Сферы формулирования ценностей •

Забота о работниках и уважение к ним. •

Забота о клиентах, потребителях. •

Качество продукции. •

Конкурентоспособность. •

Социальная ответственность.

Например, в одной из российских компаний корпоративные ценности были сформулированы в форме директив по руководству и сотрудничеству: •

Мы управляем в сотрудничестве. •

Мы согласовываем цели самостоятельно. • Мы перепоручаем ответственность. •

Мы принимаем решения совместно. •

Мы несем ответственность за своих сотрудников. •

Мы проводим контроль с ориентацией на результаты. •

Мы обмениваемся информацией. •

Мы открыто и честно говорим друг с другом. •

Мы оказываем поддержку нашим сотрудникам и их развитию. •

Мы разрешаем совместно конфликтные ситуации.

Решить сложные и ответственные задачи освоения и развития трудовых, творческих, предпринимательских, интеллектуальных способностей работников для достижения эффективности производства можно только благодаря сильной положительной корпоративной культуре. И это не набор разовых занятий, а целенаправленный, непрерывный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые они будут использовать в своей профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения личных социальных потребностей.

Управление корпоративной культурой - это процесс формирования и усвоения работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей (рис. 38).

Управление культурой связано: •

с развитием отношений, убеждений и ценностей, которые согласуются с назначением, стратегиями, внешней средой и технологиями организации. Цель этих элементов организационной культуры — достичь значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации, что отразилось бы положительно на повышении компетенции работников, развитии их творчества, деловой активности; •

привитием культуры, т.е. действиями, нацеленными на сохранение и преемственность того ценного и полезного, что есть в существующей ныне культуре; •

управлением переменами, чтобы предоставить культуре возможность успешно адаптироваться к изменениям в организации, новым методам и формам работы; •

достижением согласия, которое касается единства членов организации в понимании ее миссии, стратегии и ценностей.

Рис. 38. Механизм управления организационной культурой

Механизм проектирования эффективной культуры и управления ею в организации базируется на следующих ключевых элементах: 1)

интеграции корпоративной стратегии и организационной культуры; 2)

создании социально-психологического пространства; 3)

формировании мотивационной системы; 4)

развитии коммуникационных связей; 5)

утверждении стиля лидерства.

Мы уже отмечали, что в современных организациях работают люди разных способностей, образования, возраста, национальностей, менталитета; у них разные потребности, ожидания, подходы к овладению новыми знаниями, профессиональному росту, карьере. Поэтому наиболее сложной задачей менеджеров является умение «трансформировать» систему индивидуальных ценностей в корпоративную систему ценностей и установок во имя успеха общего дела (табл. 2).

Согласно исследованиям, на смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, власть, достаточность, надежность, приходят другие: участие, гибкость, ини- Таблица 2

Характеристика основных типов организационных структур Характе

ристика Основные типы организационных культур Органи

ческая Предприни

мательская Бюрокра

тическая Демократи

ческая Тип

совместной

деятельности Совместно-

взаимодей

ствующий Совместно - индивидуальный Совместно -

последова

тельный Совместно - творческий Ценности Коллективные ценности Индивидуальные ценности Ценности диктуются технологией и специализацией Ценности профессионального роста Тип личности «Послуш

ный» «Инициатив

ный» «Технологически дисциплинированный» «Профессио

нал» Впервые

появляющаяся

управленческая

роль Руководитель Администра

тор Организатор Управленец Механизм

управления Сценирова-

ние Планирова

ние Оргпроекти-

рование Программи

рование циатива, саморазвитие, партнерство и т.д. Эволюция ценностей обусловлена изменениями в философии современного бизнеса, которая находит выражение в миссии и стратегии организаций.

Поэтому на начальном этапе важно сформулировать четко и ясно миссию и цели организации, определить конкретное место и роль отдельного работника в их достижении, укрепить веру каждого в позитивном конечном результате, в личной выгоде. Иными словами, организационная культура призвана «навязать» или изменить мировоззрение сотрудников, сориентировать его на долговременные цели. Инструмент достижения этого — создание «мотивирующего видения», а именно процесс формирования потребностей у работников в производительной деятельности, преданности компании.

Интересны данные исследования английских специалистов по определению структуры работающих, проведенные в современных британских компаниях:

4% работников — это «наблюдатели»: они принимают решения руководства, но у них нет эмоционального порыва; 37% — «оппортунисты»: они саботируют решения руководства;

30% — «молчащие пушки»: они готовы проявить эмоциональный порыв, инициативу, но недостаточно компетентны в профессиональной деятельности;

29% — «чемпионы»: эти работники обладают высоким уровнем эмоциональной вовлеченности и компетентности. МОНИТОРИНГ Насколько европейцы счастливы на работе? % опрошенных • Скандинавские страны 68 • Франция 61 • Италия 53 • Швейцария 53 • Германия 50 • Россия 50 • Великобритания 47 • Испания 46 • Голландия 45 • Бельгия 35 Среди российских сотрудников наиболее удовлетворены ра ботой представители (%): • кадровых служб 60 • отделов маркетинга и рекламы 57 • 1Т 53 • бухучета и финансов 48 • НИОКР 32 Источник: Опрос специалистов по управлению персоналом работниками Дипло мированного института развития персонала (СЮР) (Великобритания, 2005г.). Таким образом, только третья часть персонала является опорой менеджмента в достижении стратегических бизнес-целей, а две трети тащат фирму назад, работая по принципу: «День прошел, и слава Богу».

Вот почему приоритетное значение в формировании организационной культуры приобретает групповая мотивация, которая от личается от индивидуальной мотивации.

Отметим, что при создании групп решающую роль играют личные мотивы, т.е. каждый ищет свою выгоду, и это очень важно. Если цели группы оправдывают ожидания работника, то объединяющие силы, групповая мотивация возрастают. Если же личные потребности не реализуются, остаются неудовлетворенными, то первоначальная мотивация приведет к антипатии и оппозиции.

Любая организационная культура состоит из соответствующих субкультур, которые характеризуются нормами поведения, ценностями людей и групп, работающих в организации. Эти субкультуры оказывают определенное влияние на повседневное взаимодействие работников, на результаты их совместной деятельности, на морально-психологический климат в коллективе.

В последние годы в управленческой практике появился такой термин, как моббинг — это моральное преследование сотрудника на работе, другими словами, психологический террор, травля или, по- русски, «служебная дедовщина».

Моббинг различается по формам проявления — открытый (бойкот, грубость, невнимание и т.д.) и латентный (скрытый); по субъектам участников: горизонтальный — между коллегами и вертикальный — между подчиненными и руководителем (например, объектом моббинга может стать вновь назначенный молодой руководитель).

Поэтому менеджерам важно уметь «проникать» в социальнокультурные сети посредством встреч, собраний, неформальных мероприятий, так как мнение коллектива, групповая мотивация, а не волевые решения или письменные приказы руководства бывают определяющим и в реакции на перемены, в формировании морально-психологического климата в коллективе.

Климат в организации — это общее преобладающее настроение. Формируют климат, конечно, сотрудники, но ведущая роль принадлежит лидеру, который сам должен подавать пример партнерства, оптимизма, инициативы, творчества, целеустремленности. Вспомним русскую поговорку: «Рыба гниет с головы».

Важным элементом механизма формирования культуры организации является система коммуникационных связей. Проведение опросов, анкетирования, тестирования позволяет налаживать обратную связь «снизу вверх» для выяснения мнения работников о содержании и организации трудового процесса, определения ожиданий работников, их профессиональных перспектив, возможностей развития карьеры. Опросы проводятся в форме интервью или заполнения специальных бланков, анонимно или персонифицированно. Их недостаток заключается в том, что с результатами опро сов знакомится обычно узкий круг руководителей. Поэтому актуальной формой развития внутрифирменного информационного обмена являются конференции (видеоконференции), семинары, встречи, позволяющие руководству открыто и гласно совместно с работниками обсуждать проблемы и перспективы развития организации на основе партнерства и сотрудничества. Активная роль принадлежит также внутрифирменной пропаганде как механизму поддержания идейных установок фирмы, морально-этических ценностей и жизненных ориентаций работников.

Пропаганда, как известно, наиболее эффективна при непрерывном и длительном воздействии и в тех условиях, когда создана благоприятная обстановка для ее восприятия. Эту функцию как раз и могут выполнять внутрифирменная газета, стенная наглядная печать, реклама и презентации организации, выпуск видеокассет, буклетов.

Таким образом, преобразование организационной культуры — это комплексная система управленческих мероприятий, включающая символические и реальные действия. Символическими являются те действия, которые руководство рассматривает как образцы для подражания: награды лучшим в учебе, оценка их заслуг, продвижение по службе, создание культа саморазвития, личный пример руководителя. Символические действия в организациях нацелены на активизацию творческого потенциала работников, усиление их мотивации к саморазвитию, обновлению знаний и способностей.

Реальные действия включают конкретные мероприятия, направленные на внедрение принципов корпоративной культуры в организации: •

разработка системы правил как кодекса этических норм, в котором в письменной форме закрепляются провозглашенные ценности и нормы поведения сотрудников организации. Преимущество подобных кодексов заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат своего рода отправными точками для оценки работника в ходе аттестации; данные документы подписываются и доводятся до сведения всех сотрудников; •

поддержание эффективной культуры организации достигается через программу адаптации или социализации новых работников (на специальных занятиях, с помощью индивидуального наставничества, инструктажа и т.д.); •

«селекция» кадров путем отбора сотрудников, которые подчиняются этическим нормам организации, становясь единомышленниками, и сокращение тех, кто многократно нарушает основополагающие принципы, проявляя консерватизм, скептицизм, приверженность старым традициям; •

проведение корпоративных мероприятий, конференций для обмена опытом, организации отдыха, поощрения тех, кто успешно трудится, проявляет преданность и лояльность компании; •

создание современного интерьера, дизайна служебных помещений, комфортных условий работы, обеспечение сотрудников компьютерными системами, современными организационнотехническими средствами, литературой; •

пересмотр бюджета кадровых служб и внедрение инвестиционного подхода к финансированию программ поддержания и развития корпоративной культуры в организации. Выводы урока 5

Преобразование организационной культуры, как уже отмечалось, - это не стихийный, а осознанный долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, направленный на достижение поставленных долгосрочных целей организации. Для выживания и развития современные деловые организации должны постоянно совершенствоваться, приспосабливаться к новым обстоятельствам, новым задачам. Поэтому важно, чтобы культура организации не сдерживала процесс изменений, а являлась поддерживающей силой во имя общего и личного успеха.

Среди основных этапов формирования корпоративной культуры компании выделим следующие: 1.

Осознание необходимости изменения организационной культуры. 2.

Новое видение развития организации. 3.

Анализ состояния культуры и выявление элементов, которые нуждаются в преобразовании. 4.

Разработка программы преобразования организационной культуры. 5.

Достижение согласия и привитие новой культуры. 6.

Управление переменами. 7.

Контроль процесса внедрения изменений. 8.

Оценка эффективности программы изменений культуры (при необходимости ее коррекция).

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме Сферы формулирования ценностей •:

  1. СЕТЬ 6 Ценность № 7: Как ваши ценности определяют вашу действительность
  2. СЕТЬ 4 Ценность № 3: Ценность доступа в бизнес сектора В ...без больших затрат на его построение и поддержание
  3. СЕТЬ 6 Ценность № 5: Ценность живой мечты
  4. СЕТЬ 9 Ценность 8: Ценность ______лидерства______
  5. СЕТЬ 5 Ценность № 4: Ценность вложения капитала в те же инвестиции,куда вкладывают капитал богатые
  6. Формулирование и реализация стратегии
  7. Глава 12 ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
  8. сеть 3 Ценность №2: Ценность изменения секторов... вместо изменения рабочих мест
  9. РАЦИОНАЛЬНОЕ ФОРМУЛИРОВАНИЕ
  10. Глава 5. ПОСТАНОВКА И ФОРМУЛИРОВАНИЕ ПРОБЛЕМЫ
  11. ФОРМУЛИРОВАНИЕ И ОБВИНЕНИЕ
  12. Формулирование стратегии
  13. 5.2. Формулирование проблемы
  14. ЭМОЦИОНАЛЬНОЕ ФОРМУЛИРОВАНИЕ
  15. Классический подход к формулированию стратегии
  16. Формулирование стратегий достижения целей
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -