоритеты при распределении капитала и ресурсов; • мотивирует работников участвовать в инициативах, в основу которых положено создание ценности.
По словам главного исполнительного директора British Aerospace, «методология VBM фундаментальна для задания приоритетов нашего бизнеса и гарантии того, что все наши виды деятельности осуществляются с целью создания ценности». Программа VBM в Regional Aircraft Первоначально подход VBM был опробован в одной из бизнес-единиц, Regional Aircraft, располагающейся в Вудфорде и являющейся подразделением BAe Commercial Aerespace, которое выпускало Avro RJ для региональных реактивных самолетов. К другим видам деятельности Regional Aircraft относилась инженерная поддержка Jetstream и подготовка специалистов заказчика, выполняемые в Прествике, в Шотландии, а также маркетинг Avro RJ и поддержка заказчиков Avro RJ и Bae 146. Подразделения, выполняющие эти виды работ, располагаются в Тулузе (Франция). Основной центр дистрибьюции запасных частей находится в Эйбридже, а центры маркетинга, поддержки заказчиков и запасных частей - в Вашингтоне (США), и Сиднее (Австралия). Другие виды деятельности включают полный ассортимент вспомогательных работ, включая хранение запасных частей, техническое обслуживание самолетов и их восстановление, тестирование самолетов в полете, предоставление оборудования для инженерного тестирования, профессиональная подготовка представителей заказчиков, специализированные проектные услуги, окончательные покрасочные работы, некоторые виды информационных услуг, подготовка действий экипажа самолетов в случае возникновения внештатных ситуаций и подготовка действий персонала аэропортов в случае возникновения пожаров. Первоначальная пилотная схема VBM отрабатывалась в Avrotec, подразделении, специализирующемся на техническом обслуживании и модернизации авиационной техники. Реализация этого проекта продолжалась с февраля по май в 1997 г. Проект оказался успешным: прежние убытки в 0,5 млн. ф.ст. превратились в прибыль в 2 млн. ф. ст. Процесс VBM предусматривал установление взаимосвязи между величиной денежного потока, операциями Avrotec и выборочными ключевыми показателями результативности (key performance indicators, KPI) с целью проработать все параметры этой связи.
В ходе четырех месяцев скрупулезной изучения цепочек создания ценности и анализа чувствительности были выявлены KPI, используя которые для модели VBM на базе электронных таблиц можно моделировать генерирование денежных потоков на операционном уровне. Основное внимание было уделено тем факторам, которые обеспечивали самую высокую производительность труда, и присутствовали в операциях, связанных с запасными частями. Достигнув успех в этой области, компания затем переключила внимание на анализ затрат в сборочном процессе Regional Aircraft. Работа над этим вторым проектом VBM продолжалась с сентября по декабрь 1997 г. В результате были идентифицированы и расставлены по степени важности менее десяти KPI, заменившие собой предыдущие 250 показателей функционирования, которые стали использоваться теперь только для отслеживания статуса или вообще прекратили измеряться. Этот проект также оказался успешным и позволил добиться роста эффективности в таких вспомогательных областях, как инженерные работы и логистика, что позволило затем перейти к третьему виду деятельности Regional Aircraft - запасным частям для реактивных самолетов. Запасные части для реактивных самолетов Запасные части для реактивных самолетов (Jetspares) - бизнес стоимостью в 20 млн. ф.ст., предоставляющий услуги для авиакомпаний, которые закупили 146 самолетов Regional Jet, например, авиалинии Queen's FIight. Услуга этого бизнеса заключается в предоставлении запасных частей и осуществлении ремонта в случае возникновения необходимости. Оплата осуществляется на основе тарифа за каждый полетный час. Схема предоставления услуги показана на рис. 6.4. В схему включено подразделение Jetspares, которое хранит запасные части на крупном складе, при этом небольшое число запасных частей хранятся у заказчиков. Когда требуется заменить какую-то деталь, то компания возвращает ее на склад, а новая - немедленно отправляется заказчику. Изношенная или сломавшаяся деталь восстанавливается и возвращается на склад. Рис. 6.4. Bae: Jetspares - запасные части 1.
Операторы 2. Изношенная или сломавшаяся деталь возвращается 3. Хранилище Jetspares в Южной Англии 4. Этап ремонта 5. Место хранения деталей у заказчика 6. Операторы используют оборудование, либо имеющееся на месте, либо поставляемое Jetspares 7. Поставка деталей для замены 8. Заказчик платит за обслуживание с каждого часа полета Основные шаги, выполняемые в процессе VBM, следующие: • проведение собеседований с членами команды; • проведение финансового анализа; • составление карты факторов ценности, оказывающих серьезное влияние на величину денежного потока (рис. 6.5); • создание экономической модели VBM; • выявление пяти KPI и соответствующих им целей, задаваемых управленческой командой. Рис. 6.5. ВАе: карта факторов ключевыми показателями функционирования (KPI) 1. На самолете 2. Деталь выходит из строя 3. Запасы на месте 4. Ассортимент основных деталей на месте, определяемый отдельным контрактом 5. KPI 6. Расширенный ассортимент деталей (на месте) 7. Имеющийся набор деталей для оперативного использования 8. Время выполнения на участке ремонта 9. Пропускная способность склада 10. Неавторизованное использование запасных частей 11. Детали, ожидающие доставки 12. Разрешение на закупку 13. Разрешение на ремонт 14. Карты процессов 15. Запасы, доступные заказчику 16. KPI Как видно из рис. 6.6, из десяти ключевых показателей результативности (KPI) были выбраны основные пять. К ним относятся: • коэффициент продаж запасных частей; • надежность в параметрах среднего времени работs между отказами запасных частей; • средние издержки на ремонт в расчете на трансакцию; • индекс снижения закупочной цены; • время замены бракованной детали. Рис. 6.6. ВАе: влияние изменения первых десяти KPI на 1% на ценность 1. Показатели результативности 2. Коэффициент наличия запасных частей 3. Надежность 4. Средние издержки на ремонт 5. Сокращение закупочной цены 6. Время ремонта бракованной детали 7. Издержки из-за отходов в расчете на один самолет (производительность) 8. Доля, приходящаяся на агента по ремонту 9. Стоимость избыточных запасов 10. Переменные косвенные расходы на труд в расчете на самолет 11. Средний срок покрытия долгосрочной дебиторской задолженности, в днях 12. NPV, в млн. ф.ст. 13. KPI На рис. 6.7 в упрощенном виде показаны характеристики, которые должны быть учтены в составе KPI, применяемых в программе VBM: • значительное влияние; • контролируемость; • измеримость; • связь с наличными. Рис. 6.7. ВАе: характеристики KPI 1. Значительное влияние 2. Связь с денежными потоками 3. KPI 4. Контролируемость 5. Измеримость На рис. 6.8 показано, какие KPI должны получать приоритеты, чтобы руководство могло выявить основные KPI, на которые следует обращать основное внимание. На рис. 6.9 показано, что в течение семилетнего периода VBM изучение выявило большую дополнительную ценность Jetspares, что видно на рис. 6.10. Улучшение такого KPI, как надежность авиационных запасных частей всего на 1%, приводит к экономии денежных средств только на счетах за ремонт почти в 2 млн. ф.ст. в течение срока жизни продукта. Рис. 6.8. ВАе: выявление KPI 1. Влияние управления 2. Сильное 3. Слабое 4. Влияние ценности 5. Слабое 6. Сильное 7. Отслеживать 8. Активно управлять 9. Ключевые показатели результативности (KPI) 10. Низкий приоритет 11. Стратегия хеджирования или осуществления изменений Рис. 6.9. ВАе: начальная позиция руководства в отношении динамики KPI 1. Начальная позиция менеджеров в отношении динамике, % 2. Издержки из-за появления отходов в расчете на один самолет 3. Доля Airirmar 4. Излишние запасы 5. Фиксированные платежей от дебиторов 6. Сроки платежей, дни 7. Своевременность выполнения ключевых операций 8. Использование CASCO 9. ВЕСТИ МОНИТОРИНГ 10. Время ремонта бракованной детали 11. Снижение закупочных цен 12. KPI 13. Средние издержки на ремонт 14. Надежность 15. Коэффициент наличия запасных частей 16. Переменные косвенные расходы на труд в расчете на самолет 17. Эффективность по фиксированным накладным расходам 18. Низкий приоритет 19. Хеджировать 20. KPI 21. Параметры KPI 22. Влияние на ценность улучшения NPV на 1%, тыс. ф.ст. Руководство осознало, что до реализации проекта VBM повышение объемов продаж фактически снижало ценность; бизнес работал в убыток. После выяснения ситуация немедленно было проведено усовершенствование некоторых процессов, в том числе, связанных с оборотным капиталом, снижением запасов в расчете на один самолет, так как объемы продаж повысились и произошло согласование проектов по продажам с потоками наличных средств и отход от традиционных показателей измерения объема продаж. Рис. 6.10. ВАе: создание потенциальной ценности 1. Текущее значение NPV 2. Коэффициент наличия запасных частей 3. Надежность 4. Время ремонта бракованной детали 5. Издержки на ремонт 6. Все постоянно обслуживаемые заказчики 7. Издержки на закупки 8. Сокращение доли агента по ремонту 9. Устранение излишних запасов 10. Сокращение времени выполнения ключевых операций 11. Устранение излишних запасов 12. Снижение объема обменов между бизнес-единицами 13. Коэффициент восстановления NFF 14. Повышение скорости переработки отходов 15. Потенциальное значение NPV 16. Стоимость создания потока денежных средств 17. Создание потенциальной ценности Будущее Эта история успеха оказалась заметной вехой в деятельности Regional Aircraft и стимулировала выполнение следующих трех проектов, начавшихся в 1999 г. и охватывающих: • продажи и маркетинг; • закупки и процессы, связанные с ведомостью материалов; • запасные части. В организации всеми этими проектами управляли Тони Брайан, руководитель VBM Executive for Regional Aircraft, и команда из трех-четырех человек. Одновременно была разработана серия из шести тренировочных модулей, предназначенная для различных категорий работников, от руководителей команд, участвующих в проекте, до инструктор, которые затем сами проводят занятия с работниками более низких уровней иерархии, также участвующими в реализации программы. Эти модули охватывали две фазы программы VBM. • Фаза I - выявление KPI для отдельных видов бизнеса (продолжающаяся от четырех до шести месяцев). • Фаза II - согласование всех ключевых управленческих процессов с KPI, например, процессов составления отчета, бюджетирования и планирования. Как ожидается, эта фаза для полного выполнения потребует от 12 до 36 месяцев и фактически является программой изменения подхода к управлению, требующая смены поведения и способов принятия решений. Успех в Regional Aircraft был продемонстрировал и изучен во всех остальных подразделениях ВАе, после чего программа VBM была внедрена там во всех ключевых видах бизнеса. VBM позволяет глубоко понять сущность всех видов бизнесов, в том числе ведения переговоров при заключении контрактов, подачи заявок и оценки новых видов бизнеса, мониторинга и управления проектами, достижения производственной эффективности и управления оборотным капиталом. Программа VBM является приоритетным направлением деятельности ВАе, которая помогает ей добиваться долговременного устойчивого роста ценности для ее заказчиков, работников и акционеров. 7.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме Кейс: управление на основе ценности в British Aerospace11 Исходная ситуация:

  1. Кейс: управление на основе ценности в British Aerospace11 Исходная ситуация
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика