<<
>>

Факторы, способствующие изменению структуры в соответствии с этапами нововведения

Если принимается приведенная выше посылка относительно того, что организация должна изменять свою структуру на двух инновационных этапах, то основной проблемой теперь является определение тех переменных, которые должны быть известны и которыми будут оперировать руководители организаций, дабы облегчить изменение структуры.

Здесь дается описание нескольких факторов, важных для руководителя; с их помощью он будет знать, нужно ли ему будет использовать различные структуры для проведения двух этапов нововведения. Рассматривается четыре фактора: способность погасить конфликт, эффективные межличностные отношения, адекватные включающие правила для использования различных структур и институционализация двойственных организационных структур для нововведения. Вся модель дана на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Модель сопряженности для проектирования организации для нововведения

Использование различных структур для двух этапов нововведения, вероятно, породит конфликт. Например, если начальный этап нововведения происходит в одной группе, скажем, в группе НИОКР, а затем нововведение внедряется в другой группе, в производстве, то может произойти конфликт по нескольким измерениям (Lawrence amp; Lorsch) [90]. Как следствие стоящих перед ними задач и их операционных структур, эти две группы могут оказаться крайне дифференцированными друг от друга. Группа НИОКР может иметь намного больший временной горизонт, так как она работает над воплощением идей, а производственная группа более чувствительна к быстрому изготовлению изделий, чтобы быть в состоянии удовлетворить спрос на продукцию. Конечные цели группы, занятой на начальном этапе нововведения, могут отличаться от конечных целей группы, занятой разработкой усовершенствований, которые действительно новы и отличаются от ранее проводившихся.

Однако группа, запятая внедрением нововведения, будет более заинтересована в той легкости и скорости, с которыми нововведение можно интегрировать с имеющимися процедурами. В приведенном выше примере производственная группа, вероятно, будет заинтересована в нововведении, но эта группа будет также обеспокоена, чтобы нововведение не было слишком радикальным и не изменило всю их работу.

Способность урегулировать конфликт также важна, если на этапах начала и внедрения инновационного процесса в работу вовлекается одно и то же организационное подразделение (единица). Например, производственное подразделение в организации может заниматься выявлением новых продуктов, которые оно могло бы производить. В ходе этого начального этапа подразделение может быть очень децентрализовано, пока подгруппы работали над идеями нового продукта. Затем, на этапе внедрения, когда собираются принять определенные новые продукты или усовершенствования продукта, подразделение будет работать при более централизованной структуре, так, чтобы операционные процедуры, необходимые для внедрения, можно было бы четко разработать. По мере того как на этапе внедрения подразделение переходит на более централизованную структуру, вероятно, возникнут конфликты и несогласия относительно того, как следует внедрять выбранные нововведения продукта. Кроме того, очевидно, возникнут конфликты и несогласия, когда в ходе внедрения нововведения подразделение станет более централизованным в своей структуре. Работники организации, которые на этапе начала нововведения были вовлечены в большей степени, скорее всего, будут вначале сопротивляться большей централизации в правилах, процедурах и в принятии решений. Поэтому становится важным наличие адекватного механизма разрешения конфликта.

В специальной литературе предлагаются различные стратегии для разрешения конфликта (Burke, Lawrence amp; Lorsch, Robbein). Эти стратегии различны: избежание, сглаживание или устранение различий, порождающих конфликт, — вплоть до насильственного решения, проводимого в жизнь при помощи принудительных мер.

Было обнаружено, что конфронтация — наиболее эффективный способ разрешения конфликта. При конфронтации конфликт рассматривается как законное организационное явление, которое надо принять и в рабочем порядке устранить. В процессе конфронтации перед сторонами, принимающими участие в конфликте, выдвигаются существенно важные факты, а затем возникшие проблемы обсуждаются до тех пор, пока не приходят к какому-либо соглашению. Если работники могут эффективно противостоять конфликту, тогда организация имеет большую возможность разрешить несогласие таким образом, чтобы они не повторялись. Например, когда между отдельными работниками возникает конфликт относительно того, как внедрять нововведение нового продукта, конфронтация требует, чтобы обе стороны представляли факты, подтверждающие их точку зрения. Затем группы обсуждают эти факты до тех пор, пока не будет найдена общая основа для соглашения.

Может оказаться также необходимым структурно создать определенные механизмы, которые будут противодействовать конфликту. Например, можно создать «связующие» должности для координирования деятельности между подразделениями, внедряющими нововведения. Эти работники — «связные» могут действовать как третья партия, ведущая переговоры, которые помогают подразделениям. Например, группа НИОКР может вести себя очень жестко при разработке нововведения, которое может быть внедрено производственным подразделением. «Посредник» мог бы сводить эти группы вместе и работать с ними, пытаясь добиться лучшего понимания одного подразделения другим. «Посредник» мог бы работать над тем, чтобы руководители НИОКР поняли, что производство не является признаком нежелания занятых в нем людей принимать нововведения, а скорее показателем того давления, которое на них оказывается с целью получить максимальную отдачу.

Вывод, который можно сделать в данном случае, очень важен. Так как конфронтация (противостояние) конфликту является благоириоб- ретаемым умением, вероятно, проектировщику придется предоставить членам организации возможность обучиться этому процессу.

Поэтому может оказаться необходимым организовать для членов организации работу лабораторий по разрешению конфликтов, в которых они могут обучиться этому процессу экспериментально.

Независимо от того, происходит ли начало и внедрение нововведения в разных организационных подразделениях или же в одном и том же подразделении, разрешение межличностных проблем важно для осуществления изменения структуры на двух этапах инновационного процесса. Например, когда начало нововведения происходит в группе НИОКР, а затем внедрение нововведения имеет место в какой-то другой группе, скажем в производственном подразделении, становится очень важным рассмотрение межличностных проблем. Члены группы НИОКР, начавшие нововведение, могут выявить их большое сходство с другими определенными нововведениями, когда они попадают в производственные подразделения для внедрения своего нововведения. Члены подразделения НИОКР могут иметь мотивацию не координироваться, не сотрудничать с сотрудниками производственного отдела, или же они могут реагировать оборонительно, когда производственники ставят под сомнение практическую ценность некоторых нововведений.

Затем для каждой стороны становится очень важным выработать в Себе СиОСОб\ЮСТЪ объяснить друг другу, как ОНИ относятся к проблемам их взаимоотношений, дабы помочь тем людям, с которыми они связаны, объясниться аналогичным образом.

Межличностные проблемы, вероятно, возникнут, когда начало и внедрение нововведения происходит в одном и том же подразделении. Опять-таки, сотрудники организации, которые в большей степени вовлечены в начальный этап нововведения, первоначально будут, по-видимому, сопротивляться большей централизации в принятии решений на этапе внедрения нововведения. Устранение этих настроений становится очень важным, дабы они не смогли развиться в настоящее сопротивление.

Руководителю организации может оказаться необходимым предусмотреть специальную подготовку сотрудников организации, в ходе которой они могли бы научиться разрешению межличностных проблем. Поэтому деятельность по созданию рабочих групп, в которой делается акцент на понимание групповых процессов и разрешение межличностных конфликтов, по мере того как они влияют на поведение при выполнении рабочих заданий, — эта деятельность становится важным компонентом процесса создания структуры организации.

Создавая модель сопряженности проектирования организаций нововведениям, указывалось, что структура организации должна быть различной на этапах начала и внедрения инновационного процесса.

Правило № 1. Чем больше потребность в нововведении, тем более организация должна использовать различные структуры для начального этапа и этапа внедрения нововведения.

Чем больше потребность организации, тем больше вероятность того, что необходимо быстрое рёагирование. Например, в последнее время, вследствие нехватки нефти, у многих нефтяных компаний появилась очень острая необходимость создания — если это возможно — заменителей нефти для выпускаемых ими продуктов; создать эти заменители надо было довольно быстро. Использование более децентрализованной и неформальной структуры на начальном этапе нововведения может помочь сбору и обработке информации, необходимой для выявления новых нововведений. После выявления нововведений для внедрения этих нефтяных заменителей или модификаций производственного процесса можно было бы использовать более централизованную и формализованную структуру. Этот более централизованный этап внедрения, по-видимому, уменьшит неопределенность того, как же должны работники использовать нововведения.

Правило Ns 2. Чем больше неопределенность, связанная с инновационной ситуацией, тем более организация должна использовать различные структуры для начала и внедрения нововведения.

Когда неопределенность относительно начального этапа велика, она оказывает важное воздействие на этапы начала и внедрения нововведения. Когда велика неопределенность относительно инновационной ситуации, то потребность в информации в период начала нововведения будет велика. Организации необходимо иметь более гибкую (низкая централизация и формализация) организационную структуру, а также большие входы информации, т. е. большую сложность, чтобы она дала информацию, необходимую для выявления новых сфер применения нововведений. Очень жесткие правила и процедуры просто будут мешать сканированию среды на новые источники информации.

В инновационном процессе сканирование внешней среды играет очень большую роль. В различных исследованиях указывалось, что источники идей нововведений находятся за пределами самой организации. Основными источниками идей для нововведений являются факторы маркетинга (спрос покупателей, давление со стороны конкурентов), а не технические факторы (стремление использовать работу отделов НИОКР). Итак, для начала инновационного процесса организация должна сканировать среду. Однако в период этапа внедрения нововведения необходимо иметь более конкретные, специальные правила и процедуры, которых будут придерживаться при разработке стратегии для внедрения нововведения. Эта уменьшенная неопределенность, неоднозначность, свойственная внедрению, имеет большое значение.

Правило № 3. Чем более радикально нововведение, тем в большей степени организация должна использовать различные структуры для начала и внедрения нововведения.

Для радикальных нововведений характерна их новизна и неповторимость. Чем больше нововведение отличается от существующих альтернатив, от status quo, тем более оно радикально. Тогда для начала радикального нововведения необходима организационная единица (подразделение). Это подразделение должно предложить очень своеобразные, необычные подходы для решения какой-то частной ситуации; потребности сбора и обработки информации будут очень высокими. Однако более гибкая организационная структура при низкой централизации, низкой формализации и высокой сложности будет способствовать сбору и обработке информации. В данном случае можно создать команды по выполнению специальных заданий или проектные группы с IКЛШ ЖШШЙ атаки И разработки ЭТИХ новых решений. Таким образом, организационная структура в данном случае будет очень гибкой. Однако при переходе на этап внедрения нововведения снова появляется необходимость создания несколько более централизованной и формализованной и менее сложной структуры. Это необходимо для получения правил и процедур, с помощью которых члены организации могут лучше понять, как данное нововведение используется в их рабочей роли. Эта большая централизация и формализация будет иметь возможность для уменьшения неясности, неопределенности относительно того, как будет внедряться нововведение.

Очевидно, что перечисленные выше правила не исчерпывают всех проблем, но они являются, однако, ключевыми правилами, которыми может воспользоваться исследователь, решив использовать различные структуры на двух инновационных этапах. Когда потребность в нововведении высока, или же если нововведение радикально, правильным будет использовать на двух этапах нововведения различные структуры. Безусловно, если имеют место эти три характеристики, щ тем более оснований использовать различные структуры.

Если структурное нововведение, заключающееся в использовании различных структур для двух этапов инновационного процесса, носит «радикальный» характер, то становится важным интегрировать этот процесс в организации. Под «институционализацией» понимается, что это двойственная структура для нововведения, интегрируемая в текущие виды деятельности организации, так что эта структура воспринимается как узаконенная. Здесь важно, что сотрудники организации рассматривают и воспринимают эту дифференциацию структуры как способ принятия нововведения с тем, чтобы оно стало частью их роли. Для полной институционализации этой структуры становится необходимым, чтобы руководители высшего уровня поддерживали этот процесс своим собственным поведением и организационной системой вознаграждения. Поддержка нововведений высшим руководством в организациях здравоохранения и социального обеспечения была более важной в проведении нововведений, нежели структурные факторы, такие как децентрализация или формализация. Безусловно, эта поддержка является важным фактором, способствующим нововведению.

Иными словами, для использования этой двойственной структуры для проведения двух этапов инновационного процесса в организации необходимо создать климат, поддерживающий этот процесс; при этом шшовационный процесс рассматривается как законная часть работы членов организации. Для создания этого поддерживающего климата членам организации может быть необходимо пройти специальную подготовку, благодаря чему они научатся способам, при помощи которых они будут знать, как внедрить двойственные структуры для нововведения.

Итак, факторами, способствующими дифференциации организационной структуры между этапами начала и внедрения нововведения являются: способность организационной единицы справиться е конфликтом, эффективные межличностные отношения, разработка правил и институционализация двойственных организационных структур для нововведения. Это те четыре фактора, которыми необходимо оперировать, чтобы провести дифференциацию организационной структуры.

<< | >>
Источник: Титов А. Б.. Маркетинг и управление инновациями. 2001

Еще по теме Факторы, способствующие изменению структуры в соответствии с этапами нововведения:

  1. 3.1. Структуры службы сбыта
  2. Второй этап организационного развития — управление организационнотехническим уровнем 1.2.1.
  3. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА МОТИВАЦИЮ РАБОТНИКА
  4. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  5. Оптимизация организационной структуры предприятия.
  6. 2.4. РУКОВОДИТЕЛЬ В МИРЕ ИННОВАЦИЙ
  7. Формирование и развитие благоприятной предпринимательской среды
  8. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ
  9. 5.3. ПОНЯТИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УКЛАДА И ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
  10. 1.1. Экономические аспекты инновационного развития
  11. Выбор и проектирование организационных структур
  12. Макроэкономическое регулирование НТП
  13. Управление проектами нововведений
  14. Условия формирования региональной кластерной политики в Калужскойобласти
- Регулирование и развитие инновационной деятельности - Антикризисное управление - Аудит - Банковское дело - Бизнес-курс MBA - Биржевая торговля - Бухгалтерский и финансовый учет - Бухучет в отраслях экономики - Бюджетная система - Государственное регулирование экономики - Государственные и муниципальные финансы - Инновации - Институциональная экономика - Информационные системы в экономике - Исследования в экономике - История экономики - Коммерческая деятельность предприятия - Лизинг - Логистика - Макроэкономика - Международная экономика - Микроэкономика - Мировая экономика - Налоги - Оценка и оценочная деятельность - Планирование и контроль на предприятии - Прогнозирование социально-экономических процессов - Региональная экономика - Сетевая экономика - Статистика - Страхование - Транспортное право - Управление затратами - Управление финасами - Финансовый анализ - Финансовый менеджмент - Финансы и кредит - Экономика в отрасли - Экономика общественного сектора - Экономика отраслевых рынков - Экономика предприятия - Экономика природопользования - Экономика труда - Экономическая теория - Экономический анализ -
Яндекс.Метрика