<<
>>

Организационные характеристики, способствующие нововведениям

В данной части пособия будут рассмотрены организационные характеристики, способствующие началу и внедрению нововведений.

Указываемые в главе 1 два инновационных этапа вступают в конфликт между собой.

Проводя крупные изменения, организация должна быть стратегически подвижной, но в то же самое время заниматься вопросами наиболее эффективного выполнения своей основной деятельности. Начальный этап инновационного процесса в действительности связан со стратегической реактивностью организации: что собирается делать фирма? как она намерена провести крупные изменения в своей деятельности в ответ на новые требования?

Затем на этапе внедрения решаются операционные проблемы. Как можно интегрировать изменения с текущей деятельностью организации таким образом, чтобы они действовали наиболее эффективно?

gt;

которые способствуют завершению этих двух процессов: начала и внедрения нововведения.

Различные теоретики организаций (Burus amp; Stalker, Lawrence amp; Lorsch, Диксон) [110] указывали, что для всех задач не существует одного наилучшего способа структурирования организаций.

В работе Дункана (Диксон) о группах, принимающих решение, предлагается дальнейшая разработка понятия дифференциации в организационной структуре; автор нашел, что одна и та же организационная единица использует различные структуры для принятия рутинных и революционных решений. Для рутинных решений, потребности в информации у которых невелики, в принятии решений наиболее эффективной оказалась бюрократическая структура. С другой стороны, для революционных решений, в которых информационные потребности выше, в принятии решений более эффективной была небюрократическая структура с ее более открытым каналом потока информации. Этот вывод сходен с понятием дополнительной, побочной организации (the collateral organization) у Заида (Zand) [90], которая представляет собой довольно слабо структурированную организацию, существующую параллельно с более формальной организацией.

Слабо структурированная дополнительно-побочная организация рассматривается как наиболее соответствующая при решении плохо структурированных проблем.

Таким образом, в вышеназванном исследовании подтверждается та точка зрения, что структура организации состоит из целого ряда измерений, которые могут быть различными в разных ситуациях.

Теперь необходимо дать описание ряда организационных характеристик, которые оказывают влияние на этапы начала и внедрения нововведения. Организационные характеристики, которые способствуют началу нововведения, мешают внедрению нововведений, и наоборот. Поэтому следует использовать различные организационные структуры на двух различных этапах нововведений.

Степень сложности организаций может по-разному влиять на процесс нововведения. Сложность определяется в плане числа специалис- тов-профессионалов в организации и их профессионализма и очень дифференцированной целевой структуры. В крайне сложной организации могут быть не очень точно определены либо ее продукция, либо технология (процесс, в котором производится продукция). Поэтому, как пишет Уилсон (Wilson) [86], каждый работник организации будет РШЮЖamp;ТЪ определенной свободой) чтобы подогнать свои задания к своим потребностям. Если определять задания работников по-другому, становится крайне трудно осуществить жесткий контроль. Руководитель просто может не знать, как конкретно каждый работник подогнал свою работу к своим потребностям. В результате каждый работник имеет больше свободы для эксперимента и, таким образом, больше возможностей для открытия областей нововведения.

Наличие большого числа специалистов с высокой квалификацией приведет к тому, что работники организации будут высоко ценить конкретные специальные знания и информацию, которые они смогут использовать в своей работе. Многообразие профессий даст разнообразие источников информации, что позволит узнать и понять нововведения на начальном этапе инновационного процесса. Эти различные источники информации увеличивают возможность поступления в организацию разносторонней информации, когда она рассматривает возможность нововведения.

Например, Dearden [90] делает особый акцент на сложностях проектирования управленческо-информационных систем, указывая, что для полной уверенности в том, что информационная система отражает сложность информационных потребностей организации, требуется большое число работников, которые понимали бы различные информационные потребности организации. Это многообразие может также преодолеть некоторые факторы сопротивления, действующие на индивидуальном уровне, такие как избирательное понимание и неуверенность в себе.

Однако многообразие (сложность) порождает проблему для организации на этапе внедрения нововведения. Большое разнообразие в организации приведет к тому, что члены организации будут находить и предлагать большое число нововведений, но не будут принимать эти нововведения. Эта предпосылка состоит в том, что большое разнообразие (сложность) затрудняет любому одному источнику власти достигнуть какого-то единства мнений относительно того, какое из многих предложений должно быть внедрено. Таким образом, по-видимому, существует принципиальный конфликт между процессами начала и внедрения нововведения.

Из вышесказанного вытекает, что сложность организации имеет как положительные, так и потенциально отрицательные эффекты на различных этапах инновационного процесса. На начальном этапе многообразные организации (the divers organizations) — организации с разнообразной структурой — явно могут привести в действие большое число 1КТОЧШК0В Информации и знаний, что увеличивает возможность отыскания и понимания нововведения и потребность внедрить его в организацию. Однако при внедрении большая сложность затрудняет для организации — вследствие возможных конфликтов — реальное внедрение нововведения.

С целью увеличения числа нововведений, предлагаемых на начальном этапе инновационного процесса, может быть расширен круг организаций или подгрупп организации. Например, проектная группа может состоять из нескольких инженеров, директоров по производству, директоров по сбыту с целью создания новой управленческо-информационной системы.

Неоднородность этой группы с ее различными источниками информации породит много новых идей для системы и ее компонентов. Чтобы помочь реальному внедрению нововведения, очень сложной группе можно поручить работу по созданию рабочих групп (бригад). Создание рабочих групп (бригад) поможет этим работникам развить свои межличностные умения и доверие друг к другу, так что они смогут открыто решать конфликты и несогласия, с которыми столкнутся по поводу отдельных аспектов внедряемых нововведений. При создании рабочих групп упор можно также делать на том, чтобы участники их затушевывали свои расхождения и находили общую сферу интересов и подходов. Это в период внедрения нововведения могло бы помочь рабочей группе достигнуть единого мнения по внедрению конкретного нововведения.

Другой альтернативой могло бы быть и создание управленческо- информационной системы в высшей степени сложной и многообразной проектной группы. После выработки предложений по новой системе менее разнообразные, более однородные функциональные группы, такие как группы по сбыту и производству, могли бы продолжить работу по созданию структуры для внедрения системы в их соответствующие сферы деятельности.

Формализация связана с тем акцентом, который делается в рамках организации на выполнение конкретных правил и процедур. Строгое требование выполнения жестких правил и процедур может помешать лицам, принимающим решения в организации, искать новые источники информации. У них просто оказывается меньше возможности осознать потребность в нововведении или в технологии, необходимой для этого нововведения.

Анализируя взаимозависимость между формализацией и нововведением, опять-таки необходимо учитывать конкретный этап инновационного процесса. Небольшая формализация может быть наиболее подходящей на этапе внедрения. На этапе начала нововведения организация должна быть по возможности гибкой и открытой по отноше

нию к новым источникам информации и альтернативным направлениям действия при анализе нововведения. Большое количество правил и процедур могут просто стать ограничениями, при которых организация вынуждена работать.

На этапе внедрения необходимо единство целей (нужна одна цель, а не несколько). Для того чтобы внедрить нововведение на практике, необходимо создать специальные формализованные процедуры. В эти процедуры входят такие факторы, как формальный отбор (выбор) проекта, долгосрочное планирование, составление графиков и отчетов о регулярном выполнении работы. Эти процедуры формализации уменьшают проблемы исследования операции (научного управления), ибо они дают как информацию, так и конкретную методику, которые помогают сотрудникам организации использовать нововведение. Отсутствие на этапе внедрения нововведения этих более формализованных процедур, по-видимому, приведет как к конфликту ролей, так и к многозначности роли. Многозначность роли, в свою очередь, может привести к тому, что работник будет нечетко понимать, как нововведение будет воздействовать на выполнение им его работы. Может также произойти конфликт ролей, ибо отсутствие специальных процедур, связанных с тем, как предполагается внедрять нововведение, приводит к конфликту с имеющимися уже правилами и процедурами.

Разработка специальных формальных правил и процедур, дающих четкие указания по введению нововведения, могли бы также оказаться полезными для уменьшения некоторых источников индивидуального сопротивления нововведению, таких как иллюзии зависимости, вследствие своей несостоятельности и неверия в себя. Отдельный работник имеет теперь указания, как следует использовать нововведение и как это нововведение накладывается (соответствует) на его работу. Например, каналы информации в дайной организации могли быть децентрализованными и неформальными, а информационная система в значительной степени неоструктуренной. Поэтому введение новой, более формализованной информащдонной системы управления будет важным изменением по сравнению со старой информационной системой. Для успешного ее внедрения необходимо, чтобы работников организации познакомили с совершенно конкретными, специальными процедурами так, чтобы они знали, что от них ждут эффективного использования более централизованной коммуникационной системы. Таким образом, нужно, чтобы им сообщили, что ожидания роли, которые имеют их руководители по отношению к ним, изменились и что прежняя неформальная система более не санкционируется или на нее более не полагаются в принятии решений.

Небольшая формализация очевидно полезна на начальном этапе нововведения. Пытаясь снять остроту этой дилеммы, можно предложить использование различных степеней формализации на начальном этапе и на этапе внедрения нововведения. Например, можно было бы создать большой ряд операционных указаний, которые уменьшали бы формализацию на начальном этапе инновационного процесса, тем самым потенциально стимулировать инновационные предложения. Однако после того, как предложения сделаны, группа могла бы сосредоточить свое внимание на уточнении операционных правил и процедур, связанных с фактическим внедрением нововведения. Эта формализация инновационного процесса на этапе внедрения нововведения снизила бы неопределенность и потенциальный конфликт, в который могут вступать работники организации в ходе его выполнения. Потенциально они лучше понимали бы, как использовать нововведение и насколько его внедрение соответствует существующим в организации процедурам.

Изучая проводившееся внедрение новой модели преподавания, Gross нашел, что некоторым барьером внедрению был либо тот факт, что преподаватели не понимали тот тип выполнения роли, который требовался для осуществления нововведения, либо то* что к ним предъявляли несоответствующие их возможностям требования, и это не помогло внедрению новой модели [96].

Измерение централизации концептуализируется в работе, как место власти в принятии решений в организации. Чем больше иерархия власти (чем выше в организации происходит принятие решений) и чем меньше участие в принятии решений, которое существует в организации, тем больше централизация.

На начальном этапе инновационного процесса, очевидно, будет наблюдаться значительная неопределенность, ощущаемая членами организации. В результате этого информационные потребности организации будут, очевидно, большими.

Строгое соблюдение иерархии власти заставит, вероятно, членов подразделения, принимающего решения, использовать специализированные каналы связи и избирательно иметь обратную связь только по поводу положительной информации по их работе. Таким образом, они не будут использовать отрицательную обратную связь, которая на самом деле могла бы помочь организации лучше понять как потребность, так и технологию внедрения нововведения. Кроме того, как указывал

Shepard [90], идеи нововведений часто возникают на определенном расстоянии от центра власти в организации, так что их необходимо сообщить вверх по иерархии. Чем более бюрократична структура власти, тем больше число каналов связи, через которые должно пройти нововведение. Следовательно, это увеличивает вероятность того, что предложение может быть отброшено, ибо оно нарушает существующее в организации положение дел.

Углубленное участие в принятии решений может дать новые идеи и источники информациидля инновационного процесса. Вследствие сложности проектирования общей управленческой информационной системы для всей организации, входы должны быть сделаны со стороны большего числа лиц из функциональных областей потребителей. Эти входы необходимы для определения того, какие решения должны быть приняты, каковы важные факторы при принятии решений, как и когда должны быть приняты решения и какая информация должна быть полезна.

Хотя имеющиеся исследования не проливают свет на этот вопрос, можно еще раз предположить, что последствия централизации могут быть разными в зависимости от этапа инновационного процесса, на котором находится организация. Ясно, что меньшая иерархия власти и большее участие в принятии решений может увеличить информацию, доступную организации, и тем самым увеличить сведения и осведомленность на начальном этапе нововведения. Однако, как указывал Shepard [90], когда организация достигает этапа внедрения, необходима более специфическая власть и ответственность с целью уменьшения конфликта или неопределенности ролей, которые могут сопровождать внедрение нововведения. Кроме того, децентрализованная власть и структура принятия решений мешают внедрению нововведений, т. е. организации труднее оказать достаточное воздействие на участников (нововведения). Вовлечение в нововведение большего числа людей может уменьшить возможность внедрения, так как люди могут иметь различные приоритеты.

Опять-таки, стратегия проектирования, направленная на ослабление инновационной дилеммы, заключается в том, чтобы использовать различные степени централизации на всех или отдельных этапах инновационного процесса. В начальный период, с целью облегчить осознание необходимости технологии для создания нововведения, участникам нововведения можно предоставить большую самостоятельность. Еще одна процедура — это использование различных по заданиям групп для начального периода и периода внедрения нововведения. Менее централизованная структура позволила бы своей группе НИОКР сканировать среду и тем самым узнать об имеющихся нововведениях, а также принять необходимость нововведений. Затем, в период внедрения нововведения подразделения, принимающие нововведения, можно централизовать с тем, чтобы передать потребителям четко разработанные инструкции и процедуры с целью уменьшения нечеткости, расплывчатости в использовании нововведения. Это опять-таки в свою очередь может уменьшить число индивидуальных источников сопротивления нововведению, таких как иллюзии своей несостоятельности и недоверия к себе.

Итак, уже было уточнено, что существуют различные конфигурации организационной структуры, которые способствуют инновационному процессу на двух этапах. В частности, подчеркивалось, что при стимулировании начала нововведения более высокая степень сложности, меньшие формализация и централизация способствуют сбору и обработке информации, критически важной на начальном этапе. Подчеркивалось также, что на этапе внедрения более высокий уровень формализации, централизации и более низкий уровень сложности, вероятно, уменьшают конфликт ролей и неопределенность, которые могли бы повредить внедрению. Структура организации сопряжена с конкретным этапом инновационного процесса. Данный вывод значит, таким образом, что организация должна изменять свою структуру по мере перехода ее от одного нововведения к другому.

<< | >>
Источник: Титов А. Б.. Маркетинг и управление инновациями. 2001

Еще по теме Организационные характеристики, способствующие нововведениям:

  1. 3.3 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ИНФРАСТРУКТУРА СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ РАЗВИТИЯ РЕГИОНА
  2. Организационные формы венчурной деятельности
  3. 1.2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ИХ РЕАЛИЗАЦИИ
  4. Второй этап организационного развития — управление организационнотехническим уровнем 1.2.1.
  5. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  6. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  7. Концепция формирования конкурентоспособности региона
  8. 22.1. Деловая игра «Особенности организационного поведения с учетом национального аспекта»
  9. ТЕХНОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ
  10. Методическое обеспечение организационного развития компаний
  11. Организационное развитие на основе внешних источников роста
  12. Управление проектами нововведений
  13. 3.3. Концепция организационного потенциала
  14. ОСНОВЫ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ И ВОВЛЕЧЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА
  15. Характеристика и принципы классификации инноваций
  16. Организационные характеристики, способствующие нововведениям
  17. Факторы, способствующие изменению структуры в соответствии с этапами нововведения
  18. Организационные методы управления нововведениями
  19. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика