<<
>>

Аутсорсинг финансов

Выполнение финансовых функций на условиях аутсорсинга стало практиковаться относительно недавно. По данным J. Brian Heywood, первыми крупными заказчиками внутри частного сектора, которые передали на аутсорсинг значительную часть своих финансовых функций, были ВР Exploration (1991 г.), Conoco и Sears.
Все три компании передали свои финансовые функции на аутсорсинг компании Andersen Consulting. Обзор, проведенный Манчестерской бизнес-школой в 1997 г. состояния аутсорсинга среди 400 небольших средних и крупных компаний, показал, что свыше 50% передали отдельные операции внутри своих финансовых функций на аутсорсинг. К операциям внутри финансовых функций, которые обычно передаются на аутсорсинг, относятся виды деятельности, связанные с обработкой трансакций с низкой добавленной стоимостью, в частности: • получение и проверка первичных данных; • обработка трансакций; • подготовка информации и отчетов; • система контроля; • управление активами. Обзор ведущих 1000 компаний, проведенный Walker International, показал, что операции, связанные с начислением заработной платы, передали на аутсорсинг 20% этих компаний. На них приходилось 50% всех бухгалтерских услуг, переданных на аутсорсинг, далее следовали: управление активами, консультации по вопросам налогообложения, внутренний аудит и работа со счетами к оплате. Этапы реализации проекта аутсорсинга Сбор базовой информации • Возможные процессы / операции для передачи на аутсорсинг, например, ведение журнала закупок или выполнение всех бухгалтерских функций. • Число людей, которых необходимо перевести на новые места работы, их роли и места расположения исходных компаний. • Информация количественного характера о числе центров затрат, числе трансакций, учитываемых в главных бухгалтерских книгах, детали процесса составления отчетов. • Карты существующих процессов и услуг, планируемых в передаче на аутсорсинг. • Управление каждой частью процесса и места расположения этих частей.
• Детали процессов, связанных с информационными технологиями, телекоммуникациям и другим общими услугами. • Информация, которая будет предоставлена потенциальным поставщикам аутсорсинговых услуг: - общие сведения об организации; - причины, по которым рассматривается возможность аутсорсинга; - цели передачи на аутсорсинг; - другие рассматриваемые варианты; - ожидаемая продолжительность контракта; - любые возможности создания совместных предприятий. Начало диалога с провайдерами • Обсуждение с потенциальными провайдерами процедур предоставления аутсорсинговых услуг на основе базовой информации. • Составление короткого списка (из трех или четырех) потенциальных провайдеров, выбранных на основе их культуры и отзывов о надежности. Подготовка приглашения лицам, заинтересованным принять участие в торгах (ITT) • Общие сведения о компании. • Уровень конфиденциальности. • Общая ситуация, в которой было принято решение об аутсорсинге, включающая стратегию, цели, масштабы аутсорсинга, текущие проекты. • Процессы, передаваемые на аутсорсинг, с необходимой детализацией каждого, в том числе: - назначение процесса; - процедуры трансакций, их годовой объем; - карты процесса, особенности внутренних отношений, информация, имеющая отношение к персоналу; - текущие методы работы; - сильные и слабые стороны текущего процесса; - характеристики / требования к любой новой аутсорсинговой системе. • Время ITT и условия контракта. • Стратегия IT и то, как она влияет на решение передать функции на аутсорсинг. • Данные о работниках, которые будут переведены на новое место. • Мероприятия переходного периода. • Формат, в котором провайдер аутсорсинговых услуг должен представить свое предложение. Рис. 4.1. Этапы составления аутсорсингового контракта 1. Сбор базовой информации 2. • Возможные варианты • Работники • Статистические данные • Карты процесса • Места размещения • Информационные технологии, телекоммуникации 2. Обсуждение с поставщиками 4. • Информация по: - базовым положениям - причинам - целям - альтернативным вариантам - продолжительности контракта - возможности создания совместных предприятий • Обсуждение • Составление короткого списка претендентов 3.
Подготовка ITT 6. • Подробная информация о компании • Вопросы конфиденциальности • Базовая информация общего характера • Подробная информации о процессах, передаваемых на аутсорсинг • Сроки • Стратегии IT • Персонал • Переходный период 4. Оценка и принятие решения 8. • Тестирование контрактов • Отзывы и рекомендации • Соответствие культуре • Соотношение рисков и вознаграждений • Партнерство • Персонал Помощь провайдерам аутсорсинговых услуг в процессе подачи заявок • Повысить вероятность более полного соответствия запросов и ответной информации за счет предоставления всем претендентам как можно большей помощи. • Гарантировать равные условия всем претендентам на предоставление аутсорсинговых услуг, обеспечив им одинаковый уровень поддержки. Оценка заявок • Тестировать поставщиков, в первую очередь на основе их обычных контрактов, если это возможно. • Всегда проверять предоставленные рекомендации и удостовериться, что культура поставщика «соответствует» требованиям компании-заказчика. • Анализировать инновационные предложения по параметрам риска и вознаграждений, которые получат обе стороны в результате реализации инициативы по созданию партнерства, чтобы добиться его эффективной работы. • Определить, будет ли отношение к персоналу, переведенному к поставщику, таким же, как к его собственным работникам? Будет ли персонал, переведенный к поставщику аутсорсинговых услуг, иметь на новом месте реальные перспективы карьерного роста? Принятие решений • Удостовериться, что контракт обеспечивает гибкость, динамичность и развитие в течение всего времени его выполнения. • Составить набор сбалансированных показателей, чтобы контролировать парамтеры функционирования. • Предусмотреть в контракте регулярные встречи руководителей высшего уровня обоих участников партнерства. На эти этапы составления аутсорсингового контракта, как правило, уходит около девяти месяцев (рис. 4.1). Между заключением контракта и получением услуг в полном объеме (рис. 4.2) может пройти еще 18 месяцев, так как после принятия решений о том, кто будет поставщиком, необходимо будет пройти все этапы реализации контракта на аутсорсинг.
Рис. 4.2. Этапы реализации аутсорсингового контракта 1. Одобрение советом директоров 2. • Предложение • Назначение руководителей, отвечающих за выполнение соглашения 2. Контракт 4. • Планы на переходной период • Планы по коммуникациям • Соглашение • Проект соглашений SLA • Планы предоставления услуг • Письма TUPE 3. Временный вариант предоставления услуг 5а. Т = 12 плюс 6. • Окончательные планы по предоставлению услуг • Окончательное соглашение об аутсорсинге • План обеспечения качества • Планы улучшения показателей функционирования 4. Предоставление полного объема услуг 8. • Улучшение качества услуг • Обновление соглашений SLA • Обновление основного соглашения • Процедуры гарантирования качества Потенциальные преимущества аутсорсинга • Снижение операционных издержек благодаря реинжинирингу, внедрению лучших приемов и экономии на масштабах, которые может получить провайдер услуг. • Возможность избежать крупных разовых затрат, необходимых для приобретения нового оборудования и систем. • Больший контроль над расходами и более высокая предсказуемость размера и направления затрат. • Существенное улучшение обслуживания в результате соглашений об уровне обслуживания. • Более высокая гибкость благодаря способности провайдера перераспределять работников между различными странами и центрами обслуживания. • Возможность снижения инвестиционных затрат, если использования центра общих услуг является приемлемым решением. • Высвободившиеся ресурсы можно направить на ключевые финансовые услуги, добавляющие ценность. • Приобретение опыта, позволяющего осуществить необходимую трансформацию финансов, что при текущем положении дел может быть недостижимо. • Способ изменения культуры старого финансового подразделения, чтобы оно могло начать ориентироваться на потребителей, обслуживание и стало самоокупаемым. Потенциальные риски и неудачи при аутсорсинге Джеймс Грилман4 утверждает, что потенциальными рисками неудачи в этой области являются: • утрата контроля над процессом принятия решений; • выбор делается только на основе самых низких издержек; • неспособность учесть долгосрочные требования; • неспособность включить в соглашение об уровнях обслуживания пункт о непрерывном согласовании качества обслуживания; • трудность в гармонизации целей обеих сторон; • недостаток гибкости при реализации неизбежных изменений из-за корректировки исходных допущений, принятых в начале составления контракта; • стремление одной стороны попытаться выиграть за счет другой, что обычно более характерно для поставщика; • недостаточное управление контрактом из-за отсутствия оценки требуемого объема работ или отсутствия работников, способных умело проводить переговоры по содержанию контракта (иногда из-за их перевода к поставщику!); • выбор неадекватных каналов коммуникации; • плохое управление человеческими ресурсами. Переход к аутсорсингу Аутсорсинг всех функций финансов организации, часто состыкованный к тому же с аутсорсингом информационных технологий, в полном виде начал осуществляться в конце 1990-х гг. Теперь, когда мы все дальше уходим в XXI в., такая практика становится обычным делом. Необходимость перехода к новым структурам (таким, как центры общих услуг и управления процессами), новым технологиям (включая ERP с веб-поддержкой) и новым уровням ориентации услуг на потребителей стимулирует финансовых директоров более активно переходить на аутсорсинг. Многие организации, подобные ВВС, кейс о которой приводится в конце главы, говорят о необходимости «покупки» необходимого им опыта. Другие, наподобие Совета графства Линкольншир (Lincolnshire County Council), в качестве основной причины перевода их финансов и информационных технологий на аутсорсинг (в обоих случаях в Hyder), сообщают об отсутствии необходимого у них капитала для приобретения собственной системы ERP, которая имеется у Local Authority. Свидетельств того, что аутсорсинг экономит средства (фактически, он часто на 10-15% дороже, чем получаемая при этом маржа на прибыль) почти нет, но следует учитывать и то обстоятельство, что без помощи поставщика аутсорсинговых услуг преимущества новых подходов вообще вряд ли будут получены. В прошлом преимущества от аутсорсинга в основном могли получить только крупные организации, но после появления е-услуг и провайдеров прикладных услуг небольшие компании начинают пользоваться преимуществами этого варианта и поэтому быстрее переходят на новые технологии. 4.4.
<< | >>
Источник: Маргарет Мэй. Трансформирование функции финансов. 2005

Еще по теме Аутсорсинг финансов:

  1. 6.4. Аутсорсинг сетевой кооперации
  2. Необходимость аутсорсинга в исследованиях рынка
  3. ИСТОРИЧЕСКИЕ КОРНИ И ПОНЯТИЕ АУТСОРСИНГА
  4. АУТСОРСИНГ И КООПЕРАЦИЯ
  5. РАЗВИТИЕ МИРОВОГО РЫНКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА
  6. АУТСОРСИНГ И СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА
  7. ФОРМЫ И ВИДЫ АУТСОРСИНГА
  8. Аутсорсинг сферы управления
  9. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРОЦЕССА АУТСОРСИНГА Анализ фактического состояния
  10. «ЗА» И «ПРОТИВ» АУТСОРСИНГА ИЛИ ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ «ПРОИЗВОДИТЬ ИЛИ ПОКУПАТЬ?»
  11. ВЫБОР ПОСТАВЩИКА УСЛУГ АУТСОРСИНГА Анализ рынка услуг аутсорсинга
  12. СУЩНОСТЬ СОГЛАШЕНИЯ (КОНТРАКТА) ОБ АУТСОРСИНГЕ
  13. 5.3.5. Аутсорсинг услуг доступа к приложениям
  14. 7.2 РОССИЙСКИЙ РЫНОК /Г-АУТСОРСИНГА
  15. РОССИЙСКИЙ РЫНОК АУТСОРСИНГА ДЛЯ ЗАРУБЕЖНОГО ПРОИЗВОДИТЕЛЯ
  16. Разработка концепции будущего финансов
  17. Аутсорсинг финансов
  18. Партнерство в сфере аутсорсинга
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика