Задать вопрос юристу

Вживление таланта

Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества В эпоху индивидуализма мы отличаемся друг от друга — особенно молодое «поколение Я», которое состоит из информированных, неформальных, нетерпеливых, энергичных, космополитичных и исключительно индивидуалистических особей.

С демографической точки зрения, постиндустриальные страны скоро окончательно превратятся в нации пенсионеров, поэтому компании вынуждены учиться находить подход к мужчинам и женщинам в стиле «Я-Я-Я». Отказ от сотрудничества с такими талантливыми людьми ведет к отупению.

Талант расцветает в подвижной среде. Индивидуализация подразумевает и требует гибкости. Так, в бразильской инновационной компании Semco 11 схем вознаграждения — от фиксированного оклада до опционов, процентов с продаж и бонусов, которые могут быть скомбинированы разными способами. Выбор за сотрудниками.

Контракты становятся все более индивидуальными и в бизнесе, и повсюду. Некоторые люди используют финансовые инструменты, как то: опционы, гарантии и ценные бумаги, даже при вступлении в брак. И это еще только начало. Для руководства единственный способ понять ожидания сотрудников — проводить с ними время. «Мы управляем компанией таким образом, что каждый из 3ОО тыс. сотрудников знает, что глава компании может в любой момент проявить к ним участие» — говорит Джеффри Иммельт, председатель совета директоров и СЕО Gепегаl Еlесtric. — Я трачу 40% времени на вопросы, связанные с людьми. Остальные менеджеры поступают так же».

Те, кто продает идеи, не говорят о повременной оплате. Помните, что талант исчисляется в единицах времени. Когда разница между средними и выдающимися составляет 1 к 100 или даже 1 к 1000, организациям приходится переходить на аккордную оплату. Усилия — ничто, результат — все. Исследования показывают, что высокоуспешные компании в 2—4 раза чаще готовы платить любые деньги, лишь бы удержать самых талантливых. Растущая разница между лучшими и остальными — факт.

"Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества" Яркие звезды не будут мириться с посредственностью. Раньше расчет был на ХМ (экстрасредний). Теперь это должен быть ХМе (экстра-Я). Годами и десятилетиями компании сегментировали потребителей. Пришла пора сегментировать сотрудников. Единообразие — тюремщик свободы и враг роста, как сказал Джон Ф. Кеннеди. Необычность выше комфортности. Мы требуем права голоса и права выбора.

Чтобы узнать настоящую силу личности, надо предоставить ей возможносгь делать то, что у нее лучше всего получается. Фокусируйтесь на этом. Однако лишь 20% работающих в крупных организациях по всему миру согласны, что их способности востребованы каждый день. Ирония в том, что чем дольше люди работают в компании, тем менее они склонны к подобным утверждениям. Авторы книги «Узнай свои сильные стороны, и немедленно» Маркус Бэкингем и Дональд О. Клифтон считают, что большинство современных организаций базируются на двух ошибочных предположениях:

1. Мы можем научиться и быть компетентными в чем угодно.

2. Наибольшие возможности роста заключены в области наших наибольших слабостей.

«Люди практически не меняются. Не тратьте попусту время в попытке запихнуть в них то, чего там никогда не было. Лучше попытайтесь взять то, что там уже есть. Это трудная задача.»

Тайгер Вудс — великий гольфист, но, как ни странно, обычно он промахивается, нанося удар из песочной ловушки. Как он решает проблему? Проводит все свое время, тренируясь на песке? Нет! Он оттачивает и совершенствует свою главную силу — свинг. Если свинг работает как часы, ему не нужно тратить время на визиты в песочницу. Задачей всех лидеров является создание плодородной почвы, на которой сильные стороны каждой личности будут становиться еще сильнее.

Великие лидеры извлекают пользу из различий.

Персонализация также требует особого внимания к культурным различиям. К несчастью, типичная глобальная корпорация все еще носит местечковый характер. Отчасти из-за того, что они не такие глобальные, как кажется. Исследование Карла Мура и Алана Рагмана обнаружило, что американские мультинациональные компании являются скорее региональными, нежели глобальными. Из 25 крупнейших мультинациональных компаний США у 22 более 50% продаж сосредоточено в Северной Америке. 91% продаж Wal-Mart приходится на страны NAFTA[North American Free Trade Agreement.Североамериканские страны: США, Мексика и Канада..] У Gеnегаl Моtors этот показатель — 81%.

Неудивительно, что культурная восприимчивостъ зачастую не ассоциируется с корпоративными гигантами. Сплошь и рядом иностранцы и иммигранты воспринимаются как чужаки. Они попадают в изоляцию, а вместе с ними — и их способности.

Руководителям следует помнить, что большинство людей уходят не из компании, они уходят от начальников. Люди любят или избегают других людей, а не институты. Учитывая это, совершенно необходимо поручать новых сотрудников опеке лучших лидеров. Вывод? Становись личностью или идиотом!

<< | >>
Источник: Риддерстрале Й., Нордстрем К.. Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества. 2008

Еще по теме Вживление таланта:

  1. В плену у таланта
  2. Команды талантов
  3. Как выращивать таланты
  4. Прозрачность активирует талант
  5. Талант или ремесло. Проблема ключевых специалистов
  6. Талант как движущая сила инноваций
  7. ТАЛАНТ ВСТУПАЕТ В СВОИ ПРАВА
  8. Организуйте «мини-аукцион» для продажи ваших талантов
  9. Управление талантами: выводы делать рано, вопросов больше, чем ответов
  10. Почему не все?
  11. СООТВЕТСТВУЕТЕ ЛИ ВЫ КОМПАНИИ, В КОТОРОЙ РАБОТАЕТЕ? А ОНА ВАМ?..
  12. Вместо заключения
  13. Создание инновационных организаций
  14. Целуя лягушек
  15. ПРОБЛЕМА НЕСООТВЕТСТВИЯ, А НЕ НЕКОМПЕТЕНТНОСТИ
  16. Система вознаграждения.