<<
>>

Системное планирование продукции и распределение ресурсов на основе установления приоритетов

Переход к рынку поставил много вопросов, в том числе: как можно организовать труд на предприятии для успешного решения задач, поставленных рыночными условиями? Какова должна быть служебная иерархия, кто конкретно, что и как должен делать?

Потенциальный рынок каждого предприятия может быть огромным.

Как правило, он слишком большой, чтобы присутствовать на нем целиком. Поэтому нужно выбирать. Но что и как?

Ограничения ресурсов требуют более рачительного их использования. В этих условиях нужно вкладывать ресурсы с большой осторожностью, особенно если это касается характеристик товарной продукции и новых технологий. Но как выбрать среди сотен возможных характеристик изделия именно те, которые стоят затрат и вносят существенный вклад в повышение его конкурентоспособности.

У каждого предприятия много реальных и потенциальных потребителей. Как узнать, что им нужно? Требования, предъявляемые к продукции потребителями, меняются в широких пределах. Как узнать, делают ли производители то, что нужно потребителю?

Трудно прийти к рыночной концепции, еще труднее сформулировать ее, но самое трудное — заставить людей принять ее. Чтобы работники предприятия приняли концепцию, она должна захватить их. Они должны понять, что необходимо для достижения цели, что концепция не может быть реализована без их участия, что их не просто просят реализовать какую-то амбицию руководства, а что все сделанное будет на их же благо.

Слишком много руководителей считают реорганизацию всем и вся. И слишком часто реорганизации сводятся на практике к обычной кадровой перестановке. Истинные лидеры понимают, что все дело в людях. Корни проблем, с которыми в большинстве случаев сталкиваются предприятия, находятся не только в их структуре, а главным образом в людях, включенных в ячейки этой структуры и в той роли, которая отведена каждому из них.

Поэтому настоящий лидер не просто строит организационную структуру или преобразует ее.

Он создает инфраструктуру, состоящую из правильной структуры организации, удачно подобранных обязанностей каждого работника, правильного подбора самих людей с учетом их роли.

Реформирование организаций, ориентированных на рынок, можно начать с создания инфраструктуры с учетом принятой и понятой концепции. Это поможет решить не только текущие проблемы, но и заложит основы будущих успехов, объединит разработчиков, производственников, технологов, маркетологов, коммерсантов, менеджеров в одну команду.

Поскольку различные службы считают себя функциональной составляющей, частью организации — одни проектируют, другие производят, третьи продают и т. д., т. е. не распоряжаются полностью своим делом (бизнесом), не считают себя отдельными полноправными участниками рынка, то они мало задумываются о стратегических факторах, имеющих критическое значение для самостоятельного бизнеса.

Например, на предприятии могут уделять недостаточное внимание каналам распределения продукции или независимым продавцам комплектующих изделий, потребителям, так как с точки зрения его работников продажами, рынком и маркетингом должен заниматься кто-то другой.

Особенно резко недостатки такого “функционального мышления” проявляются в процессе планирования. На отдельных предприятиях проводится долгосрочное планирование, но стратегическим планированием занимаются только единицы.

Стратегическое планирование включает в себя долгосрочное планирование как часть и подразумевает изучение условий среды, в которой осуществляется деятельность предприятия. При этом учитываются все силы и факторы, влияющие на поведение участников рынка, а также возможности предприятия.

Стратегическое планирование и стратегическое управление

Культура организации технократического типа, превалировавшая до недавнего времени, и господствовавший стиль управления основывались на принятии решений и контроле за их исполнением. Стратегические усилия фокусировались на осуществлении радикальных перемен, в которые оказывались вовлеченными специалисты-управленцы высшего звена, ответственные прежде всего за штабные функции [12].

Стратегические решения зачастую исходили из прогнозов вероятных тенденций, на основе которых и формулировались экономические цели.

Решения принимались в следующем порядке: 1)

формулировка целей; 2)

выработка стратегии или нахождение путей достижения целей; 3)

выбор средств.

Подобная логика привела к тому, что стратегия оказалась привилегией высшего руководства. В этих условиях наиболее типичная задача состоит в том, чтобы, опираясь на прогнозы и другие результаты значительной “мыслительной работы”, выполняемой в основном консультантами и плановиками, предпринять эффективные и в то же время разнообразные меры. Целые поколения дипломированных специалистов в области управления экономикой следовали подобной стратегической логике. Как отмечено в работе, стратегическое планирование было скорее картой, служившей для выбора путей, ведущих к той или иной цели, чем компасом, призванным помочь найти правильный ориентир в сложных ситуациях. Подобный подход к стратегии, безусловно, отражал господствовавшую в тот период концепцию предсказуемости окружающего мира.

Современная стратегия зиждется на предприимчивости большинства. Проникновение в суть условий, в рамках которых работает отрасль, осознание задач, стоящих перед предприятием, способствуют возникновению самых разнообразных проектов развития организации. Эти проекты обусловливают выбор такого варианта стратегии развития, который может принести данной организации экономические выгоды. Таким образом, стратегическое мышление получает в организации все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его более высокую эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.

Менеджмент стал остерегаться применять стратегический план как инструмент стратегии. Стратегический план теперь рассматривается скорее как препятствие на пути стратегического мышления, потому что организация превращается в “заложника” решений, принимаемых где-то наверху, вместо того чтобы обрести интеллектуальную свободу, которая так необходима для развития собственной инициативы. Стратегическое планирование способствует усилению позиций бухгалтеров, т.

е. людей, которые сравнивают результаты с поставленными целями. Стратегическое управление, напротив, стоит на службе исполнителей, т. е. тех, кто проявляет инициативу не только на этапе мыслительной работы, но и на этапе действий.

Систематически используя термин “стратегическое управление” вместо “стратегическое планирование”, многие специалисты умышленно делают акцент на предпринимательском подходе, предпочитая его традиционному технократическому. Это одна из причин, почему в современной истории предпринимательства коллективный опыт, накопленный в той или иной организации, приобретает все большее значение.

Успешная работа на товарных рынках зависит от того, как предприятие отвечает на такие два вопроса:

Кто покупатели его товаров?

Каковы их требования к этим товарам?

К сожалению, но в большинстве предприятий и организаций мало кто достаточно компетентно может ответить на эти важные вопросы. А ведь ответы на эти вопросы используются при принятии базовых решений. Они имеют ключевое значение при определении цены, вывода товара на рынок и организации рекламы.

Без постановки этих вопросов и ответа на них предприятие просто не сможет изучить свой рынок. Не зная своего рынка, предприятие не в состоянии учесть потребности и запросы потребителей, их спрос, и особенно на тех товарных рынках, на которых потребности и запросы покупателей резко и часто меняются. В такой ситуации предприятие подстерегает опасность ложной оценки или потери рынка, оно не может точно определить границы бизнеса, которым занимается. А если оно не знает точных границ своего дела, то вполне возможно будет пробовать себя в тех областях предпринимательства, для которых у него нет ресурсов и опыта, необходимых для успешной деятельности в условиях конкуренции.

Часто предприятия получают слишком общие ответы на эти два вопроса, не позволяющие хорошо понять особенности того или другого товарного рынка.

Отсутствие конкретных рыночных концепций часто приводит к принятию ошибочных решений и стратегий. Обычно знания о покупателях основываются на устных источниках, либо на беседах, либо на рассказах торговых представителей.

Однако в начале 90-х годов российский рынок изменился, чего, к сожалению, нельзя сказать про наш менталитет. Нельзя умалять значения шестого чувства в бизнесе, но ошибка руководителей наших предприятий состояла в том, что они излишне полагались на интуицию и не придавали достаточного значения всестороннему и методичному анализу рынка своей продукции. Многое в любом коммерческом деле зависит от того, а что следует понимать под конкретным рынком, например рынком автомобилей, компьютеров, холодильников и т. д.? Как правило, в предприятиях для описания рынка используются различные методы, кроме общепринятых, особенно во всякого рода конфиденциальных записках и других средствах связи внутри них. В некоторых ситуациях арбитражного, судебного характера неправильное понимание слова “рынок” может привести к плохим последствиям. Например, при определении степени банкротства, монополизации рынка и др.

В некоторых предприятиях слово “рынок” заменяют словом “покупатели”, т. е. сужают понятие “рынок” до одного элемента — покупателей. Как подтверждение того, что язык имеет большое влияние на образ мыслей, эта замена привела к качественным переменам в мышлении работников этих предприятий на подсознательном уровне. После замены слова “рынок” на слово “покупатели” они стали приравнивать весь рынок к уже существующему кругу своих потребителей и не задумывались о потенциальных потребителях, закрывая тем самым для себя часть своего бизнеса.

Многие предприятия платят дорогую цену, работая на обширном и расплывчатом рынке, не подразделяя его на отдельные элементы.

Незнание потребителя и его реальных потребностей отрицательно сказывается на результатах производственной и коммерческой деятельности предприятий.

Показательным примером неправильной товарной политики является попытка наших отечественных автомобилестроителей создать универсальный автомобиль для всех. С переходом к рыночной экономике наши многие модели легковых автомобилей стали терять свои позиции у автолюбителей. Некоторые характеристики этих автомобилей не соответствовали вкусам потребителей. Заводы — производители машин, как правило, не изучали влияния той или иной технологии на удовлетворение реальных потребностей покупателей, т. е. их работа была ориентирована на продукт. Они не учитывали того, что обычно потребителя мало волнуют внутренние (конструкционные и технологические) свойства автомобиля. Главное для них, чтобы на нем можно было бы быстро, удобно, безопасно, надежно, с комфортом и легко ездить и ремонтировать за невысокую цену. Вместо этого изготовители предлагали покупателям чудеса современной технологии, создавая при этом проблемы для себя, которые здесь же нужно было решать.

Сделать автомобиль для всех возможно на небольшом рынке. А на большом рынке автомобилей создание машины, не пользующейся спросом, означает потерю времени и ресурсов, а также снижение ее конкурентоспособности.

Чтобы избежать подобных ошибок, нужно знать свой рынок, разбить его на составляющие элементы, поняв, кто является конкретным потребителем конкретной модели, кто может им стать и каковы его действительные потребности. 14.3.1.

<< | >>
Источник: И.В. Егоров. Управление товарными системами: Учебное пособие. — М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг». — 644 с.. 2001

Еще по теме Системное планирование продукции и распределение ресурсов на основе установления приоритетов:

  1. 1.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНА
  2. Предисловие
  3. Системное планирование продукции и распределение ресурсов на основе установления приоритетов
  4. План как основа стратегии проекта
  5. ОСНОВЫ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
  6. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  7. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  8. Экспертиза бизнес-проектов.
  9. Продуктово-тематическое планирование инноваций
  10. Методы прогнозирования и планирования НТП и инновационной деятельности
  11. Методология Форсайта и выбор приоритетов инновационного развития10
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг и менеджмент - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -
Яндекс.Метрика