Особенности организационного проектирования кадровых служб

По мере возрастания роли человека в производственной системе усложняются и расширяются управленческие функции, что в свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их реализующих. Если в 50—60-е гг.
XX в. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами состав кадровых функций остается постоянным, при этом меняется трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством (рис. 6, 7).

В крупных организациях создаются самостоятельные функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты-менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и др. (рис. 8).

В практике крупных организаций применяются различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими ресурсами. Построение этих служб может быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом кадровые подразделения решают все вопросы в отношении соответствующей профессиональной группы работников. Такая структура больше ориентирована на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими (рис. 9).

Для последних лет характерна тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в связи с чем возникли особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: ЯЛ-служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы Добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с Другой — четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями (Рис. 10).

В условиях реформирования организационных структур (от бюрократических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пирамиде», виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал-технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее Деятельности. Перечислим некоторые из них: Функциональная организация

Урок 2

Рис. 6. Схема функциональной организации

Директор по персоналу Отделкадров •

Планирование •

Отбор и наем •

Увольнение •

Личные дела •

Базы данных •

Учет рабочего времени •

Резерв кадров •

Воинский учет •

Дисциплина •

Рабочие правила •

Учебные заведения •

Служба занятости •

Миграционная служба

»/шшттттшшштяшттш

Отдел обучения иразвития •

Планирование и организация •

Адаптация •

Внутренняя подготоака •

Аттестация •

Развитие •

Планирование карьеры •

Психологическая

и социальная поддержка

Отдел оплаты истимулирования работников

1 Штатное расписание 1 Структура оплаты ?

Льготы и компенсации

’ Медицинское страхование 1 Социальное страхование ?

Пенсионноеобеспечение 1 Условия командирования 1 Возврат личных затрат >

Ссуды 1

Условия оплаты и премирования >

Рабочие правила >

Техника безопасности >

Аттестация рабочих мест « Миграционная служба

Система управления человеческими ресурсами в организации

Отдел

коммуникаций

Внутренние связи Информационносправочное обеспечение Международные саязи Переводы Клубы Праздники Спорт Отдых ?и

СО Вице-президент директор по человеческим ресурсам

Центр по управлению человеческими ресурсами Департамент Департамент со Департамент развития чело циального раз трудовых веческих ресур вития отношений сов Отдел профориентации Отдел

социальных

программ — Отдел

социальной

защиты Отдел проф. обучения и повышения квалификации Отдел развития социальной инфраструктуры — Юридический

отдел

Отдел по работе с проф Отдел работы с кадровым резервом Лаборатория социологических исследований союзами и общественными организациями

Урок 2

Система управления человеческими ресурсами в организации

Отдел стратегического управления персоналом

Г

9

Сектор

административного

аппарата

Сектор структурного подразделения «Б»

СП

?(Ь

о> Руководитель Информационно Научно-исследова- Конструктор Опытное про Серийное научной вычислительный — тельский — ское бюро — изводство — производство организации центр центр Руково

прое цитель

кта1 Руководитель проекта 2 Руководитель проекта 3

Рис. 10. Современные организационные структуры: матричная структура

Урок 2

• аутсорсинг — передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными; •

аутстаффинг — вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме- провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия; •

лизинг персонала — использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации; •

телеработа — дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домаш - них условиях в рамках «виртуального офиса»; •

децентрализация функций (например, кадровой службы) — делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами (штабными) решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ-менеджеров и т.д.); •

информатизация управленческих функций на основе внедрения программных продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала (рис. 11). (Например, программа «Босс — кадровик» имеет целый набор аналитических и правовых модулей: кадровый учет и документооборот, формирование штатного расписания, анализ кадрового состава, аттестация персонала, тестирование сотрудников и т.д.)

Модель компетенций и ролевая структура 1Ш-менеджера

Усложнение и расширение сферы управленческой деятельности в области трудовых отношений выдвигает новые требования к модели профессиональных, социальных и личностных компетенций Н И-менеджеров.

Сегодня наряду с традиционными профессиональными ролями специалист кадровой службы должен стать стратегическим партнером высшего и линейного менеджмента компании, проводником перемен, формируя культуру, в которой могут Развиваться организационные способности к изменениям, защитником сотрудников, поддерживая и защищая интересы работни- ?ІЬ

00 Оплата работы

Структура оплаты Расходы на оплату Гибкая система льгот Использование отпусков Анализ использования льгот Планирование и анализ

Информационная

система

Организационные структуры Прогноз потребностей Анализ квалификаций Анализ текучести Анализ прогулов Расходы по реструктуризации Мониторингфункциональных обязанностей

Трудовые отношения

Анализ причин жалоб Техника безопасности Информация о работниках

Подбор и отбор

Урок 2

Планы вакансий Данные на кандидатов Использование рабочей силы

Внутренний резерв на замещение вакансий Источники подбора Анализ отказов

Развитие персонала

Потребности в обучении Планы подготовки резерва Планирование карьеры ков, повышая уровень их вовлеченности и приверженности организации.

Долгие годы на советских предприятиях отделы кадров выполняли в основном административно-учетные функции, имея низкий статус и ограниченные полномочия. Деятельность по управлению персоналом была разобщена по другим функциональным подразделениям, оторвана от постановки стратегических задач. К характерным признакам кадровых служб советских времен следует также отнести низкий уровень профессиональной подготовки кадров, недостаточное количество специалистов по трудовым отношениям, трудовому праву, психологии труда, обучению персонала и т.д. Возможность быть руководителем или работником кадровых служб определялась главным образом опытом работы в общественных организациях, коммуникативными способностями, но не специальной подготовкой или профессиональным управленческим образованием.

В развитых странах в службах управления персоналом работают от 1 до 1,5% общей численности работников. Средний размер кадровой службы рассчитывается из соотношения: один специалист на 135 работников в организации (в зависимости от отрасли, финансового потенциала и т.д.). В крупных американских корпорациях среди кадровиков 30% имеют степень магистра; из 100 дипломированных кадровых работников 12 — специалисты по методам обучения, социальному развитию, 37 — по управлению человеческими ресурсами. Резко возрастает профессиональный уровень и расширяется специализация менеджеров по персоналу: психологи, тьюторы, консультанты по планированию карьеры, конфликтологи, методисты по профессиональной ориентации и т. д.1

Для сравнения: в российских организациях руководители кадровых подразделений имеют, как правило, техническое, юридическое, психологическое либо педагогическое образование.

В ходе исследования, проведенного общественным Национальным фондом подготовки кадров, была предпринята попытка выявить степень соответствия кадровых служб отечественных предприятий современным требованиям2. Сегодня за кадровыми службами закреплены в основном регистрационно-учетные функции: ведение кадровых документов; учет движения персонала; подбор персонала и обучение. На подавляющем большинстве обследованных предприятий разработка кадровой стратегии считается бесперспективным занятием. При этом далеко не все из опрошенных предприятий имели специализированное кадровое подразделение. На малых и средних предприятиях кадровыми вопросами занимались исключительно первые лица руководства. Естественно, что при их загрузке другими важными финансово-производственными вопросами работе с персоналом уделяется крайне недостаточное внимание.

Среди основных причин недостаточного внимания отечественных кадровых служб современной практике управления человеческими ресурсами отметим следующие: 1)

слабое понимание руководством предприятий важности значения управления человеческими ресурсами в современных организациях; 2)

недостаточное знание менеджерами современных концепций управления человеческими ресурсами, прогрессивных пер- сонал-технологий; 3)

низкая профессиональная подготовленность работников кадровых подразделени й; 4)

нерациональное распределение полномочий и ответственности за управление человечески м и ресурсами между л и ней ны- ми и функциональными менеджерами.

В современных условиях для решения задач управления человеческими ресурсами необходимы не просто «кадровики-администраторы», а менеджеры, способные наряду с традиционными функциями решать задачи в области регулирования трудовых отношений, социального развития, корпоративного обучения, стимулирования инновационной и предпринимательской деятельности. Менеджер, работающий с человеческими ресурсами, должен быть, во-первых, организатором коллективной трудовой деятельности людей путем создания необходимых для этого организационных, со- циально-экономическихусловий; во-вторых, одновременно психологом и социологом, чтобы учитывать индивидуальные возможности и особенности каждого работника и создавать благоприятную атмосферу для достижения успеха; в-третьих, экономистом, анализирующим, прогнозирующим и учитывающим затраты и достигнутые результаты для принятия решений.

Реальная практика постоянно выдвигает управленческим кадрам новые задачи, связанные с формированием, использованием и развитием трудового и творческого потенциала организаций. Например, в новой роли рекрутера менеджер осуществляет вербовку, подбор и наем нужных работников, а в роли конфликтолога занимает активную позицию в регулировании конфликтов и трудовых спо ров в коллективе организации. Менеджер-инноватор — это инициатор нововведений, генератор идей в сфере труда, а в роли консультанта, наставника менеджер разъясняет задачи, цели и способы их решения, дает полезные советы, рекомендации, установки. Выполняя роль исследователя, менеджер должен реализовать одну из важнейших сегодня функций управления человеческими ресурсами — прогнозирование и планирование потребностей в человеческих ресурсах, анализ последствий принимаемых решений. Важной в современных организациях становится роль менеджера-«тренера» — высококвалифицированного специалиста, который владеет современными методами подготовки персонала (рис. 12).

Обобщенные оценки требований к компетентности современного управленца по 5-балльной шкале дает фирма «Би лайн».

Модель компетентности менеджера по человеческим ресурсам фирмы «Би-лайн» 1.

Управленческая компетентность: •

видение будущего — 4,1, •

управление по целям — 4,0, •

лидерство — 4,5, •

ориентация на качество - 4,2. 2.

Функциональная компетентность: •

анализ информации —4,2, •

инициатива — 4,4,

Рис. 12. Ролевая структура деятельности менеджера по управлению человеческими ресурсами • концептуальная гибкость — 4,1, •

принятие решений —4,4, •

выносливость в работе —3,9. 3.

Социальная компетентность: •

умение мотивировать и убеждать — 4,3, •

способность работать в команде — 4,4, •

способность к учебе и нововведениям - 4,3, •

способность к разрешению конфликтов — 4,0, •

организаторские способности — 4,3. 4.

Профессиональная компетентность: •

специальное образование —4,1, •

опыт управленческой работы — 4,0, •

зарубежный опыт работы, стажировки — 3,7, •

знание иностранного языка — 3,7.

Итак, в процессе деятельности менеджер по человеческим ресурсам сталкивается с различными ситуациями, в связи с чем ему приходится выполнять новые роли. Но эти роли взаимосвязаны и динамичны: каждая находится в развитии, постоянно видоизменяется, между ними стираются грани. Исполнение конкретной роли подразумевает, что в ее рамках менеджер должен уметь совмещать, рационально организовывать различную по характеру и содержанию деятельность для реализации поставленных целей и достижения результата (рис. 13).

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме Особенности организационного проектирования кадровых служб:

  1. 4.17. Основы проектирования организации Сущность организационного проектирования
  2. Каковы особенности формирования линейно- функциональных и дивизиональных организационных структур служб логистики?
  3. Глава 5. Организация деятельности кадровой службы и некоторые наиболее актуальные вопросы по ведению документов сотрудниками кадрового отдела
  4. 7.3. ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СИСТЕМ
  5. Глава 4. Организационное проектирование
  6. Современные подходы к организационному проектированию
  7. ГЛАВА 5. ПРАКТИКУМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
  8. type="1"> ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
  9. Методы организационного проектирования
  10. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ И РЕКОНСТРУКЦИЯ
  11. 7.3.1. Понятие проектирования организационных систем
  12. 29 Социальная защита кадров государственной службы
  13. ПРАКТИЧЕСКИЙ МАТЕРИАЛ ДЛЯ КАДРОВЫХ СЛУЖБ
  14. 26.4. Распорядительная документация кадровой службы
  15. 7.3.2. Методология проектирования организационных систем
  16. 7.3,3. Процесс проектирования организационных систем
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -