<<
>>

7.1.2. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности

В результате обработки информации управленческого учета состав- ляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалте- ' ром-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления.

Основной целью составления, отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заин-, тересованных внутренних пользователей. '

Зарубежные источники1 содержат различные рекомендации по со-; ставлению сегментарной отчетности. Их анализ и обобщение [16] по-1 зволяют сделать некоторые выводы.

1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не| принесет желаемых результатов, если: |

• информация собирается главным образом для учета объема про-| даж или определения затрат и не связана с информационными запро-| сами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или| центры затрат; 1

1 ДейлиЛ., Штайгмайер Б. Контроллер и контроллинг // Финансовая газета.;; 1997-1998. 4

м •

будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю; •

будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.

2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная ин- формация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-ана- литиком отчеты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть ин- тересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».

При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает (табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т. д. 3.

Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности.

Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, проведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля. 4.

Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов. 5.

Не следуехперегружать отчетность расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.

Нет никакой пользы оттого, что управляющий центра ответственности с калькулятором в руках производит над отчетом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать те мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчетности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру. 6.

Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля. 7.

Не все поддается записи. Кроме составления письменных отчетов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.

Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.

К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия: •

детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются; •

отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям.

Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.

Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по цен- трам затрат) должна содержать информацию об отклонениях факти- ческих показателей от плановых, что позволяет реализовать на практи- ке принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует: ;

1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин! возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими,

г

могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей, ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

2) установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший инте- рес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.

Изложенные выше принципы составления сегментарной отчетности по центрам затрат рассмотрим на примере машиностроения. В табл. 7.6 показана связь между отчетами центров затрат различных уровней

управления в условиях машиностроительного завода. На этом заводе существуют три уровня управления: бригады, контролируемые бригадирами; цехи, контролируемые начальниками цехов, и предприятие в целом под управлением генерального менеджера. Кроме того, хотя это и не отражено в таблице, генеральный менеджер завода в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора завода по производству.

Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не должны быть результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям.

Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находящимся под его руководством. Например, из табл. 7.6 видно, что величина затрат в отчете начальнику производственного цеха (117 170 руб.) больше, чем сумма затрат, показанная в отчетах бригадирам (88 780 руб.). Это является следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого учета — разделения затрат на контролируемые и неконтролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат.

При этом следует понимать, что в конечном счете все затраты контролируются кем-то. Так, менеджер завода отвечает за общехозяйственные затраты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, заработная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т. д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на которые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового оборудования, освещение и отопление цеха и т. д.).

Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определенные менеджеры не должны нести от-, ветственности за некоторые затраты, которые в принципе они могли; бы контролировать.

Рассмотрим две статьи затрат, контролируемых менеджерами: рас-| ход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода элек-3 троэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою! очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники вьй ключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов^ за пользование телефоном предполагает введение системы кодировав ния междугородной и международной телефонной связи для регистра?| ции и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуще*| ствить контроль этих затрат; оказываются весьма дорогостоящими, да и сами;

затраты невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров по крайней мере по двум причинам: •

незначительность этих затрат; •

соблюдение принципа экономичности.

Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т. е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контролирующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т. д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты.

В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости.

Пример 4. Рассмотрим деятельность заочного вуза, имеющего в своем составе помимо московского отделения два филиала на правах структурных подразделений: филиал № 1 в Архангельске и филиал № 2 в Челябинске. Все подразделения вуза оказывают два вида платных образовательных услуг — получение высшего экономического образования на базе имеющегося технического (программа А) и непрерывного первого образования на базе среднего экономического (программа Б). Каждая образовательная программа возглавляется специально назначенным руководителем.

Расходы и доходы могут быть идентифицированы с деятельностью каждого структурного филиала, поэтому эти структурные подразделения можно рассматривать как центры прибыли. Более того, в качестве центров прибыли можно рассматривать и образовательные программы, так как каждая из них имеет свою смету и по каждой подводятся результаты деятельности.

Смета затрат рассчитывается перед началом учебного года. При этом учитывается деление всех затрат на постоянные и переменные. К переменным относятся заработная плата преподавательского состава, обеспечение контингента методической и учебной литературой, стоимость расходных материалов. Остановимся подробнее на методике расчета этих показателей.

Заработная плата преподавательского состава (с отчислениями). Допустим, второе образование в предстоящем году пожелают получить в филиале № 1 300 человек. Учебной программой предусмотрено, что на каждого обучающегося в год будет затрачено 80 часов времени преподавательского труда (проверка и рецензирование письменных контрольных и курсовых работ, проведение собеседований по ним, индивидуальных консультаций, зачетов, экзаменов и т. д.). Допустим далее, что ставка оплаты преподавательского труда — 45 руб. в час. Тогда планируемая сумма этой статьи калькуляции составит: 300 x80 x45 = 1080 тыс. руб.

Обеспечение методической литературой. Планируется, что в предстоящем году в расчете на каждого обучающегося понадобится издать методическую литературу в объеме 90 п.л., причем стоимость 1 п.л. ожидается на уровне 8 руб. Следовательно, плановой калькуляцией по этой статье будет предусмотрена сумма

300 х90х8 = 216,0тыс.руб.

Аналогично рассчитываются расходы по обеспечению контингента учебной продукцией. В последние годы эти затраты вузов растут опережающими темпами (т.е. являются прогрессивными), что связано с изменениями в учебных программах, существенной перестройкой преподаваемых дисциплин и как следствие — с необходимостью частого обновления библиотечного фонда. Допустим, в предстоящем году предполагается обеспечить каждого студента десятью учебниками, причем ожидаемая цена одной книги — 80 руб. Следовательно, по этой статье в плановой калькуляции будет значиться сумма

300 х 10 х 80 = 240,0 тыс. руб.

Наконец, последней переменной статьей затрат является стоимость расходных материалов. Здесь имеется в виду стоимость бумаги, мела, расходных материалов для ксероксов, прочие затраты, связанные с проведением учебных занятий и подготовкой различных раздаточных материалов. Норма расхода таких затрат в расчете на одного студента — 250 руб. в год. Тогда на весь контингент следует запланировать сумму в размере

300 x250 = 75,0 тыс. руб.

Остальные затраты являются для филиала постоянными, не зависящими от численности контингента. Они прежде всего планируются по структурному подразделению в целом с учетом уровня, достигнутого в предыдущем отчетном году, ожидаемых темпов инфляции, других факторов, а затем распределяются между отдельными видами образовательных услуг, оказываемых филиалом, пропорционально численности обучаемого контингента. Например, если административно-управленческие затраты филиала (заработная плата администрации, методистов, МОП, командировочные расходы, коммунальные платежи, амортизация основных средств, обслуживание средств программного обеспечения и т. д.) планируются в сумме 600 тыс. руб. При этом предполагается оказание двух видов платных образовательных услуг: второго образования — программа А (контингент — 300 человек) и непрерывного первого образования на базе среднего специального — программа Б (контингент — 100 человек). Тогда административно-управленческие расходы, приходящиеся на программу А, составят: 600 : (300 + 100) 300 = 450 тыс. руб.

Аналогичные расчеты выполняются по другим статьям постоянных затрат. В итоге смета расходов по предоставлению филиалом второго высшего образования может иметь следующий вид (табл. 7.7):

Таблица 7.7

Смета расходов филиала по образовательной программе А, тыс. руб.

Статьи расходов Сумма Переменные 1611,0 Заработная плата преподавательского состава 1080,0 Обеспечение контингента методической литературой 216,0 Обеспечение контингента учебной литературой 240,0 Расходные материалы 75,0 Постоянные 450,0 Итого 2061,0

С учетом ожидаемой численности контингента, получающего второе высшее образование, планируемая себестоимость одной образовательной услуги этого вида составит:

2061,0:300-6,87 тыс. руб.

Однако планирование без подведения фактических итогов образовательной деятельности, анализа возникших отклонений теряет всякий смысл. Формат отчетов о результатах деятельности рассмотренных центров прибыли и вуза в целом (I вариант) представлен в табл. 7.8.

Отчет построен в соответствии с иерархической структурой управления вузом, центры прибыли которого организованы как по операционным сегментам (программы А и Б), так и по географическим (филиал № 1, обслуживающий Архангельскую область, филиал № 2, сориентированный на Челябинский регион, и Московское отделение).

Руководители низших звеньев управления несут ответственность за реализацию отдельных образовательных программ и контролируются менеджерами географических регионов (директорами филиалов). Последние, в свою очередь, подчиняются ректору вуза.

Составление отчета предполагает ступенчатый расчет показателя маржинального дохода, что подчеркивает, с одной стороны, роль

Формат отчетов о деятельности центров прибыли различных уровней управления (вариант I), тыс. руб.

Программа А

Выручка от продажи образовательных услуг

Переменные расходы:

заработная плата преподавательского состава

обеспечение контингента методической литературой

обеспечение контингента учебной литературой

расходные материалы Итого переменных расходов Маржинальный доход

Отчет директору филиала

Филиал №1 Маржинальный доход по образовательным программам:

программа А _

программа Б —

Итого маржинальный доход _

Административно-управленческие расходы филиала _

Маржинальный доход по филиалу „

+200,0 (Б)

2500,0

+80,0 (Н)

+33,0 (Н)

540,0 108,0

120,0

+113,0(Н) +87,0 (Б)

37,5 1611,0 889,0

889,0 +87,0 (Б) 300,0 -50,0 (Н) 1189,0 +37,0(5) 600,0 +100,0 (Н) 589,0 -63,0 (Н)

переменных затрат в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ структуры конечной прибыли образовательного учреждения. Можно узнать, вносит ли конкретная образовательная программа «вклад» (и какой) в покрытие прямых постоянных расходов и общих постоянных расходов, а в конечном счете — в общую прибыль вуза. Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных расходов обеспечивает пользователей исчерпывающей информацией о рентабельности работы как операционных, так и географических сегментов.

Здесь также соблюдаются два вышеупомянутых принципа: уменьшение детальности отчетов по мере роста уровня управления и отсутствие суммирования показателей отчетов. Административно-управленческие затраты филиалов не распределяются между отдельными образовательными программами. Это постоянные затраты регионального сегмента, и потому они вычитаются (подлежат покрытию) из его общего маржинального дохода. В состав региональных затрат, общих для всех видов образовательных программ, входит, в частности, заработная плата сотрудников филиалов — директора, бухгалтерии, методистов и т. д.

Операционные расходы вуза несет лишь московское отделение, хотя они связаны с обеспечением деятельности всего образовательного учреждения. Примером таких затрат являются командировочные расходы преподавателей, выезжающих в филиалы; административные и управленческие расходы вуза, общие для всех филиалов (затраты на содержание центрального научно-производственного корпуса, заработная плата администрации, отдела кадров и т. д.). Это постоянные общехозяйственные расходы всего образовательного учреждения. Они не могут быть распределены между отдельными региональными сегментами (филиалами), а потому общей суммой вычитаются из маржинального дохода вуза.

Существует и другой альтернативный вариант составления сегментарного отчета о прибыли, при котором вместо показателя маржинального дохода рассчитывается валовая прибыль сегментов организации. Расчет ведется по формуле:

Валп = Вырпр - Пс,

где Валп — валовая прибыль центра прибыли, руб.;

Вырпр — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как продажи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.;

Пс — производственная себестоимость продукции (услуги), проданной центром прибыли (складывается из прямых материальных и трудовых затрат и производственных косвенных затрат, отнесенных на данный центр прибыли), руб.

Отчет вуза (II вариант), составленный таким образом по своим отдельным географическим сегментам, представлен в табл. 7.9.

Этот отчет (III вариант) может быть представлен также в ином формате (табл. 7.10). Здесь операционные затраты вуза, общие для всех региональных сегментов (филиалов), не включаются в их расходы, а возмещаются из валовой прибыли вуза общей суммой.

Однако на практике возможен и более углубленный подход к составлению отчетов по центрам прибыли. В этом случае отчетность расширяется до показателя операционной прибыли сегментов, рассчитываемой как разность между его валовой прибылью и частью операционных затрат вуза, отнесенной на данный центр прибыли. В нашем примере составление такого отчета предполагает прежде всего распределение операционных расходов вуза (1576 тыс. руб.) между отдельными филиалами, но подобное распределение следует производить весьма осторожно, чтобы не исказить реальные результаты деятельности подразделений.

В экономической литературе по этому поводу высказываются различные мнения. В частности, в качестве базы распределения предлагаются три показателя: затраты подразделений на оплату труда, доход подразделений (выручка от продажи (услуг) и их прибыль [41].

Проанализируем результаты, получаемые в каждом из рассмотренных случаев.

1. Выбор в качестве базы распределения операционных затрат вуза численности обучающегося контингента. Допустим, в московском отделении обучается 705 студентов, в филиале №1 — 457 и в филиале №2 — 250 студентов. В этом случае ставка распределения операционных расходов составит:

1576 : (705 + 457 + 250) = 1576 :1412 = 1,116 тыс. руб. затрат в расчете на одного обучающегося. Следовательно, на долю московского подразделения придется операционных расходов в сумме

1,116x705 = 787 тыс. руб.

Для филиала № 1 эта сумма составит 1,116 х 457 = 510 тыс. руб., для филиала № 2 — 1,116 х 250 = 279 тыс. руб. Теперь можно рассчитать расходы и операционную прибыль каждого подразделения (табл. 7.11).

Из расчетов следует вывод: при использовании в качестве базы распределения косвенных расходов численности контингента филиал № 1 оказывается убыточным. Однако этот метод нельзя признать достаточно объективным, так как до распределения операционных расходов деятельность филиала № 1 не была убыточной.

Формат отчетов о деятельности центров прибыли различных уровней управления (вариант II), тыс. руб.

№ строки Показатели Всего с начала года Итого по вузу Московское отделение Филиал № 1 Филиал № 2 смета отклонение смета отклонение смета отклонение смета отклонение 1 Выручка от продажи услуг 4300 +65 (Б) 3300 -14 (Н) 3800 + 115(Б) 11 400 +166(Б) 2 Производственная себестоимость проданных услуг 3000 +197(Н) 3231 -199(Б) 2650 +264 (Н) 8881 +231(Н) 3 Валовая прибыль (стр. 1 - стр. 2) 1300 -132(Н) 100 +185(Б) 1119 -149(Н) 2519 -65(Н) 4 Операционные расходы вуза 1500 +76 (Н) 5 Операционная прибыль вуза 1019 -141(Н) Табл и ца 7.11

Распределение операционных расходов вуза (база распределения — численность обучающихся), тыс. руб.

Показатели Московское отделение Филиал № 1 Филиал №2 Итого по вузу Выручка от продажи образовательных услуг 4365 3286 3915 11 566 Производственная себестоимость оказанных платных образовательных услуг 3197 3001 2914 9112 Возмещение

операционных расходов вуза 787 510 279 1576 Операционная прибыль подразделений 381 -225 722 878

2. Выбор в качестве базы распределения операционных расходов вуза дохода каждого сегмента. В этом случае ставка распределения составит:

1 576:11 566 = 0,136 руб. на 1 руб. выручки от продажи платных образовательных услуг. Результаты последующих расчетов сведены втабл. 7.12.

Табл и ца 7.12

Распределение операционных расходов вуза (база распределения — доход сегмента), тыс. руб.

Показатели Московское отделение Филиал № 1 Филиал №2 Итого по вузу Выручка от продажи образовательных услуг 4365 3286 3915 11 566 Производственная себестоимость проданных услуг 3197 3001 2914 9112 Возмещение операционных расходов вуза 595 448 533 1576 Операционная прибыль подразделений 573 -163 468 878

Выполненные расчеты снова свидетельствуют об убыточности филиала № 1 вопреки той картине, когда операционные расходы вуза между подразделениями не распределялись (см. табл. 7.10).

3. Выбор в качестве базы распределения операционных расходов вуза прибыли каждого сегмента. Обратимся к данным табл. 7.10, где этот показатель рассчитан до распределения между филиалами операционных расходов вуза. Были получены следующие результаты: московское отделение — 1168 тыс. руб., филиал № 1 — 285 тыс. руб., филиал № 2 — 1001 тыс. руб. Общая сумма прибыли составила 2454 тыс. руб. Следовательно, ставка распределения операционных расходов будет равна:

1576 : 2454 = 0,642 руб. на 1 руб. прибыли подразделения. Результаты последующих расчетов приведены в табл. 7.13.

Таблица 7.13

Распределение операционных расходов вуза (база распределения — прибыль сегмента), тыс. руб.

Показатели Московское отделение Филиал № 1 Филиал №2 Итого по вузу Выручка от продажи образовательных услуг 4365 3286 3915 11 566 Производственная себестоимость проданных услуг 3197 3001 2914 9112 Возмещение

операционных расходов вуза 750 183 643 1576 Операционная прибыль подразделений 418 102 358 878

В этом случае убыточности филиалов не наблюдается.

Выполненный анализ позволяет сделать следующий вывод: при составлении отчетности по центрам прибыли наиболее объективным показателем для распределения операционных затрат организации между ее отдельными сегментами является их прибыль. Этот метод не искажает реальную картину эффективности работы структурных подразделений.

Углубляя отчетность, можно сформировать информацию об эффективности каждой образовательной программы в любом из филиалов. При этом конкретную программу можно рассматривать как своеобразный заказ на выполнение образовательной услуги. Она характеризуется специфическим набором дисциплин, изучаемых в соответствии с учебным планом, определенным часовым лекционным фондом, количеством письменных и курсовых работ, экзаменов и зачетов, которые студенту необходимо выполнить и сдать в течение учебного года. В этих условиях для формирования информации о фактических затратах, связанных с выполнением конкретной образовательной программы, может быть использован позаказный метод, речь о котором шла в гл. 3.

<< | >>
Источник: Бахрушина, Мария Арамовна. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям. — 6-е изд., испр. — Москва : Омега-Л. — 570 с. — (Высшее финансовое образование). 2007

Еще по теме 7.1.2. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности:

  1. 5.2. Принципы построения эффективных систем оплаты труда сбытовиков
  2. Принципы построения корпоративной системы работы с конфликтами
  3. 8.1. ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ
  4. ТЕМА 10 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ НАЛОГОВОЙ СИСТЕМЫ
  5. 4. Основные принципы построения налоговой системы. Эффективность и справедливость в налоговой системе
  6. 7.1. Сущность, значение и правила построения сегментарной отчетности
  7. 7.1.2. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности
  8. 7.3.2. Задачи и этапы построения системы сегментарной отчетности организации
  9. Глава 6. Разработка принципов построения и структуры системы интегрированного планирования и управления
  10. Назначение и основные принципы построения бухгалтерского баланса 
  11. Принципы построения системы управленческого учета в строительстве
  12. Условия и принципы организации государственного управления в Республике Беларусь
  13. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ, ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ И ВОЗМОЖНОСТИ ГЛОБАЛЬНОЙ СЕТИ ИНТЕРНЕТ
  14. СУЩНОСТЬ, СТРУКТУРА И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ БЮДЖЕТА И БЮДЖЕТНОЙ СИСТЕМЫ
  15. Принципы построения и этапы проектирования базы данных
  16. О Принципах Международных стандартов финансовой отчетности
  17. Структура управления организацией. Принципы построения ОСУ в организациях
  18. Принципы построения ОСУ
  19. 2. Принципы построения международных маркетинговых служб
  20. 13.2.Экономическая сущность заработной платы. Ее функции и принципы построения. Теория эффективной заработной платы
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика