Задать вопрос юристу

4/в чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?

Анна Иванова, бизнес-тренер, коуч-консультант Решение заложено уже в самом описании проблемы. Есть две группы менеджеров: одна справляется с задачами и зарабатывает неплохие деньги, а вторая непонятно чем занимается и денег ни себе, ни фирме не приносит.
Попробуйте, вместо того чтобы анализировать факторы потерь времени и производительности у второй группы, разобраться, чем занимаются менеджеры первой. Можно попросить их сделать фотографию рабочего дня или посадить рядом с каждым одного неуспешного менеджера – пусть записывает, что делает его успешный товарищ: как часто он звонит или пишет клиентам (старым, новым), сколько длится его контакт, как он говорит с клиентами (манера разговора, есть ли сценарий), каково соотношение входящих или исходящих контактов и т. д. После того как будет накоплена статистика, предложите успешному менеджеру заняться наставничеством неуспешного. Наставляемому станет очевидна разница между тем, что и как он делает, и тем, что и как он должен делать. Можно провести тестирование менеджеров (любой личностный опросник подойдет, хотя бы тест Кейрси) и посмотреть, есть ли разница между успешными и неуспешными. Как правило, такая разница есть – успешные менеджеры по продажам более экстравертные: они не дожидаются пинка, а начинают действовать сами, причем интересуются больше людьми, а не идеями или товарами. 5/необходимо провести диагностику ключевых бизнес-процессов Вячеслав Кокаев, директор по информационным технологиям и бизнес-процессам компании «Анэкс» Около года назад я столкнулся с аналогичной ситуацией в коммерческом отделе одной дистрибуторской компании. Проблема заключалась в том, что организационно-функциональная структура компании сформировалась хаотично – из-за быстрого роста, расширения ассортимента, появления новых направлений бизнеса. В результате возросла численность персонала с перекрестными и дублирующими функциями, что, естественно, негативно сказалось на бизнес-процессах. Я решил найти способы, как повысить эффективность сервисных операций. Так как отдел продаж дистрибуторской компании является ключевым с точки зрения бизнес-процессов, то прежде всего необходимо было провести диагностику ключевых бизнес-процессов на операциональном уровне. Это дало полное представление о функциях работников, расходовании времени, потоках информации и т. д. Результаты диагностики стали определяющими при решении проблемы.
Для предлагаемого типа диагностики цели и задачи ясны, главное – выбрать технологии сбора, анализа и оптимизации бизнес-процессов. Затем после формализации системы управления продажами, то есть имея модель бизнес-процессов «как есть» во всех плоскостях (объектную, функциональную, структурную), надо провести детальный анализ, выделить узкие места. Как правило, проблемы бизнес-процессов отдела продаж лежат на стыке нескольких областей: финансов, информационных технологий, сервиса и проч. Иными словами, придется досконально описывать и контролировать сквозные процессы. А после их оптимизации построить новую модель «как должно быть» и внедрить. 6/отсутствие прогресса – повод для анализа Денис Расулев, управляющий директор компании ITM Kazakhstan Решая проблему «черных дыр» в нашей компании, мы ввели практику еженедельных отчетов менеджеров о проделанной работе. В отчете менеджер кратко описывал свой рабочий день, сообщал о количестве визитов – новых или повторных. Причем если визит обозначался как повторный, то, сравнивая текущий отчет с предыдущим, можно было оценить результативность встреч. Отсутствие прогресса в ходе двух-трех встреч было поводом для анализа. В отчет также заносилось количество звонков. Мы рассчитали, что за один рабочий день можно сделать четыре-пять визитов (сделайте поправку на свой город с учетом пробок) и около 20 звонков (если нет встреч и с учетом всех «не дозвонился»). Каждый месяц менеджер готовил сводный отчет на основе еженедельных, где помимо итоговых цифр за месяц должен был обозначить приоритеты на следующий, которые затем обсуждались с начальником. Почему это работало? Во-первых, каждый отчет сравнивался с предыдущей версией (то есть отсутствие работы вылезало сразу – либо в отчет нечего писать, либо что-то насочинял, а раньше только через пару недель выяснялось, что нет прогресса в работе). Во-вторых, проверка отчетов проводилась регулярно в течение года. В-третьих, ежемесячно заполняя отчеты, каждый менеджер ясно видел взаимосвязь между количеством результативных визитов и зарплатой, которую он получил. Что это дало? Все менеджеры научились планировать свою рабочую нагрузку и время. Более того, это превратилось в навык – многие до сих пор активно используют ежедневники. Все менеджеры, кто не сломался и целый год работал по такой системе, теперь стали начальниками отделов и направлений.
<< | >>
Источник: Константин Бочарский. Идеи на миллион, если повезет – на два. 2007

Еще по теме 4/в чем разница между успешными и неуспешными менеджерами?:

  1. 1 В ЧЕМ РАЗНИЦА МЕЖДУ УСПЕШНЫМИ И ОБЫЧНЫМИ ЛЮДЬМИ?
  2. В чем разница между большой целью и малыми задачами?
  3. СТРАТЕГИЯ ОТРИЦАТЕЛЬНОЙ РАЗНИЦЫ МЕЖДУ АКТИВАМИ И ПАССИВАМИ
  4. О чем болит голова у менеджера?
  5. Различия между руководителем и менеджером
  6. Распределение акций между высшими менеджерами
  7. Заблуждение пятое. Продукт станет успешным, если будет сочетать в себе больше функций, чем у конкурентов
  8. Ситуация 10. Конфликт между топ-менеджерами «Аэрофлота»
  9. 4.12 Тест 1 В чем состоит основная причина высокой доли торговли между промышленно развитыми странами? 1
  10. 174 В чем состоят преимущества и недостатки систем с фиксированным размером заказа и с фиксированным интервалом времени между заказами?
  11. В ЧЕМ РАЗЛИЧИЕ МЕЖДУ ЗАКОНАМИ ОРГАНИЗАЦИИ " И ЗАКОНАМИ ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИЙ?
  12. Сравнение представлений менеджера по персоналу и линейного менеджера о функциях системы трудовых ресурсов
  13. Чем обусловлен выбор числа и специализация посредников в дистрибьюции и в чем состоят преимущества их использования?
  14. ПРИСЛУШИВАЙСЯ К ТОМУ, В ЧЕМ отличия, А HE В ЧЕМ СХОДСТВО
  15. 6.4.12. Организационно-экономическое поведение менеджера-бизнесмена и менеджера-руководителя [181, 18-41]
  16. Курсовые разницы
  17. Статья 335. Нарушение уставных правил взаимоотношений между военнослужащими при отсутствии между ними отношений подчиненности
  18. Сотрудничество линейных менеджеров и менеджеров по персоналу