Оценка персонала в организации

Достижение организацией поставленных целей возможно только при условии эффективной оценки трудовой деятельности персонала, выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.

В современных организациях деловая оценка работников, как правило, сводится к двум основным формам: оценке результативности труда и оценке трудового поведения (оценке компетентности).

Наиболее распространенной формой оценки персонала является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством. Аттестация проводится для решения следующих управленческих задач (рис. 23): •

планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва; •

оценка результатов текущей деятельности и соответствия занимаемой должности;

Процедура оценки персонала Мотивация персонала V У

Обучение и развитие

Планирование

V.

карьеры • определение потребностей в обучении или контроль результатов

обучения.

Каждая организация определяет для себя методику оценки персонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить с помощью аттестации.

В настоящее время существует множество методов проведения аттестационных мероприятий. Рассмотрим некоторые из них (рис. 24).

Оценочные листы (анкетные методы): заполняются непосредственным руководителем и аттестуемым работником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их основании работнику выставляется окончательная оценка.

Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование): определяется общий рейтинг сотрудников на основании определенных критериев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от лучшего к худшему.

Интервью по компетенциям: проводится руководителем; не только оцениваются компетенции подчиненного сотрудника, но и выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяются новые цели на будущий период.

Тестирование: простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника на основе заполнения разработанных тестов.

Аттестационная комиссия: комплексная методика, широко распространенная еще в советское время. В комиссию могут входить руководители, психологи, юристы, менеджеры по персоналу и др. Работа комиссии предполагает использование сразу нескольких методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по результатам тестирования и др.

Система «360°»: сотрудник оценивается комплексно, т.е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также используется самооценка. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника (рис. 25).

К современным технологиям оценки персонала можно отнести систему сбалансированных показателей (BSC — Balanced Scorecard), управление по целям (МВО — Management by objectives), ключевые показатели эффективности деятельности (КР1 — Key Performance Indicators). Все эти методики связаны с выделением целей, ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Итоги подводятся во время окончательной беседы. Достоинство вышеназванных методик — в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижений. Руководители

смежных

подразделений

Непосредственный

руководитель

Оцениваемый

руководитель

Оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на

соответствие функциональным обязанностям, качество выполнения поставленных задач Оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений

Оценка менеджерских

качеств руководителя: -

постановка и контроль задачи; -

микроклимат в коллективе;

Подчиненные -

лидерство и мотивирующая роль Ассессмент-центр: предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании. Суть метода заключается в том, что аттестуемые проходят через серию разнообразных испытаний: деловые игры, психологические тесты, самопрезента- ции, кейсы, упражнения. На основе полученной информации эксперты готовят заключение, где даются оценка потенциала менеджеров, прогноз их профессиональной деятельности и рекомендации по дальнейшему личностному развитию.

Таким образом, аттестацию персонала можно назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволяет не только определить реальный профессиональный уровень и личностно-мотивационные характеристики работников, но и оценить соответствие их потенциала задачам стратегического развития компании.

При проведении оценки персонала необходимо опираться на следующие принципы: •

предметность оценки — критерии оценки должны соответствовать оцениваемой компетентности работника; •

объективность — независимость и справедливость оценки; •

перспективность — оценивается прошлый труд, а также определяются пути развития работника в будущем; •

комплексность — оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника; •

реализация обратной связи — самооценка и оценка руководителя подчиненными; •

периодичность; •

простота методик оценки', •

гибкость — разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров; •

этичность — уважение и внимание к личности работника. Корпоративное обучение персонала

МОНИТОРИНГ Каким образом организовано обучение сотрудников вашей компании? • В корпоративном университете или учебном центре 9,01% • Внутрифирменные тренинги, семинары 7,56% • Обучение сотрудников внутри компании с привлечением внешних учебных организаций или специалистов 11,63% • Компания оплачивает обучение сотрудников во внешних открытых программах 17,44% • Работники участвуют в учебных мероприятиях как внутри компании, так и в открытых программах внешних провайдеров 23,84% • Сотрудники сами заботятся о повышении своей квалификации 30,52% Источник: Всероссийский кадровый портал www.kadrovik.ru Переход к рыночной экономике, внедрение инновационных стратегий обусловили спрос на квалифицированные человеческие ресурсы, способные обеспечить эффективность и конкурентоспособность предприятий.

В отечественной управленческой практике сформировались два подхода к развитию работников в деловых организациях: первый ориентируется на использование уже имеющихся у персонала знаний, способностей и умений с целью получения результата в ближайшее время, при этом расходы на профессиональное обучение рассматриваются как издержки, которые следует сокращать. Второй подход предполагает развитие человеческих ресурсов как стратегического вида ресурсов, обеспечивающего конкурентные преимущества организации, но требующего долгосрочных инвестиций. Данный подход является, безусловно, более современным, так как для успешного экономического развития сегодня существенное значение имеет не наличие традиционных природных ресурсов, а прежде всего человеческий интеллект, знания и способности, которые должны «трансформироваться» в новые идеи, инновации, в повышение производительности и качества труда и, следовательно, привести к приращению прибыли и росту конкурентоспособности организации.

Исследования, проведенные с целью выявления темпов устаревания знаний в связи с научно-техническим прогрессом, свидетельствуют, что если в 1940 г. снижение уровня квалификации инженеров на 50% происходило за 12 лет, то уже в начале нового тысячелетия знания обесцениваются наполовину в среднем за 5 лет. Ежегодный «износ» знаний достигает 10—15%. Примерно за 40 лет профессиональной деятельности каждый специалист должен повышать свою квалификацию от 5 до 8 раз. В наши дни на переподготовку специалистов в развитых странах отводится до 20% рабочего времени, а на самоподготовку специалистов — 10 ч в неделю и 40—80 ч в год в какой-либо форме корпоративного обучения4.

За рубежом большую роль в развитии персонала играют промышленные фирмы. В конце 90-х гг. затраты на эти цели 7,5 тыс. крупнейших частных фирм США оценивались в 2 млрд долл., из которых 1,6 млрд долл. были направлены на реализацию собственных программ и 400 млн — на оплату обучения сотрудников в других организациях: университетах, колледжах, учебных центрах других фирм, профессиональных обществах. Практически все крупные промышленные компании, 75% финансовых, транспортных, связи, коммунальных фирм США имеют в штате преподавателей соответствующего профиля, общая численность которых достигает 45 тыс. человек5.

В Японии по программе непрерывного образования непосредственно в компаниях обучается 80% слушателей, вне компаний — 18, за границей — 2 %. Фирмы ФРГ ежегодно расходуют около 9 млрд марок на повышение уровня образования и квалификации персонала. Средние расходы предприятий Франции на эти цели сегодня Достигают 3% фонда заработной платы и продолжают расти6 (для сравнения: в России лишь 0,3%).

Коренная перестройка российской экономики невозможна без профессионального и экономического обучения кадров, без формирования современной системы непрерывного внутрифирменного развития человеческих ресурсов, которая бы опиралась как на передовой зарубежный, так и на отечественный опыт, накопленный в течение многих лет.

Внутрифирменное, или корпоративное, развитие человеческих ресурсов рассматривается как процесс приобретения работниками новых знаний, способностей, ценностей и мотиваций, которые они будут использовать в профессиональной деятельности для решения новых стратегических задач организации.

Признание знаний и компетенций как стратегических ресурсов обусловило потребность в новых подходах к управлению знаниями как нематериальными активами. В начале 90-х гг. прошедшего столетия в развитых странах началось формирование концепции обучающейся организации. Ее определяющая особенность — нацеленность на непрерывное обучение персонала, поиск и создание возможностей и условий для развития и реализации потенциала собственных сотрудников, стремление к постоянному повышению уровня их компетенций как конкурентных преимуществ компании.

Обучающейся может быть любая организация — как коммерческая, таки некоммерческая, малая, средняя, крупная. Определяющим здесь является не вид продукции или услуги (не следует путать с образовательной услугой), а тип поведения, стиль работы.

М. Портер в книге «Конкурентные преимущества» пишет: «Обучающиеся организации — это такие организации, в которых обучение — непрерывный процесс и в него вовлечены все» [36]. По его мнению, в обучающейся организации: •

развивают тесные связи с клиентами; •

учат самостоятельно думать, а не снабжают готовыми рецептами; •

поощряют независимость; •

помогают развивать интрапренерство как форму внутрифирменного предпринимательства; •

учреждают автономность самоуправляющихся групп; •

заменяют внешний контроль самооценкой; •

создают условия для корпоративного и самообразования'.

В 1990 г. Питер Сенге опубликовал книгу «Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации», в которой предложил концепцию всеобщего обновления организации, основанного на обучении. По его мнению, обучение — это процесс, который подготавливает и порождает изменения. Скорость, с которой происходит обучение в организации, может стать ее главным конкурентным преимуществом. Всемирное признание получила вышедшая в 1993 г. другая книга П. Сенге — «Стратегия и тактика создания обучающейся организации». Автор в ней утверждает, что проведение организационных реформ требует, чтобы менеджеры изменили взгляд на организацию. «По-моему, все дело в том, что мы переживаем смену эпох. Перед нами стоит кардинальная задача — научиться видеть в наших человеческих учреждениях отражение природы, а не механизмы. В эпоху машин организации сами превратились в машины, которые делают деньги. Обычные компании рассматриваются и управляются в соответствии с этой механистической моделью. И конечно, она определяет, каким образом нужно проводить реформирование этих компаний. Но подумайте, почему большинство попыток реформирования окончилось провалом? Вот наиболее вероятное объяснение: компании в действительности являются живыми организмами, а не машинами. В этом и может состоять трудность проведения реформ. В то время, как нам нужны садовники для «взращивания» изменений. Другими словами, механистическое мировоззрение мешает менеджерам при реорганизациях и инновациях. Сегодня для успешного проведения преобразований требуется “гуманистический” подход с помощью концепции “обучающейся организации”»7.

Итак, если в традиционной индустриальной организации трудовое поведение работника сконцентрировано на выполнении заданий, указаний и инструкций руководства, то в обучающейся организации — на изменениях, инновациях, решении проблем, требующих постоянного обновления знаний, развития способностей. Изменение роли работника в обучающейся организации принципиально изменяет систему управления ею, организационную культуру, стиль руководства.

Можно сделать предположение, что в условиях активизации инновационной и предпринимательской деятельности, глобализации экономики и интеллектуализации бизнеса происходит преобразование индустриальных организаций в адаптивные, обучающиеся организации, когда объектом обучения становятся не отдельные люди и группы, а организация в целом. Обучающейся организаци ей является та, что, способствуя обучению всех своих сотрудников, постоянно преобразуется сама.

Поэтому развитие человеческих ресурсов в обучающейся организации выступает в качестве самостоятельного вида управленческой деятельности, нацеленного как на обеспечение нового качественного уровня компетентности работников для достижения экономической эффективности функционирования организации, так и на реализацию индивидуальных потребностей ее членов в самореализации, обновлении знаний, профессиональном росте.

Для достижения целей внутрифирменного развития человеческих ресурсов в организационной структуре создаются специализированные подразделения в рамках кадровых служб в виде учебных отделов, центров развития, школ бизнеса, институтов повышения квалификации. В их составе работают специалисты по профессиональному обучению, психологи и социологи, привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора высших учебных заведений. Появляются новые должности: тьютора (методист, консультант); тренера по корпоративному обучению (специалист по тренингам); менеджера-руководителя учебных программ или проектов и т. д. Современный тьютор — это методист, консультант и менеджер учебной программы, который должен уметь планировать учебный процесс, руководить его реализацией, оценивать эффективность обучения.

Развитие человеческих ресурсов в обучающихся организациях представляет собой комплексный непрерывный процесс, направленный на качественные изменения в структуре человеческих ресурсов. Этот процесс может происходить в следующих формах: •

профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации работников; •

профориентация и адаптация новых сотрудников; •

ротация кадров; •

планирование карьеры; •

подготовка резерва руководителей; •

вовлечение работников в управление предприятием; •

делегирование полномочий; •

развитие творчества, внутрифирменного предпринимательства; •

создание условий для самообразования и саморазвития.

Приведем концепцию обучающейся организации по сравнению с традиционной организацией: Традиционная организация

Иерархическая структура

Внешние стимулы обучения: «учить»

Ориентация на профессиональную подготовку

Оптимизация издержек на обучение

Лекционное обучение

Функциональное направление Эпизодичность занятий

Обучающаяся организация

Адаптивная структура

Внутренние мотивы обучения: «учиться!»

Ориентация на концептуальную подготовку

Инвестиционный подход к развитию человеческих ресурсов

Активные методы (тренинги), дистанционное обучение

Инновационная направленность

Непрерывность обучения Корпоративное обучение в отличие от традиционного профессионального обучения имеет свои характерные черты и приоритеты, отражая систему совместно принятых ценностей, убеждений, норм поведения, которые понимаются, одобряются, формируются всеми членами организации как сообществом. Обучающая организация как сообщество заключает в себе мощный источник развития человеческих ресурсов и организационных изменений.

К характерным чертам корпоративного обучения можно отнести следующие: 1.

В корпоративное обучение должны быть вовлечены все члены организации. Как люди, так и организации различаются способностью учиться. Отсутствие у организации этой способности пагубно влияет на ее конкурентоспособность. 2.

Корпоративное обучение должно носить опережающий характер по отношению к структурным изменениям, обновлению. Благодаря стремительному развитию науки и техники, динамичности социальных изменений и появляются новые сферы деятельности, ранее не существовавшие, но при этом образуется барьер между накоплением знаний и подготовленностью персонала к их внедрению и эффективному использованию. Преодоление такого барьера возможно лишь при условии, если обучение опережает потребности практики. 3.

Корпоративное обучение должно быть мотивирующим, направленным на формирование потребности в овладении новыми знаниями, навыками, способностями, на осознание необходимости личного саморазвития и самореализации. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, работники получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Профессиональное обуче ние также способствует общему интеллектуальному развитию человека, укрепляет уверенность в себе. 4.

Корпоративное обучение является непрерывным процессом как в приобретении профессиональных знаний, навыков и умений, так и в социально-культурном развитии личности работника. По оценке американских экспертов, опыт и знания, полученные в вузе, устаревают в среднем через 3—5 лет, а иногда и быстрее, поэтому постоянно необходим высокий уровень переобучающейся рабочей силы, чтобы соответствовать требованиям современного производства. 5.

Система корпоративного обучения должна быть гибкой и мобильной, способной адаптироваться к изменениям, происходящим в обществе, экономике, производстве. Важной целью корпоративного обучения является позитивная передача знаний, т. е. максимальное использование знаний в реальной рабочей ситуации, которое выражается в изменении поведения работников, качества их труда, повышении производительности. Поэтому в качестве приоритета обучения выдвигается не получение большого объема «самых лучших знаний», а повышение эффективности деятельности организации. 6.

Корпоративное обучение является инновационным, или креативным. Сегодня в технологии обучения выделяются два типа обучения — поддерживающее (maintenance learning) и инновационное (innovative learning). Поддерживающее обучение — это процесс и результат такой образовательной деятельности, которая направлена на поддержание, воспроизводство существующей культуры, социального опыта, социальной системы. Он традиционен для школ и вузов. Инновационное или креативное обучение — процесс и результат образовательной деятельности, которая стимулирует вносить инновационные изменения в существующую социально-культурную среду. Первый тип связан с воспроизводством социального опыта, а второй — с творческим поиском на основе имеющегося опыта, с активным откликом на проблемные ситуации, возникающие как перед отдельным человеком, так и перед организацией.

В современных организациях все большее распространение получает ориентация на инновационный тип обучения для приобретения новых знаний, новых моделей мышления, с помощью которых формируется новый производственный потенциал. 7.

Корпоративное обучение, как правило, «накладывается» на первичное профессиональное образование, развивая, совершенствуя приобретенные в вузе, колледже, школе базовые знания, навыки и умения. 8. Корпоративное обучение ориентируется не только наобнов- ление профессиональных знаний и навыков, но и на социальное развитие работников, формируя их ценности, убеждения, мировоззрения, потребности, активизируя их творческий и нравственный потенциал в соответствии с принципами корпоративной культуры и целями бизнес-стратегий. 9.

Корпоративное обучение — это синтез целого ряда знаний (экономики, менеджмента, права, психологии, информатики и др.), формирующих три основные категории навыков: технические, межличностные, информационные. 10.

В рамках корпоративного обучения резко возрастает значимость саморазвития и самообразования. Самообразование способствует получению непосредственно собственных знаний, приобретению новых навыков и умений в организации собственной работы, формированию и осуществлению реального поведения. Активную роль в самообучении играют компьютерные средства, дистанционные образовательные технологии. 11.

Корпоративное обучение — это дорогостоящее образование. Затраты на внутрифирменное обучение стоят в ведущих компаниях на втором месте после затрат на оплату труда. Фирмы направляют от 3,5 до 10% доходов на корпоративное обучение. Так, во Франции законодательство требует от предприятия расходовать на внутрифирменное обучение средства в размере не менее 1 % фонда оплаты труда. В таких странах, как Германия, Швеция, Япония, Корея, обучение стимулируется налоговыми льготами и субсидиями. 12.

Корпоративное обучение базируется на активных методах обучения, при которых обучающийся является творцом знаний, информации и решений, а не пассивным слушателем и исполнителем. Корпоративное обучение — это обучение действием.

Внутрифирменный образовательный процесс состоит из следующих задач (рис. 26): •

определение потребностей в корпоративном обучении исходя из стратегических целей организации; •

планирование учебных программ и моделей обучения; •

выбор форм и методов обучения; •

расчет системы финансирования учебных программ; •

учебно-методическое, материально-техническое, информационное и кадровое обеспечение учебных программ; •

комплектование учебных групп и организация учебного процесса; •

контроль и оценка эффективности учебных проектов. Если в начале 60-х гг. прошедшего столетия управление персоналом не рассматривалось как приносящее прибыль, то уже в 70— 80-х гг. практически все исследования западных специалистов, особенно американских, были основаны на признании прибыльности инвестиций в формирование и развитие человеческих ресурсов.

Исследователи утверждают, что в настоящее время более высокий экономический эффект дают вложения в человеческие ресурсы, а не в средства производства. По расчетам, 1 доллар, инвестируемый в человеческий фактор, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Американское общество содействия развитию обучения сделало вывод, что в XXI в. рост эффективности за счет повышения квалификации работников составит 2,1%, а за счет увеличения капитала — 0,5%. Внутрифирменное обучение рассматривается как двойные инвестиции — в человека и производство1.

о

Б

У

ч

Е

Н

И

Е

В середине XX в. сформировалась теория человеческого капитала. Согласно этой теории, в основе оценки эффективности человеческого капитала лежит представление о человеческом поведении как рациональном и целесообразном, а инвестиции в человеческий капитал анализируются так же, как вложения в физический капитал. Впервые Гарри Беккер, лауреат Нобелевской премии за разработку теории человеческого капитала, осуществил статистически корректный подсчет экономической эффективности образования. Для определения дохода, например, от высшего образования из по- Определение Формирова Определение Определение потребностей -> ние бюджета целей -» содержания обучения і обучения программы Оценка эффективности обучения

Определение

критериев

оценки

Выбор

методов

обучения

Адаптация зна Профессиональ ний к повседнев к ные навыки ной работе и знания Рис. 26. Процесс профессионального обучения

См.: Гончаров В.В. Указ. соч. С. 632. жизненных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожизненные заработки тех, кто не продолжил образование после окончания средней школы. Издержки обучения наряду с прямыми затратами (плата за обучение, общежитие, учебники и т.д.) в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, недополученный учащимися за годы учебы. По существу потерянные заработки по ценности соотносятся со временем, затраченным учащимся на обучение, и являются альтернативными издержками его использования. Определив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к издержкам, Беккер получил цифры — 12—14% годовой прибыли.

Итак, в соответствии с подходом Беккера эффективность вложений в развитие человеческих ресурсов можно рассматривать аналогично эффективности инвестиций в обновление технологий, оборудование и т.п. Однако на практике такой расчет провести сложно. Формула расчета включает следующие составляющие:

Э = ПхНхСхК-НхЗ,

где П — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности; Н — число обученных работников; С — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу; К — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); 3

— затраты на обучение одного работника.

Эффективное управление развитием человеческих ресурсов может осуществляться на основе анализа следующих показателей, характеризующих соотношение денежных затрат на развитие и практических результатов деятельности работников: •

доля часов, затраченных на профессиональное обучение, в общем балансе времени организации; среднее число часов профессионального обучения на одного обученного; •

общая величина издержек (включая прямые и косвенные) на профессиональное обучение; •

доля издержек на профессиональное обучение в объеме реализации; •

величина издержек на обучение в расчете на одного работника организации; •

издержки на 1 час профессионального обучения.

Корпоративное развитие человеческих ресурсов связано со значительными материальными издержками. В современных организациях затраты на профессиональное развитие персонала рассмат- риваются как инвестиции, которые должны принести отдачу в виде повышения конкурентных преимуществ компании, улучшить ее экономические показатели. Как мы уже указывали, бюджет профессионального развития является второй по величине статьей расходов (после заработной платы) ведущих компаний. Ежегодно фирмы тратят 2—5% фонда оплаты труда на корпоративное обучение, например, ИБМ— 5%, «Ксерокс» — 4, «Моторола» — 2,6%. В западных компаниях на одного работника в год в среднем выделяется от 500 до 2500 долл. (для сравнения: в России — 35—50 долл. в год). Поэтому формирование и контроль за исполнением бюджета, оценка эффективности обучающих программ являются важнейшими задачами кадровых служб (рис. 27).

Кроме экономических показателей для оценки эффективности образовательных программ используются такие методы, как тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько изменились знания работников; наблюдение за поведением обучаемых сотрудников на их рабочем месте; опросы клиентов о работе сотрудников, прошедших обучение. Качество учебных программ оценивается также самими обучающимися сотрудниками с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

К стратегически важным направлениям корпоративного развития человеческих ресурсов относится планирование карьеры и управление карьерой сотрудников. Понятие «карьера» имеет разные толкования (определения), например, как успешное поступательное профессиональное или должностное продвижение работника или как индивидуально осознанная позиция и поведение, связанное с развитием способностей, компетенций, опытом на протяжении трудовой жизни человека.

Внутриорганизационная карьера бывает вертикальной (рост по ступеням в должностной иерархии организации) и горизонтальной (расширение полномочий или выполнение новых обязанностей, овладение новыми компетенциями на прежнем организационном уровне). Иногда возможно перемещение вниз по служебной лестнице в рамках управления карьерой, например, при открытии новых направлений бизнеса.

Управленческие карьеры различаются и по такому показателю, как «скорость продвижения по уровням иерархии системы управления». Известны разные виды управленческих карьер, различающихся уровнем этого показателя: •

суперавантюрная карърера — очень высокая скорость должностного продвижения с пропуском значительного числа промежуточных ступеней, а иногда резкое изменение сферы деятельности. Возможны два варианта — случайный (удачное стечение обстоятельств) и совместный (помощь членов семьи, друзей, наставник-лидер и др.); •

авантюрная карьера — определяется пропуском двух должностных уровней при высокой скорости продвижения или существенном изменении сферы деятельности (в основе принцип личной преданности руководителю); •

традиционная (линейная) карьера — это последовательное, постепенное продвижение вверх; •

прагматичная карьера — в перемещениях преобладают личные (какправило, корыстные) интересы и цели; •

кризисная карьера — характерна для периодов реформ, перемен (борьба за сохранение занимаемой руководящей должности из- за невозможности адаптироваться к новым условиям); •

преобразующая карьера связывается с новой сферой деятельности, новыми идеями.

Планирование карьеры состоит в определении целей и разработке программы профессионального развития работника, которая Помогла бы ему раскрыть и развить свой потенциал, приобрести требуемые компетенции для занятия желаемой должности, а главное, применить полученный опыт для достижения целей компании и удовлетворения личных потребностей. Оптимальным считается Планирование карьеры на срок от 3 до 10 лет.

Управление карьерой — это процесс реализации разработанного плана карьеры, включающего комплекс мероприятий профессионального развития работника: обучение, делегирование полномочий, ротацию, стажировки, консультирование, самообразование и

' др. В жизненном цикле планирования карьеры можно выделить пять этапов:

первый — «предварительный» (до 25 лет) — обучение и поиск сферы деятельности, самоутверждение;

второй — «становление» (до 30 лет) — освоение выбранной профессии и приобретение компетенций, самореализация; третий — «продвижение» (до 40 лет) — дальнейшее повышение уровня компетенций, продвижение по служебной лестнице, социальное признание;

четвертый — «сохранение» (до 50 лет) — пик профессиональной карьеры, наставничество;

пятый — «завершение» (60—65 лет) — завершение карьеры, выход на пенсию.

Одной из актуальных проблем корпоративного управления человеческими ресурсами для российских организаций является формирование и подготовка кадрового резерва.

Резерв - это группа сотрудников, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящей должности.

В работе с кадровым резервом выделяются, как правило, два основных направления: первое — это воспитание преемников, т.е. кандидатов на замещение конкретных позиций высшего звена; вто-

рое — отбор молодых сотрудников с лидерским потенциалом, которых готовят к будущей управленческой деятельности в организации.

Процесс планирования и подготовки резерва включает несколько этапов: 1.

Определение ключевых должностей и разработка плана их замещения. 2.

Определение требований к руководителям (разработка модели идеального руководителя). 3.

Подбор кандидатов в резерв: по итогам аттестации или на основе конкурса. 4.

Подготовка и утверждение планов развития резервистов. 5.

Реализация плана развития. 6.

Оценка «резервиста». 7.

Выдвижение на должность или исключение из резерва. 8.

Адаптация к новой управленческой должности.

К основным формам подготовки кадрового резерва относятся ротация и делегирование полномочий.

Ротация означает плановое служебное перемещение или преднамеренное существенное изменение должностных обязанностей работника для приобретения им профессионального опыта или для будущей взаимозаменяемости. Ротация может быть вертикальной, горизонтальной, кольцевой (с возвратом на прежнюю позицию), а Также внутренней или внешней (в филиал или на другие предприятия холдинга).

Делегирование полномочий — процесс передачи и приема полномочий и ответственности для приобретения сотрудником управленческих компетенций. Делегирование — это двусторонний процесс: с одной стороны, руководитель должен быть готов делегировать, а с Другой — сотрудник должен быть готов принять полномочия и ответственность (рис. 28, 29).

Полномочия — это право использования ресурсов организации (временных, человеческих, информационных, технологических, материальных, финансовых) в рамках достижения цели. Ответственность в процессе делегирования подразумевает, что определены сроки и формы контроля работы сотрудника, а также методы | Оценки результатов.

V Но нередко делегирование тормозится из-за барьеров, возника- | Ющих со стороны как руководителей, так и работников. Например, ]у руководителя это недоверие к подчиненным, боязнь риска (он счи- Т*ет, что сделает данную работу лучше, чем его сотрудник), а главное — отсутствие управленческих навыков делегирования. к

Задачи В Задачи» Делегируются, но с установлен Выполняет только ру ным сроком и контролем ководитель Отказаться от решений Задачи С Делегируются Срочность

Рис. 29. Схема делегирования полномочий

Сотрудникам принимать полномочия и ответственность мешает, например, уход от ответственности, боязнь ошибки и возможной критики, неуверенность в себе, заниженная самооценка, иногда недостаточность ресурсов, необходимых для достижения цели. МОНИТОРИНГ Основные цели создания кадрового резерва в вашей компании: • Минимизация рисков в случае неожиданного ухода ключевых менеджеров 19,1% • Планирование карьерного роста сотрудников 25,81% • Постепенная смена поколений 7,14% • Другие цели компании 1,84% • Обеспечение расширения бизнеса компании 16,59% • В компании не создается резерв 29,49% Источник: Всероссийский кадровый портал тт.касіїтік/пі Управление высвобождением персонала

В условиях рыночной экономики высвобождение персонала становится весьма важной кадровой функцией. В современных организациях в системе управления персоналом выделился самостоятельный вид кадровой работы — управление высвобождением персонала, заключающийся в соблюдении правовых норм, организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудника. Цель данной деятельности: достойно расстаться с любым увольняемым и поддерживать длительные отношения с лояльными к предприятию людьми.

В Трудовом кодексе РФ увольнение рассматривается как прекращение действия трудового договора по инициативе администрации или работодателя.

В числе оснований увольнения работника трудовое законодательство называет: •

соглашение сторон (ст. 78 ТК РФ); •

истечение сроков трудового договора (п. 2 ст. 58 ТК РФ), за исключением случаев, когда трудовые отношения фактически продолжаются и ни одна из сторон не потребовала их прекращения; •

расторжение трудового договора по инициативе работодателя (ст. 81ТК РФ); •

расторжение трудового договора по инициативе работника (ст. 80 ТК РФ); •

обстоятельства, не зависящие от воли сторон (ст. 83 ТК РФ); •

перевод работника по его просьбе или с его согласия на работу к другому работодателю или переход на выборную работу (должность).

Естественно, что перечислены не все возможные причины увольнения работника из организации. Но существуют конкретные рекомендации для кадровых служб. Необходимо определить истинные обстоятельства увольнения сотрудника, попытаться правильно их оценить, а затем отработать и реализовать процедуры бесконф- ! ликтного, юридически грамотного увольнения.

Например, уход сотрудника из организации по собственному : желанию может быть по разным причинам. Вот почему руководите- лю необходимо выяснить: не является ли решение работника симп- !: томом неблагополучия в организации труда отдела, где он работает;

: не разочарован ли он отсутствием перспектив для дальнейшей ка- !! рьеры; не столкнулся ли с проблемами в отношениях с коллегами, р Очень важно встретиться с работником, подавшим заявление об !; Уходе, но предварительно переговорить с его непосредственным ру- м Ководителем, коллегами. Беседуя с вами, бывший сотрудник может !? также дать ценную информацию о достижениях и недостатках в | работе его подразделения. В этих целях некоторые организации ис- || пользуют специально разработанные анкеты для увольняемых со- | трудников, рассматривая их как эффективный инструмент обрат- / Ной связи. Конечно, уход сотрудника может быть связан с тем, что он нашел или ему предложили более выгодные условия труда, более высокую зарплату. Но при этом следует иметь в виду, что некоторые сотрудники используют этот «прием», чтобы привлечь к себе внимание, а иногда и добиться улучшения условий труда на своем рабочем месте. Если вы убедились, что у сотрудника имеется твердое намерение сменить место работы, то важно расстаться доброжелательно, «по-человечески».

Но увольнение не всегда связано с личными желаниями сотрудника. Нередко причинами являются, например, дисциплинарный проступок сотрудника или нарушение им трудовой дисциплины. В таком случае необходимо хорошо подготовить основания для увольнения прежде всего с юридической точки зрения. Беседа при таком увольнении должна быть сдержанной, официальной, последовательной. Работнику должна быть предоставлена возможность объяснить причину увольнения.

Другой случай — увольнение при сокращении штатов в случае реорганизации, ликвидации организации либо прекращения ее деятельности. Высвобождение работников должно проводиться в строгом соответствии с законодательством о труде: •

работодатель обязан представить документы (информацию об этом высвобождении) в территориальные органы службы занятости не менее чем за 3 месяца до возможного массового увольнения; •

о предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности (штата) работники персонально предупреждаются не позднее чем за 2 месяца письменным распоряжением администрации, которое объявляется им под расписку; •

до расторжения трудового договора высвобождаемому работнику подбирается новое место работы непосредственно на предприятии. В тех случаях, когда отсутствует возможность предоставления другой работы либо когда работник отказался от трудоустройства на своем предприятии, он увольняется с работы; •

согласно ст. 179 ТК РФ при сокращении численности или штата работников отдельным категориям работников предоставляется преимущественное право на оставление на работе при равной производительности труда и квалификации; •

согласно ст. 178 ТК РФ увольняемому работнику при расторжении трудового договора в связи с ликвидацией организации либо сокращением численности или штата работников организации выплачивается выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также за ним сохраняется средний месячный заработок на период трудоустройства, но не свыше двух (в исключительных случаях — трех) месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Трудовым договором или коллективным договором могут предусматриваться другие случаи выплаты выходных пособий, а также устанавливаться повышенные размеры выходных пособий.

Таким образом, каковы бы ни были причины увольнения сотрудника, он должен покидать организацию без чувства обиды, раздражения и мести. Только тогда можно быть уверенными в том, что увольняемый работник не предпримет необдуманных шагов.

В конце 90-х гг. в России появился термин аутплейсмент (от англ. outplacement: out — вон; place — место) — мягкое увольнение. В настоящее время аутплейсмент рассматривается как специальная услуга кадровых агентств по организации процесса увольнения сотрудников компании наиболее безболезненным, щадящим способом.

Аутплейсмент, как правило, используется при реорганизации, сокращении персонала, ликвидации предприятий.

Технология аутплейсмента — это комплекс мероприятий, включающих анализ ситуации на рынке труда, поиск подходящей работы для увольняемых сотрудников, обеспечение им консультационной поддержки по составлению резюме, самопрезентации. Другими словами, аутплейсмент нацелен, с одной стороны, на оказание помощи сотрудникам в их быстром трудоустройстве, а с другой — на сохранение благоприятного климата в организациибез ущерба для ее репутации.

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме Оценка персонала в организации:

  1. 6* Организация процесса периодической оценки персонала
  2. Оценка затрат на персонал организации
  3. Глава 20 Оценка персонала и кадрового потенциала организации
  4. 5*2* Методы оценки персонала организации
  5. 4 Назначение, принципы организации и цели современной оценки персонала
  6. 9.Автоматизация оценки персонала 9.1.Проблемы автоматизации оценки персонала
  7. 7.6 Анализ и оценка эффективности системы оценки персонала
  8. 7.1 Оценка персонала
  9. Тема 7 ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ ПЕРСОНАЛА
  10. Глава 21 Технологии оценки персонала
  11. 7. ОЦЕНКА РАБОТЫ ОТДЕЛА ПЕРСОНАЛА
  12. Глава 2. Наем и оценка персонала
  13. 6.2. Оценка результатов труда персонала
  14. Оценка персонала
  15. Оценка деловых качеств персонала
  16. 3 Подходы к оценке персонала
  17. 5* Технологии оценки персонала
  18. 5.1. Оценка персонала
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -