<<
>>

Компоненты идеологической основы

Идеологическая основа включает следующие понятия:

а) видение;

б) концепцию бизнеса (деятельности);

в) стратегию;

г) цель и уровень амбиций;

д) отношение к людям.

Концепция бизнеса

На практике понятие концепции бизнеса применяется в двух случаях. 1.

Как определение, которое исходит из причины для существования предприятия и выражается в терминах потребностей, предложения, потребителей и конкурентных преимуществ. I.

Как выражение стратегии или конкурентных преимуществ предприятия в формулировках типа “авиалиния для бизнесменов” или “оказание услуг по всему миру в течение 24 ча- сов .

Первый способ может легко существовать без второго, который высоко оценивается в маркетинге. Однако второй не может заменить первый.

Здесь мы используем понятие концепции бизнеса не только для компаний, но и для других организаций, хотя это может показаться странным. Важно, чтобы читатель понял, что оно означает и как его применять ко всем видам деятельности.

Концепция бизнеса характеризует возможность заниматься деятельностью, на которую компания ориентируется с учетом рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей предложения продукции или услуг и наличия конкурентных преимуществ. Понятие концепции бизнеса получило широкое распространение прежде всего в Скандинавии. Иногда ее также называют корпоративной или хозяйственной миссией.

Зачастую понятие концепции бизнеса используют для объяснения хозяйственных отношений с позиций комплексного подхода. Вместе с тем оно используется многими людьми настолько произвольно, что несколько утрачивает свой истинный смысл.

Как показала практика, при изучении и обсуждении процессов обновления предприятий дискуссии по поводу содержания концепции бизнеса отличались плодотворностью и содержательностью. Это не зависело от того, проходили дискуссии в рамках процесса выработки стратегии или в других условиях.

Важными различиями, которые следует привести уже в самом начале обсуждения вопроса о концепции бизнеса, являются различия между предпринимательской единицей и концерном.

Нет необходимости пытаться определить концепцию бизнеса для концернов, которые ее вообще не имеют. Различные хозяйственные подразделения такого концерна предлагают различную продукцию, удовлетворяют различных потребителей и имеют разные конкурентные преимущества. Это не означает, что концерн должен рвать свои тесные связи. Концерн, например, мог возникнуть на единой основе разработок в области химической технологии, и совсем не обязательно, что он имеет единую концепцию бизнеса В то же время у концерна может быть единая “портфельная концепция”, т.е. концепция развития портфеля, его частей и общих ресурсов.

Ниже в обобщенном виде показана роль, которую концепция бизнеса играет в процессе развития предприятия. 1.

Процесс, ведущий к формированию концепции бизнеса, не менее важен, чем само ее формирование, и заставляет руководство предпринимательской единицы пересмотреть важнейшие предпосылки осуществления деятельности. 2.

Понимание концепции бизнеса позволяет охватить широкую деловую панораму, что, в свою очередь, дает возможность как руководителям, так и другим занятым взглянуть на происхождение как бы с высоты птичьего полета (“взгляд с вертолета”), что способствует долгосрочной конкурентоспособности. 3.

Концепция бизнеса имеет огромное значение для передачи информации как внутри организации, поскольку позволяет лучше понять цели деятельности ее сотрудникам, так и вне ее, поскольку способствует доведению информации до акционеров, поставщиков и потребителей.

Содержание концепции бизнеса определяется, исходя из трех ключевых пунктов. 1.

Она должна быть выражена в сравнительно простых определениях и в удобной для восприятия форме. Усложненная формулировка, включающая много аспектов, с трудом поддается разъяснению людям как внутри, так и вне организации. 2.

В основе концепции бизнеса должны лежать задачи удовлетворения интересов и запросов потребителей на рынке. В 50-х и 60-х годах концепция бизнеса чаще всего формулировалась следующим образом: «акционерное общество “Товары и услуги” производит и продает такую-то продукцию и оказывает услуги той или иной группе потребителей».

Подобная формулировка дает слишком смутные ориентиры для делового мышления. V Концепция бизнеса должна отвечать на вопрос: “Почему потребители будут покупать товары и услуги именно этой, а не другой компании?”

Полная концепция бизнеса состоит из следующих элементов: 1)

потребности; 2)

потребители; предложение; 4)

конкурентные преимущества

Определяя концепцию бизнеса (или деятельности), предприятие должно начать с учета потребностей, которые его продукция удовлетворяет через рынок, или с ответа на вопрос “Какую пользу предприятие может принести своим потребителям?” В данном контексте понятия потребностей, потребительских благ и привлекательности товара для потребителей могут рассматриваться как синонимы.

Определение потребностей рынка, который обслуживает предприятие, т.е. рынка, на котором оно собирается продавать свою продукцию, требует глубоких размышлений. За рационально обусловленными потребностями важно видеть потребности реальных людей. Потребность в быстрой доставке авиационных грузов на деле выражает стремление повысить рентабельность бизнеса, избегая связывания капитала при обслуживании клиентов.

Дискуссии о концепции бизнеса весьма важны, поскольку постоянно заставляют руководителей обсуждать и определять изменения потребностей и обусловленного этим спроса Даже если основные структуры потребностей относительно неизменны, спрос все равно меняется из-за появления новых способов удовлетворения потребностей. Необходимость совершить деловую поездку или поездку к месту отдыха можно рассматривать как неизменную, но, например, полет на самолете означает новое предложение, переместившее спрос с других видов транспорта на авиацию. В начале главы приводился ряд примеров, иллюстрирующих главным образом необходимость идеологических перемен.

Второй способ применения концепции бизнеса должен рассматриваться скорее как указание на то конкурентное преимущество, которое создает спрос (маркетинг). Естественно, четкая формулировка основного направления деятельности никогда не будет ошибкой.

Рис 10.1.

Видение — это представление, разработанное в рамках концепции бизнеса. Видение всегда привязано к какой-либо деятельности

Концепция

бизнеса

Понятие концепции бизнеса связано с вцдением и стратегией (см. рис 10.1).

Аналогично стратегия является понятием, подчиненным концепции деятельности, даже если в концепцию бизнеса включены конкурентные преимущества Определение конкурентных преимуществ должно давать краткий и четкий ответ на следующие вопросы:

а) Почему я должен стать членом этой организации?

б) Почему я должен купить именно эти товары?

и) Почему я должен голосовать именно за эту партию?

г) Почему я должен участвовать в этом движении?

Пересмотр концепции деятельности, или бизнеса, необходим пс всегда Самое важное — понимать, что означает этот термин и как его использовать, чтобы при возникновении такой потребности активизировать его обсуждение.

Разработка концепции бизнеса, или деятельности, часто проводится во время разногласий среди руководства организации. Как правило, такая необходимость возникает в условиях более или менее четко проявившегося кризиса, а руководители имеют разную мотивацию. Одни ориентируются преимущественно на нласть, другие — на результат, третьи — на социальные вопросы. Одни размышляют абстрактно и односторонне, другие — практически и конкретно. Одни испытывают большое желание высказаться, а другие называют подобные разговоры “бессодержательным трепом” и “умственным сумбуром”.

Концепцию бизнеса трудно разрабатывать. Основное правило — попытаться поставить себя на место потребителя и понять его. Быстрые решения почти всегда ведут к ошибкам из-за их поверхностности и усредненности. Лучше уделить больше времени достижению единства руководителей организации и постоянной готовно- сти к переменам. Климат поддержки в руководстве также важен, »тот вопрос будет рассмотрен ниже, в главе “Команда”.

Видение

11онятие “управление вцдением” широко используется, поскольку на практике оно показало себя как сильный инструмент руководства. Фраза Яна Карлсона “одна из пяти в девяносто пятом”, т.е. водение превращения САС в одну из пяти крупнейших авиакомпаний в Европе к 1995 г., позволяет людям, разделяющим вцдение, задаваться ежедневно вопросом: как они на своем месте способствуют приближению к этой цели?

Вцдение имеет биологическую основу. Это доказал в своих исследованиях профессор в области клинической нейрофизиологии Давид Ингвар. Он изучил тепловую динамику различных участков мозга и установил, что, когда способные к видению люди задумываются, выделяется дополнительная тепловая энергия в лоб- 8

- Б. Карлоф, С. Седерберг ных долях, что способствует усиленной работе мозга. Его определение видения как воспоминания о будущем гениально. Мысленный образ придает стабильность вцдениям подобно стабильности воспоминаний. К некоторым людям видения приходят легко, что способствует их успеху. Им все дается легко. Зачастую события происходят согласно видению. Однако не все так просто, поскольку само видение не содержит ничего сверхъестественного. Как уже отмечалось, его ценность состоит в том, что оно отметает массу ненужных (не относящихся к делу с точки зрения видения) действий и приучает своего “носителя” к тому, чтобы он мог стать хорошим оппортунистом. Он узнает о возникающих возможностях и может использовать свой шанс совершенно иначе, чем “лишенный” видения человек. Последний не может применить таких возможностей, поскольку не знает, для чего они нужны.

Для лидеров, которые хотят довести вцдение до своих “ведомых”, существует несколько простых критериев того, как его сформулировать лучшим образом.

Важнейший из них — видение должно вдохновлять. Оно должно быть захватывающим и рисовать картину того, к чему действительно стоит стремиться. Оно должно содержать также элемент вызова

Видение должно быть простым — как воспоминание или изображение. Сложнее со стратегическими планами, поскольку они зачастую столь заумные, что цикто, кроме высокоинтеллектуальных руководителей, их разрабатывавших, не может их воспроизвести. Если стратегию можно описать одним предложением, то она приближается по характеру к вцдению.

Видение должно быть также искренним. Люди легко чувствуют неискренность и отсутствие заинтересованности. Неоткровенное, или, точнее, фальшивое, видение трудно донести до других людей.

Кроме того, видение должно быть хоть в небольшой степени реалистичным и заслуживающим доверия. Последнее может быть связано с указанием пути движения и, следовательно, возможностью достижения вцдения.

Люди должны также найти свое место в видении. Чем четче они представят свой собственный вклад, тем проще ими руководить.

Видение дает ориентиры, которые могут служить основой для определения уровня притязаний в процессе стратегического планирования.

Видение должно играть более важную роль в современном процессе перемен. Данное понятие неразрывно связано с предпринимательским подходом к делу и высоким уровнем деловых притязаний. Именно в этом состоит одна из причин его возросшей значимости. Вцдение должно помогать в выработке критериев достижения целей, спроецированных в будущее и сопоставимых с существующим положением дел. Однако важнейшая цель видения, пожалуй, заключается в том, чтобы придать смысл груду и, следовательно, создать мотивацию и мобилизовать энтузиазм большинства людей на предприятии. Вместе с тем видение — это наименее четкий ориентир в деятельности предприятия, связанный с постановкой целей, по сравнению с другими, количественно определенными целями. Видение может так никогда и не стать реальностью, но оно может развиваться по мере достижения результатов. Хикман и Сильва (1984 г.) так описывают видение:

“Видение в основном представляет собой мысленное пу- тешесупвие от известного к неизвестному, создание будущего путем монтажа известных фактов, надежд, мечтаний, опасностей и возможностей”.

Видение можно назвать связью между бизнесом и корпоративной культурой, которая создает общую шкалу для оценки результатов деятельности персонала.

Очевидно, что понятие видения тесно связано с предпринимательством в том смысле, что первое мобилизует огромную шергию как у лидеров, так и у занятых. Великие лидеры имеют великие вцдения.

Понятие видения длительное время использовалось в основном в науке о поведении, что подрывало к нему доверие многих прагматичных лидеров. По мере расширения его применения оно стало использоваться в организациях, где господствуют технократические тенденции, что уменьшает его достоверность. Ведь технократы — это экономисты и инженеры, нацеленные па рациональное ведение деятельности и игнорирующие человеческий фактор. Следует отметить, что сильная сторона понятия в^ения состоит именно в акценте на человеческий фактор, поскольку оно зримо рисует весьма благоприятную ситуацию для сотрудников организации и потребителей результатов ее деятельности. Поэтому важно избегать включения в видение количественных целей типа прибыли на капитал, доли на рынке и других показателей, которые делают видение тривиальным и значительно снижают силу его воздействия.

Кроме того, видение должно исходить от того человека или тех людей, которые его вырабатывают. Оно не может делегироваться другим руководителям, которые, в свою очередь, будут с пафосом и вдохновением передавать его дальше. Определение вцдения как мечты имеет то преимущество, что довольно просто отличать его от таких понятий, как концепция бизнеса и стратегия.

Стратегия

В последние годы понятие “стратегия” несколько изменилось. Наиболее простое определение — это “направление ресурсов”, и оно используется в различных ситуациях.

Понятие стратегии заимствовано из военного лексикона, где оно обозначает

планирование и осуществление целей политики страны или военно-политического союза государств с использованием всех доступных средств.

Это понятие употребляется и в общем смысле — для характеристики долгосрочных глобальных способов действия. Стратегия объединяет концепцию бизнеса, видение и цели, а также процесс развития, необходимый для движения в желаемом направлении.

После второй мировой войны во всем мире ощущалась нехватка товаров, и высокий уровень спроса воспринимался как само собой разумеющееся явление. В то время управление ресурсами было главной проблемой, и суть стратегии состояла в выборе вариантов роста

В этой ситуации в стратегическом мышлении на предприятиях возобладала ориентация на так называемую портфельную стратегию. Во многих диверсифицированных компаниях, состоявших из предприятий различных отраслей, задачи высшего руководства сводились к выбору между различными хозяйственными единицами, в которые следовало направить инвестиции. В ус- лониях избыточного спроса конкуренция отдельных предприятий не имела большого значения.

Портфельная стратегия

К самом общем виде портфельная стратегия включает следую- и;ие задачи: 1)

приобретения в новых отраслях; 2)

укрепление действующих подразделений путем их приобретения;

выход из нежелательных отраслей; 4)

продажа подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры;

'О размещение ресурсов в форме капитала и затрат; 6)

контроль за подразделениями, являющимися объектами стратегического управления; 7)

использование преимуществ эффекта синергизма между имеющимися в портфеле предприятиями.

Такие задачи предъявляют к управлению портфелем высокие психологические требования, особенно это касается сопереживания. Приобретения в новых отраслях требуют понимания действующей там новой логики отрасли. Когда “Вольво” купила фирму ЙОФА, производившую пластмассовые изделия, то, по-видимому, предполагалось, что в ней действуют те же законы массоного производства, что и в автомобилестроении. На деле же все оказалось наоборот. Чем меньше предприятие по выпуску пластмассовых изделий, тем оно рентабельнее.

Укрепление действующих подразделений путем приобретения предполагает углубленный анализ объекта перед закупкой (что ясно само по себе), а также интеграцию культуры новой предпринимательской единицы с уже имеющейся, чтобы использовать их преимущества.

Выход из нежелательных отраслей довольно прост, но необходимо учитывать возможные социальные потери.

Продажу подразделений, которые могут встроиться в более подходящие для них структуры, относительно легко можно осуществить на бумаге, но доказать, насколько это полезно и выгодно, тяжело, как “отцу, выдающему замуж не желающую этого дочку”.

Размещение ресурсов в форме капитала и затрат требует как позитивных решений (“поддержим”), так и негативных (“воздержимся, по крайней мере сейчас”).

Наконец, контроль за подразделениями, являющимися объектами стратегического управления, означает постоянное обсуждение хода дел. Вмешиваться стоит только в случае, если что-то идет не так, как надо, путем поиска внутренней логики в рассуждениях, и не следует мешать ходу дел, когда не удается обнаружить противоречия, даже если осуществляются радикальные перемены, идущие вразрез с традиционной логикой отрасли.

Постепенно возрастает необходимость более эффективной конкуренции, и стратегический процесс перемещается с уровня общего портфеля на уровень подразделения. Здесь проблемы имеют совершенно другой характер, поскольку цель деловой стратегии состоит в создании таких конкурентных преимуществ, которые позволяют достичь поставленных целей.

Понятие стратегии стало постепенно использоваться в качестве выражения политики организации в отношении и портфелей, и подразделений, и функциональных частей или отделов в организациях. Это принесло большую пользу, так как люди в организациях расширили свой горизонт мыслей и начали задумываться над тем, какую пользу они принесут окружающему миру. Для подразделения, которое входит в портфель или функционирует самостоятельно, стратегия обычно определяется следующими способами: 1)

совместные действия в направлении к общей цели; 2)

совместные действия в использовании ресурсов для достижения поставленной цели и создания конкурентных преимуществ; 3)

долгосрочный и целостный взгляд на деятельность.

Определения говорят примерно об одном и том же. Первое исходит из менее технократического понимания деятельности по сравнению с другими. Второе объединяет целый ряд определений, исходящих из технократического взгляда на предмет стратегии. Два первых определения содержат совместное использование ресурсов. Если в понятие ресурсов включить также людей, то их содержание почти не изменится. Третье определение является скорее выражением всей идеологической основы. Много обсуждался вопрос о том, насколько целесообразно да- мать количественное определение цели вместо направления движения или вцдения.

Дискуссии начались в 70-х годах в США, где прогнозы использовались в качестве основания для постановки цели. В начале 70-х годов задавались следующие предпосылки:

;|) инфляция составит 3,2%;

I)) безработица составит 3,0%;

и) прирост валового национального продукта составит 4,5%.

Исходя из подобных прогнозов об окружающем мире ставились цели по приросту и рентабельности. Когда на деле инфляция оказывалась на уровне 9%, безработица — 7%, а прирост валового национального продукта составил 0,5%, то лидеры испытывали безусловные трудности по выполнению поставленных целей.

Роберт Хейс писал следующее:

«Уильям Ъриккер, руководитель “Дайамонд Шемрок”, реагировал так: “Почему видение было узким? Почему наша гибкость была ограниченна? По-моему, есть одна главная причина: наша стратегия стала слишком жесткой... Подробная стратегия похожа на дорожную карту... дающую нам информацию о каждом повороте на пути к цели... С другой стороны, предприниматель рассматривает стратегическое планирование не как дорожную карту, а как компас... и всегда ищет новые пути”. Это провокагщон- ная аналогия: когда ты потерялся на скоростной трассе, то дорожная карта очень полезна; но когда ты оказался в болоте, топография которого постоянно меняется, то дорожная карта вряд ли поможет. Ценнее простой компас, который указывает общее направление пути и позволяет использовать твои собственные способности в преодолении различных трудностей».

Понятие стратегии предполагало такую последовательность деятельности: 1)

предположения о развитии; 2)

прогноз; 3)

постановка точных целей в будущем; 4)

разработка стратегии “штабами 5)

доведение информации об избранной стратегии до лидера; 6)

контроль за выполнением.

Вместо этого определение стратегии превратилось в большей степени в процесс ориентации. После обсуждения запросов потребителей, сегментации групп целей и дифференциации предложения деятельность ориентируется в оптимальном направлении, и в то же время восприимчивость к переменам стала важнейшей чертой эффективного лидерства

Говоря проще, решающими стали запросы потребителей и спрос, а не благосостояние самой фирмы и ее владельцев. Этот процесс часто называют рыночной ориентацией, подробнее он описан в следующей главе.

Разработка альтернатив действия, выбор между ними, обеспечение ресурсами и приверженность избранной альтернативе действия являются основами процесса стратегии. Следует задать себе контрольный вопрос:

“Исходим ли мы из интересов наших потребителей или нашей организаг^ии?”

Вопрос центральный, поскольку успехи деятельности часто приводят к тому, что руководители, сами того не замечая, начинают вместо наилучшего обслуживания потребителей исходить из потребностей своей организации и своих личных интересов, заключающихся в росте масштабов и значимости. По-человечески это легко понять. Но только задавая данный вопрос, можно сохранять идеи и импульсы, полезные для компании.

К основным вопросам стратегической политики относятся следующие: 1)

поведение на рынке; 2)

распоряжение ресурсами, т.е. капиталом и затратами; 3)

оценка и заинтересованность лидера и людей; 4)

управление, соответствующее избранной стратегии.

Процесс разработки стратегии часто практикуется как пересмотр всей идеологической основы. Это выражение четко обозначает сознательный процесс пересмотра, формулирования и уточнения идеологической основы предпринимательства

Многих лидеров сбивает с толку тот факт, что стратегия одного уровня становится целью следующего уровня. Мы обычно называем это стратегической иерархией, означающей, например, что рыночная стратегия предприятия становится целью для его отдела маркетинга Это часто называется иерархией средств для достижения цели.

Уровень притязаний и цели

В старой парадигме стратегии понятие цели является “жизненным нервом” процесса. Процесс развития исходит из цели, поставленной с учетом прогноза, разработанного на основе отмеченных тенденций развития окружающего мира. Казалось, что такой способ действует хорошо вследствие большей предсказуемости окружающего мира до 1975 г. Кривые тенденций развития не были подвержены сильным флуктуациям, что позволяло применять описанную выше логику.

Основное содержание выработки стратегии состояло тогда в достижении поставленных целей. Это может служить одним из объяснений той волны слияний, которая наблюдалась в США в последнее десятилетие. Органического роста было недостаточно для достижения целей развития и рентабельности, поэтому лидеры предприятий были вынуждены прибегать к приобретениям и слияниям, а также предпринимать другие структурные манипуляции с целью доказать, что установленные цели достигнуты, или изменить ситуацию настолько, что оценить, достигнута цель или нет, было бы невозможно.

Поэтому в современном процессе выработки стратегии установление цели не является жестким требованием. Концепция цели компании была заменена уровнем притязаний или видением и сведена к обозначению ориентиров и условий, выполнение которых необходимо для функционирования бизнеса, таких, как окупаемость инвестиций, прирост доли на рынке, рационализация или позиция потребителей или занятых.

Цель, выражающаяся в понятиях прибыли на собственный капитал или доле собственного капитала в суммарном, — на самом деле вовсе не решающая характеристика развития компании, а скорее средство контроля (мониторинга) за различными ее подразделениями, позволяющее обеспечить развитие всего организационного комплекса и удовлетворение потребностей заинтересованных подразделений.

Управление с ориентацией только на цель не имеет стратегического смысла Это означает, что сама по себе постановка цели не требует какой-либо четкой стратегической направленности, а цели генерируются исходя из какого-нибудь весьма произвольного представления о чем-то правильном, например: выразить цель в показателях прибыли на инвестированный капитал. Это бессмысленно, так как капитал используется с привязкой не к конкретным потребительским благам, а лишь к самому себе. Лидеры, рассуждающие об управлении посредством постановки цели, подрывают свой авторитет в глазах ведомых, если им не удается соотнести цели с реальными интересами тех людей, которые являются объектами их забот. Управление посредством постановки цели без стратегии и видения чаще всего имеет такой характер.

Специальная подготовка усиливает стремление руководителей к управлению посредством постановки цели. Гораздо легче выполнять какую-либо работу, когда знаешь, почему это необходимо, а если еще известно, как она связана с результатами, можно даже пойти на личные жертвы.

Цель должна устанавливаться не только в экономических терминах, но и в следующих измерителях: 1)

цели, выраженные в экономических показателях; 2)

количественные цели; 3)

качественные цели; 4)

цели развития.

Экономические цели должны устанавливаться в большинстве случаев. На коммерческом предприятии контроль за деятельностью осуществляется путем постоянного измерения таких показателей, как прибыль на инвестированный капитал, отношение собственного капитала к суммарному, валовая прибыль и производительность труда. Поскольку любая организованная деятельность использует ресурсы, всегда необходимы экономические цели, даже если их значение в разных компаниях неодинаково. Однако этих целей недостаточно. Они не оказывают особого воздействия на успехи компании в отношении ее потребителей и скорее побуждают к действиям в форме рационализации капитала и затрат. На них легко воздействовать.

Под количественными целями понимаются численность потребителей, их доля в совокупном населении или на рынке, количество проданных единиц товара и др. Необходимость количественных целей как измерителя в общей совокупности целей состоит в том, что в противном случае целевые показатели по прибыльности могут быть достигнуты путем сворачивания деятельности. В “технократическую эпоху” часто устанавливались только экономические цели. Это приводило к нежелательным последст- ниям — сокращению объемов производства для достижения поставленных целей. Каждый раз, когда сокращаются затраты или используемый или вложенный капитал, объем организации уменьшается. Поэтому коммерческим организациям всегда рекомендуется устанавливать количественные цели. Определенность целей помогает избежать “ловушки” сокращения.

Качественные цели в первую очередь определяют реакцию потребителей на предложение продукции или услуг предприятия, а также отношение людей в организации к качественным параметрам их рабочих мест. Компании, выпускающие потребительские товары и оказывающие услуги, быстрее, чем предприятия прочей обрабатывающей промышленности, восприняли ориентацию на рынок, включающую качественную оценку восприятия запросов потребителей. Вероятно, это связано с более длительным периодом перестройки промышленных процессов и более крупными производственными мощностями. Система качественных сигналов иногда слаба, и реагирование на нее требует много времени. 'Гак было в СССР: медленная реакция и слабая восприимчивость к качественным сигналам. Это относится также к крупным пред- 11 риятиям и организациям, где движущей силой является скорее их рост, чем удовлетворение потребностей покупателей.

Если потребительская оценка качества не измеряется организованно или продуманно, велик риск ориентации на потребности и спрос незначительного, хотя и шумного, меньшинства, запросы которого вовсе не репрезентативны для большинства, и принять их за общее мнение.

Цели развития компании в идеальном случае охватывают следующие аспекты: 1)

развитие продукции или услуг; 2)

развитие рынков; 3)

развитие лидеров и прочего персонала; 4)

административное развитие.

В данном случае развитие связано с основными функциями предпринимательства, и это нужно хорошо помнить. Под развитием понимается тот тип процесса перемен, который ведет к созданию более эффективной организации. В частности, одна из функций цели развития — заставить руководителей мыслить категориями перемен.

Цель любой организации состоит в достижении постоянных высоких результатов. Для этого одинаково важно использовать в работе все виды целей: экономические, количественные, качественные и развития.

Таким образом, различные виды целей можно рассматривать скорее как способ контроля за развитием организации в избранном направлении. Видение и стратегия в большинстве случаев более эффективные инструменты в управлении идеологической основой, чем текущие цели.

Отношение к людям

Отношение к людям также является важнейшей стороной идеологической основы, поскольку оно определяет выбор форм организационной структуры, систем управления, стиля руководства и программ подготовки. Управление людьми, не учитывающее их инициативности и лояльности, вероятно, основывается только на финансовом контроле. В этом случае структура должна строиться на упрощении этого контроля, а система — на измерении финансового успеха. Стилю руководства приписывается второстепенная роль, и его выбор осуществляется каждым руководителем произвольно.

С другой стороны, отношение к людям, основывающееся на вере в успех благодаря их собственным усилиям, приведет к созданию структур, в которых заметно повышаются возможности работников управлять своей деятельностью, о чем свидетельствуют специальные системы контроля в подобных организациях. Такой подход формулирует систему предписаний, как должен вести себя руководитель или скорее как он не должен себя вести, чтобы не унижать людей, а, наоборот, полагаться на их мастерство. Наконец, для такого подхода характерны инвестиции в повышение компетентности людей, ее культивирование. Подробнее об этом мы расскажем ниже.

Потребитель как личность

Отношение к людям распространяется и на потребителя. Потребители — это люди с потребностями, которые они хотят удовлетворить.

Забота о потребителях важнее борьбы с конкурентами на рынке. Словосочетание “беспощадная конкуренция” создает ложное представление о рынке, где все воюют друг с другом и только сильнейший выживает. Ситуацию лучше определить так: “только чуткие выживают”. Чуткие все время прислушиваются к запросам потребителей, пытаются учесть происходящие в них изменения и найти способы их удовлетворения. *

Кадровая политика

Кадровая политика отражает превалирующее отношение к людям в компании. Она может рассматриваться как сознательный выбор руководителями своего отношения к персоналу. Поэтому она включает обязательства перед персоналом и ожидания руководства от него.

Такая политика развивается в рамках законов, коллективных договоров и других внешних ограничений, которым подчиняются и руководители, и персонал.

Кадровая политика должна определять отдельные решения но кадровым вопросам, и поэтому каждое должностное лицо обязано иметь о ней представление. Она является средством, усиливающим функцию руководства

В классической форме кадровая политика выражается в полуформальном контракте между персоналом и руководителями. Чаще всего она касается внутренних отношений. Она распространяется на персональное администрирование, т.е. выражается в своего рода заботе или надзоре за человеческими ресурсами. В кадровой политике часто используется оценка: наш персонал — наш главный ресурс

Кадровая политика должна содержать ответы на следующие вопросы: •

Какого рода людей мы хотим привлечь (возраст, пол, образование, позиции)? •

Как мы будем предотвращать или решать конфликты между организацией и людьми? • Какие отношения мы хотим поддерживать с разными группами по интересам? •

Какой у нас взгляд на окружающую среду? •

Как мы должны справляться с конъюнктурными колебаниями? •

Какую социальную ответственность мы берем на себя? •

Как поступать при перемене места? •

Какие цели мы преследуем в развитии организации? •

Каков наш обьций взгляд на организацию? (Например, централизация или децентрализация, распределение ответственности между функциональными подразделениями и “штабами”, средства управления и т.п.) •

Как мы хотим действовать при кадровых переменах? (Прием на работу новичков или уже работавших, внутренний и/или внешний набор, перемещение, ротация, продвижение по службе, временное увольнение, ликвидация. Какова степень открытости при подобных переменах?) •

Каких результатов мы ожидаем? (Чего мы ждем от занятых? Каковы уровни оплаты труда и их различия? Каковы прочие льготы? Насколько важны удовлетворенность работой, энтузиазм и обязательность? Оценивается ли работа с точки зрения значимости, инициативности, гордости и заинтересованности? Вовлечен ли персонал в планирование изменений и т.п.? Как поведение, результаты труда и опыт оцениваются руководством при поощрении или наказании?) •

Какова наша политика в отношении рабочего и свободного времени? •

Какова наша политика в области обмена информацией и обучения? (Какую информацию мы хотим дать сотрудникам и что мы хотим узнать от них? Как организованы консультации и по каким вопросам?) •

Что мы готовы сделать в социальной области? •

Какова наша позиция по поводу условий труда?

Кадровая политика содержит информацию о людях. Чаще всего она выражается во взгляде на людей как на производственный ресурс: если вести себя порядочно по отношению к упомянутому производственному ресурсу, то последний из чувства благодарности ответит заинтересованностью, творчеством, упорным трудом, низкой текучестью кадров и отсутствием прогулов. В основе такого подхода лежит взгляд на людей, как на вещи. Люди рассматриваются как объект, а не субъект действий. В основе здесь лежит скорее манипулирующий, чем мобилизующий, взгляд на людей. Если мы выбираем политику развития персонала вместо администрирования, мы приблизимся к такому отношению, когда люди мобилизуют все свои силы по собственному желанию.

Кадровая концепция отвечает на следующий вопрос: как нам работать со служащими, чтобы добиться конкурентных преимуществ для организации? Этот взгляд дает много преимуществ. Организация способствует созданию предпосылок к труду, видению целей и возможностей играть в команде-победительнице. Занятые проявляют творчество, заинтересованность, мастерство, болеют за честь мундира, берут на себя ответственность за риск. Кадровая политика, решающая эти вопросы, подразумевает и кое-что другое, а именно: потребители тоже люди. Кадровая концепция, сконцентрированная на основах существования компании, напоминает лидеру о том, что люди — не ресурсы, которыми можно манипулировать. Она также напоминает людям, что работа — это не рабский труд за зарплату, а деятельность, направленная на удовлетворение потребностей другого человека

Система разъяснения кадровой концепции — это способ, при помощи которого кадровая концепция доводится до всех заинтересованных людей. Основная мысль состоит в том, что кадровая концепция должна быть “прожита’, а не воспринята в виде разных схем сомнительного содержания. Задача специалистов состоит в том, чтобы люди, занятые в функциональных подразделениях, поняли, чего от них ожидают, и прошли соответствующие обучение и подготовку, а затем применили полученные знания в будничной работе. Важнейшая задача руководства состоит в развитии системы управления и доведении кадровой концепции до каждого функционального подразделения.

Компании, проводящие успешную кадровую политику, больше делают, чем говорят. Наоборот, компании, обладающие красивыми, логически точными и элегантно построенными системами, часто испытывают затруднения в их реализации на практике. То же относится и к культуре корпорации: если она есть и сильна, никто о ней не говорит, в ней живут.

<< | >>
Источник: Карлоф Б., Седерберг С.. Вызов лидеров. 1996

Еще по теме Компоненты идеологической основы:

  1. Предпосылки и этапы формирования концепции устойчивого развития как цивилизационного императива
  2. Основные факторы экономического подъёма 1983-1989 гг.
  3. ОСОБЕННОСТИ ЕДИНСТВА РУССКОЙ КУЛЬТУРЫ ( ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ)
  4. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  5. Глава 1 Введение
  6. Стратегическое лидерство
  7. Выработка стратегий, планов и программ
  8. Компоненты идеологической основы
  9. Управление: активное, наблюдательное, пассивное
  10. Методологические основы стратегического управления оборонно-промышленным комплексом
  11. Лекция 1. Основные подходы к пониманию права
  12. § 1. Государство и государственные образования
  13. Теоретико-методологические основы информационного обеспечения социальной политики
  14. Призыв к борьбе с «плотскими устремлениями души» — удел восточной метафизики и «великих моралистов»
  15. Компоненты государственной власти
  16. § 3. Нормативная основа политической системы общества
Яндекс.Метрика