ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Процессы управления показателями труда нужно внедрять очень осмотрительно. Излишне грандиозные программы потерпят неудачу, потому что пренебрегают этим весьма очевидным требованием.

Планируя программу внедрения, нужно предусмотреть следующие моменты: •

Где и как должно быть введено управление показателями труда? •

На кого оно должно распространяться? •

Когда следует проводить обзоры? •

К какому типу должны относиться обзоры? •

С какой целью проводятся пробные испытания? •

Какие меры по инструктированию должны быть приняты?

Где и как должно быть введено управление показателями труда?

Управление показателями труда обычно вводится во всей организации, начиная сверху. Во многих случаях философия, принципы и ключевые процедуры и процессы разрабатываются централизованно.

В организациях с высоким уровнем децентрализации обособленным организационным единицам можно позволить самим решать, хотят они вводить управление показателями труда или нет, и, если хотят, самим его разработать.

Промежуточный подход, применяемый некоторыми децентрализованными организациями, состоит в том, что центр (высшее руководство) требует от всех подразделений и организационных единиц ввести управление показателями труда в соответствии с определенными общими принципами, которые обсуждались и согласовывались с их руководителями и, желательно, с работниками. Далее организационные единицы разрабатывают свои собственные процессы, а центр, при необходимости, оказывает помощь и может контролировать внедрение управления показателями труда в каждом подразделении, чтобы гарантировать, что оно происходит по плану и в соответствии с корпоративными принципами и ценностями.

Самый распространенный и самый лучший способ внедрения — создать с этой целью проектную или рабочую группу, в которую войдут представители руководства и персонала. Это позволит рассматривать различные мнения, послужит основой для проведения более широких консультаций и коммуникаций и, в целом, поспособствует достижению понимания и признания этого процесса. Очень желательны широкие консультации. В обсуждение следует вовлекать как можно больше людей. Для выработки и обсуждения идей можно использовать мастер-классы и фокус-группы. Цель состоит в том, чтобы максимально возможное количество людей поверили в новый процесс.

На кого оно должно распространяться?

Другое важное решение, которое должно быть принято на начальном этапе, касается того, на кого должно распространяться управление показателями труда. Одно время большинство программ ограничивались менеджерами, однако сейчас управление показателями труда становится шире, распространяясь на всех специалистов и весь административный, технический и вспомогательный персонал. Некоторые организации также включают рабочих, занятых на производстве, особенно фирмы, использующие высокие технологии, организации, зависящие от производительности рабочих бригад с высокими показателями труда, компании со сложными структурами и условиями оплаты труда и условиями найма (часто высокотехнологичные и/или международные фирмы) и компании со сдельной оплатой для рабочих, занятых физическим трудом. Много говорят о существовании универсальной программы, являющейся частью всеобъемлющей политики занятости и средством повышения приверженности путем демонстрации того, что всех работников считают важными.

В то же время некоторые организации уверены, что неправильно проводить различия между уровнями, поскольку, по сути, этот подход признает, что можно применять различные единицы измерения показателей труда.

Некоторые организации действительно проводят различие между ролями, в которых будут установлены количественные и периодически обновляемые краткосрочные цели, и теми, в которых приняты постоянные стандарты выполнения работы. В первом случае они могут ссылаться на сферы ключевых результатов работы как «принципиальную подотчетность»; в последнем они могут использовать такие термины, как «основная задача» или «ключевая деятельность».

Можно также признать, что низкоквалифицированная работа требует меньшего внимания к качеству, чем высококвалифицированная.

Когда следует проводить обзоры?

В обычной практике должен быть ежегодный официальный и промежуточные обзоры.

Некоторые организации требуют, чтобы обзоры развития проводились в годовщину поступления работника в организацию. Это, по их убеждению, распределяет нагрузку, ложащуюся на менеджеров. При оплате по показателям труда обзоры оплаты проводятся в фиксированное время года и могут рассматриваться как отдельная задача (весьма желательно, чтобы обзоры оплаты не оказывали вредного влияния на обзоры развития).

Какого типа обзоры следует проводить?

По приведенным выше основаниям, организации часто соглашаются на обособленные обзоры: обзор, который связан только с утверждением целей и планов личного развития, и, если в фирме принята оплата по показателям труда, обзор, который связан исключительно с принятием решений об оплате (обзоры оплаты обсуждаются в главе 43).

Тестовые задания

Тестовое задание очень желательно для управления показателями труда, если учесть, что цикл длится 12 месяцев и поэтому его сложно контролировать постоянно.

Аспекты управления показателями труда, которые можно проверять, — это соглашения о показателях труда, постановка целей и документальное оформление.

Подготовка инструкций

Рекомендуется всем работникам предоставить общее описание управления показателями труда, в котором излагаются цели, метод действия и польза, которую, как ожидается, оно принесет организации, менеджерам и работникам. Некоторые организации готовят подробные, слишком длинные и перегруженные инструкциями документы, но зачастую достаточно кратких документов, при условии, что они написаны простым языком и хорошо разработаны.

Также рекомендуется сопровождать письменные инструкции устными с помощью системы группового инструктажа, если она существует, или специальной программы проведения инструктажа. В больших или расчлененных организациях этот инструктаж должны будут проводить линейные менеджеры, и их следует обеспечить специальным пакетом инструкций и, возможно, списком типичных вопросов с ответами.

КОНТРОЛЬ И ОЦЕНКА УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА

Важно очень тщательно контролировать этап внедрения управления показателями труда, но также жизненно необходимо продолжать регулярно его контролировать и оценивать, особенно по окончании первого года функционирования.

Лучший метод контроля и оценки — спросить тех, кто вовлечен в процесс — менеджеров, отдельных работников и группы — как они работали. Следует как можно больше обсуждать, индивидуально и в группах, те моменты, которые изложены в последнем разделе этой главы. Также желательно изучить образец заполненного бланка, чтобы проверить, насколько хорошо и тщательно он оформлен. Оценкой могут заниматься члены проектной группы и/или отдел кадров. Для проведения специального обзора может быть приглашен независимый консультант или советник.

Индивидуальные и групповые обсуждения иногда дополняются специальным исследованием того, как реагируют на управление показателями труда менеджеры и работники, это исследование может быть проведено анонимно. Результаты следует сообщить всем участникам и проанализировать, чтобы оценить потребность в любых улучшениях или дальнейшем обучении.

Основная проверка, конечно, анализирует показатели работы организации, чтобы установить, в какой степени улучшения зависят от управления показателями труда. Установить прямую зависимость может быть сложно, однако более подробный опрос менеджеров и работников относительно влияния этого процесса поможет обнаружить конкретные сферы, в которых показатели труда стали выше, и связать это с общим измерением показателей труда.

<< | >>
Источник: Майкл Армстронг. ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ / Книга издательства "Питер", г. , 825 с., 8-е изд.. 2004

Еще по теме ВНЕДРЕНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА:

  1. ЗО. ОСНОВА УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  2. 31. ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  3. Часть VIII УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  4. ДИАПАЗОН ПРИМЕНЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА
  5. УПРАВЛЕНИЕ ПОКАЗАТЕЛЯМИ ТРУДА В ТЕЧЕНИЕ ВСЕГО ГОДА
  6. ВАША КОМАНДА ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  7. РАСПРОСТРАНЕНИЕ ИНФОРМАЦИИ О ВАШЕМ ПРОЕКТЕ ПО ВНЕДРЕНИЮ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  8. ГЛАВА 12. ВНЕДРЕНИЕ НОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА, ОСНОВАННОГО НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  9. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ВНЕДРЕНИЯ НАУЧНО ОБОСНОВАННЫХ НОРМ ТРУДА
  10. Проектирование и внедрение рациональных процессов организации труда
  11. 6.2. Рынок труда и проблемы занятости населения. Показатели рынка труда
  12. ПОДДЕРЖКА СО СТОРОНЫ РУКОВОДСТВА - РЕШАЮЩИЙ ЭЛЕМЕНТ ВНЕДРЕНИЯ ЛЮБОЙ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
  13. Джанетто К., Уилер Э.. Управление знаниями. Руководство по разработке и внедрению корпоративной стратегии управления знаниями, 2005
  14. Управление проектом внедрения
  15. ФАКТОРЫ, УСПЕШНОГО ВНЕДРЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ
  16. 13 Внедрение процесса управления знаниями
  17. 6 Внедрение системы управления знаниями
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -