<<
>>

Кейс: совместные услуги в корпорации BBC, предоставляемые на условиях аутсорсинг

Исходная ситуация Корпорация Вritish Broadcasting Corporation (ВВС) ежегодно получает примерно 2,8 млрд. ф.ст. в виде платежей за лицензии (совместно с RPI) и зарабатывает около 400 млн.
ф.ст. на коммерческих видах деятельности. Она действует в конкурентной среде, что существенно сказывается на ее расходах, на современном внутреннем рынке, где производители программ сами могут выбрать источники и поставщиков. Вот трудности, с которыми сталкивается ВВС: • конвергенция телекоммуникаций, медийных и компьютерных средств; • единые ставки за лицензии; • переход к новым видам бизнеса; • введение цифровых наземных каналов; • расширение коммерческих видов деятельности; • продажа нестратегических активов (например, трансляционного оборудования); • регулярные реорганизации. Изменения, с которыми столкнулась корпорация, и разнородная природа ее операций привели к появлению ряда проблем в области управления финансами в масштабах всей ВВС. Эти проблемы, в том числе, касаются: • отдельных требований к различным видам бизнеса в ВВС; • широкого диапазона различных финансовых процессов, поддерживаемых разными (несогласованными друг с другом) финансовыми системами. • трудности из-за несвоевременного получения необходимой финансовой информации; • ключевых финансовых функций, переданных на различные организационные уровни; • деятельности, связанной с обработкой финансовых данных, которая происходит во многих местах и требует привлечения большого числа работников; • того, что работники из финансовых служб воспринимаются главным образом как «учетчики». Требования ВВС ВВС важно: • в значительной степени сократить издержки на обработку трансакций и административные виды деятельности; • повысить качество (в том числе точность и своевременность) информации, предоставляемой производителям программ и линейным менеджерам; • модернизировать подход к управлению информацией, системам и услугам, которые ее поддерживают.
Основными целями, которые ВВС в совокупности назвала кампанией AP0LL0, являются: упростить и стандартизировать финансовые и бизнес-системы и процессы в масштабах всей корпорации, в основу которых положено программное обеспечение SAP R/3, создать центр общих услуг для обработки финансовых трансакций всех видов и поддержке систем финансов и управлять им. Внедрить интегрированные с общей финансовой, административной, закупочной, кадровой и бизнес-информации системы в рамках ВВС на основе стандартного программного обеспечения SAP R/3, позволяющего обслуживать до 30 тыс. пользователей. Когда ВВС решила внедрить у себя программы SAP, она предпочла не заниматься ими самостоятельно, а отдать эти процессы на аутсорсинг. Джон Смит, финансовый директор BBC, объясняет это так: «Мы полагали, что те, кто платит за лицензии, получат более высокую ценность, если будут иметь совместное предприятие, занимающееся этой задачей. Нам требовался опыт для осуществления изменений, но мы осознавали, что наши собственные возможности в этой сфере ограничены». В феврале 1997 г. ВВС подписала контракт с EDS и PricewaterhouseCoopers на 10 лет. Чтобы реализовать этот контракт была сформирована структурная единица Media Accounting Services Limited (MedAS), строение которой показано на рис. 4.3,. Рис. 4.3. ВВС: общий подход к соглашениям 1. ВВС 2. MedAS 3. EDS 4. PricewaterhouseCoopers 5. Совместное предприятие с участием в долях 1:1 Предоставление всех вилов услуг Принятие на себя всех рисков Владение активами Найм персонала Заключение контрактов с поставщиками 5. Другие поставщики категории «третья сторона» В ходе отработки процесса, передаваемого по контракту, ВВС выбрала порядок снабжения, предусмотренный законодательством ЕС, в результате чего в коротком списке оказалось четыре претендента. Переговоры по контрактам были проведены с MedAS, которая могла предоставить все компоненты услуг в сфере финансов и информационных технологий (рис. 4.4) и выполнить весь процесс, начиная от извещения OJEC (контракт о закупке) до подписания соглашения, для чего в целом ей требовалось приблизительно 18 месяцев.
К другим ключевым характеристикам контракта относятся: • продолжительность 10 лет; • режим фиксированных платежей; • значительная консалтинговая помощь по работам, связанным с трансформацией; • отработка протокола предоставления услуг в сфере информационных технологий и финансов на уровне соглашений SLA и порядок выполнения этих соглашений; • проведение мероприятий TUPE. Рис. 4.4. ВВС: MedAS предоставляет все компоненты услуг в сфере финансов и информационных технологий 1. ERP 2. SSC 3. BPR 4. Человеческие ресурсы и TUPE 5. Аутсорсинг 6. Ориентация на клиента 7. Финансовое и правовое обеспечение 8. Информационные технологии 9. MedAS Персонал, занимавшийся информационными технологиями в области финансов, а также подрядчики и функциональные системы 1 марта 1997 г. были переданы в новую компанию, а ее приоритетным направлением стало управление финансовой системой и поддержание ее в должном состоянии. Затем MedAS начала реинжиниринг 18 финансовых процессов, выполнявшихся в ВВС, после чего 1 марта 1998 г. были переведены еще 400 работников, занимавшиеся финансами, а также специалисты по ряду других видов деятельности, связанных с обработкой финансов в ВВС. Реализация процессов, подвергшихся реинжинирингу на основе программного обеспечения SAP R/3, началась позже, в 1999 г. Почему целесообразно передавать по аутсорсингу услуги в области финансов и информационных технологий На рис. 4.5 показаны несколько моделей предоставления услуг. Рис. 4.5. ВВС: модели предоставления услуг 1. Клиент 2. Передача на аутсорсинг большого числа услуг 3. Все встроенные и операционные услуги предоставляются за счет внутренних ресурсов 4. Большая часть встроенных и операционных услуг предоставляются за счет внутренних ресурсов 5. Все операционные услуги предоставляются за счет внутренних ресурсов 6. Некоторые операционные услуги, предоставляемые за счет внутренних ресурсов 7. Стратегические услуги остаются в ВВС 8. Никаких услуг не предоставляется 9. Некоторые специализированные услуги в области информационных систем и технологий (например, SAP) предоставляют подрядчики 10.
Подрядчик создает мощности под ключ 11. Подрядчик создает мощности под ключ и управляет ими 12. Подрядчик создает мощности под ключ и управляет ими 13. Меньший объем услуг, предоставляемых на условиях аутсорсинга 14. Поставщик категории «третья сторона» При рассмотрении целесообразности перехода на условия аутсорсинга следует учесть следующие аспекты: • соглашения по ценообразованию / финансированию (например, выгоды от сокращения затрат, режим фиксированных платежей, требования по финансированию); • готовность взять на себя риски (например, по проекту и предоставлению услуг, финансированию, получению преимуществ); • внутренние характеристики и прошлые показатели функционирования (например, продемонстрированная способность реализовывать проекты и предоставлять услуги); • разнообразие, сложность и учет законных интересов (например, разнообразие / мощность бизнес-единиц); • характеристики и опыт партнера (например, способность выполнять заданные требования); • гибкость обслуживания (например, способность изменять услуги, чтобы удовлетворять новые требования). На рис. 4.6 сопоставляются некоторые основные различия двух методологий, а на рис. 4.7 показаны три модели взаимодействия с основными подрядчиками. Рис. 4.6. ВВС: примеры услуг, предоставляемых внутри компании и на условиях аутсорсинга 1. Услуги, предоставляемые внутри компании 2. самофинансирование бюджеты на основе затрат сохранение всех рисков внутреннее соглашение SLA ориентация на работе центров затрат выполнение неключевых видов деятельности ориентация на одного потребителя внутренняя культура 2. Аутсорсинг 4. внешнее финансирование режим фиксированных платежей передача риска контрактные соглашения SLA ориентация на прибыль ключевые компетенции множество клиентов обновление культуры Рис. 4.7. ВВС: модели предоставления услуг на условиях аутсорсинга 1. Модель основного подрядчика 2. Клиент 3. Основной подрядчик 4. Субподрядчики 5. Модель подрядчика на условиях совместного предприятия 6. Клиент 7. Подрядчик на условиях совместного предприятия 8. Субподрядчики 9. Модель с участием нескольких подрядчиков 10. Клиент 11. Услуги, предоставляемые внутри компании 12. Поставщики по контракту Укажем некоторые условия, когда аутсорсинг может оказаться более подходящим решением, чем вариант предоставления услуг внутри компании: • большой объем операций; • высокие требования в отношении трансформирования услуг и адаптации к организационным проблемам, связанным с риском; • требования интеграции услуг (например, в результате слияний и поглощений); • бизнес-требования, связанные с обеспечением гарантированного и более низкозатратного профиля; • изменения регулирующих или законодательных требований. К числу преимуществ, получаемых от аутсорсинга услуг в сфере финансов и информационных технологий, можно отнести: • режим фиксированных цен с гарантированной ценой на услуги, переданные на аутсорсинг, и включение в общий контракт соглашений о финансировании; • услуги, предоставляемые организациями, чьи ключевые компетенции и менеджмент непосредственно ориентированы на предоставление именно таких услуг (ключевые против неключевых); • передача основных рисков (связанных с финансами, обслуживанием, проектом, получением преимуществ) внешним организациям; • внешние провайдеры услуг могут применять лучшие функциональные и отраслевые приемы; • более благоприятные условия для персонала (ориентация на снижение затрат против ориентации на увеличение числа клиентов); • устранение или снижение внутренних барьеров в организации, отрицательно влияющих на предоставление услуг; • внешние провайдеры услуг находятся в лучшем положении, когда необходимо предоставлять услуги на гибких условиях (например, по ценам, по компонентам услуги). Что необходимо учесть до окончательного решения об аутсорсинге Чтобы соглашения об аутсорсинге оказались успешными, требуется значительная заинтересованность с обеих сторон. Такие соглашения вряд ли реализуются, если задумывались: • без полной поддержки клиента; • без изменений в подходах и процедурах профессиональной подготовки персонала и без должной поддержки руководства; • без лидерства и наличия необходимых исходных компонентов для проведения трансформационных работ (выделяемых ресурсов, принимаемых решений, заданных приоритетов); • постоянного управления финансами и информационными технологиями в масштабах всей организации клиента. На рис. 4.8 показаны некоторые области, которые требуется учесть при составлении контракта на аутсорсинг, и объясняется, почему необходимо так много времени для проведения переговоров: в случае ВВС - 18 месяцев. Рис. 4.8. ВВС: контракты на аутсорсинг могут быть сложными 1. Масштабы предоставляемых услуг Обязательства по показателям услуг Условия контракта Пункты о размерах оплаты и порядке платежей Роли и сферы ответственности Активы и интеллектуальная собственность Обязательства Вопросы, связанные с персоналом Сооружения и места их размещения Вопросы перехода и временные параметры 2. Ответственность ВВС Финансовые гарантии и депозиты Гарантии и выплаты Процедуры мониторинга и контроля Порядок разрешения споров Прекращение соглашений Вопросы конфиденциальности и паблисити Процедуры изменения контракта Типовые положения контракта Подготовительные шаги для заключения следующего контракта 3. ... и все это может потребовать много времени. В организации существуют различные (и конфликтующие друг с другом) подходы (см. рис. 4.9, где показаны возможные отличия), что необходимо учитывать при управлении. Кроме того, требуется принять во внимание следующее: • Чтобы соглашения об аутсорсинге были успешными, необходимо активное участие руководителей исполнительного уровня. • Хотя наличие контракта важно, следует воспользоваться партнерским подходом, позволяющим сторонам время от времени идти на компромиссы. • Необходимо установить все детали взаимодействия между клиентом и поставщиком, а затем реализовать согласованный протокол. • Ожиданиями в отношении динамики улучшения услуг в результате перехода на вариант TUPE следует управлять. Рис. 4.9. ВВС: различные (в том числе и конфликтующие) подходы к аутсорсингу внутри самой организации 1. Простота использования Информация о величине маржи Надежность оценок 2. Спокойствие потребителей Гибкость услуг Сохранение / улучшение функциональных свойств 3. Эволюционный переход Преемственность данных Содержание работ Возможности 3. Менеджмент корпорации 4. Менеджеры по планированию и управлению 5. Менеджеры по производству 6. Менеджеры по продажам 7. Управление финансами 8. Работники, занимающиеся финансовыми функциями 10. Организационная гибкость Более низкие издержки Услуги мирового класса Прозрачность 11. Простота использования Новые идеи в отношении качества Больший контроль - доступ Принятие правильных решений 12. Отсутствие прозрачности Упрощение работ Пионерный характер процессов Меньший риск и передача риска 13. ... и поэтому этими различиями необходимо управлять. Джон Смит полагает, что контракт ВВС на аутсорсинг с третьей стороной закладывает основу, позволяющую добиться целей ВВС - повышения эффективности ведения бизнеса и улучшения качества финансовой информации в цифровой век: «ВВС удовлетворена тем, что она вышла на эту позицию, и уверена, что ее партнерство с MedAS будет успешным. Впереди ожидает решения огромная задача, но результатом ее решения будет самая совершенная финансовая система для ВВС и ее персонала и значительная экономия, часть которой мы перенесем в программы и услуги, предоставляемые тем, кто платит за лицензии». 3.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме Кейс: совместные услуги в корпорации BBC, предоставляемые на условиях аутсорсинг:

  1. Кейс: совместные услуги в корпорации BBC, предоставляемые на условиях аутсорсинг
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика