Контроль реализации кадровых стратегий

Главная ответственность за формирование, реализацию и контроль выполнения стратегии возлагается на кадровые службы. Менеджеры НЯ-отделов должны, исходя из утвержденной стратегии, определить среднесрочные и краткосрочные цели, разработать оперативные планы конкретных действий по их достижению, устано-

Корпоративная

стратегия Анализ внешней Анализ внутренней среды среды Выбор стратегии управления человеческими ресурсами

Определение целей стратегии

Разработка плана (программы) реализации стратегии развития компетенции Планирование компетенции

Формирование компетенции

Использование компетенции

Развитие

компетен

ции

Ресурсное обеспечение стратегии Реализация стратегии развития компетенции

Оценка и контроль стратегии

Рис. 4. Модель кадровой стратегии развития компетенции

Стратегия управления человеческими ресурсами

вить критерии оценки выполнения планов, а также скоординировать их с бюджетом службы.

На советских предприятиях отделы кадров традиционно не занимались решением задач, связанных с планированием и оценкой расходов на собственную деятельность. Но в последнее время во многих российских компаниях внедряются всеобщий учет и контроль, в связи с этим вопросы бюджетирования кадровой политики становятся особенно актуальными. Для службы персонала бюджетирование является универсальным инструментом управления, планирования и контроля деятельности.

Процедура бюджетирования состоит из трех этапов: составления бюджета службы по управлению персоналом, его исполнения и анализа исполнения. 1.

Составление бюджета, или планирование доходов и расходов, начинается с анализа собственной деятельности и определения тех расходов, которые необходимы для ее осуществления. В качестве периода планирования и бюджетирования чаще всего определяют год и квартал.

Для этого составляется перечень функциональных блоков и прописываются стандартные расходы, например: •

определение потребности в персонале, оптимизация организационной структуры; •

подбор персонала (объявления, услуги рекрутеров, оплата Интернета, платных сайтов рекрутеров); •

адаптация новых сотрудников (расходы на разработку и проведение вводных курсов); •

обучение и развитие персонала (гонорары внешним тренерам и преподавателям, организация стажировок, оборудование учебного центра); •

мотивация персонала (заработная плата, налоги, соцпакет, компенсации, материальная помощь); •

оценка и аттестация (проведение аттестации, ассессмент-центр); •

корпоративная культура (организация праздников, подарки персоналу, выпуск корпоративной газеты, оформление стендов, наглядная агитация); •

прочее (подписка на профессиональные издания, книги , обучение работников кадровой службы). 2.

Исполнение бюджета. Бюджетирование бывает нескольких видов. Например, при полном бюджетировании учитываются доходы и расходы компании: все ее подразделения имеют расчетный счет в собственном расчетном учреждении (внутреннем банке) и ведут свою деятельность практически как самостоятельные организации. Но большинство фирм использует упрощенный вариант бюджетирования, когда планированию, учету и анализу подвергаются только внешние доходы и расходы. Исполнение бюджета заключается прежде всего в строгом учете расходования средств и контроле его соблюдения. В этих целях составляются сметы на каждое мероприятие, что позволяет снизить перерасходы, дисциплинирует персонал. 3.

Анализ исполнения бюджета. В целом задача анализа исполнения бюджета относится к ведению финансовой службы предприятия, однако руководитель кадровой службы тоже должен контролировать и вести учет своих затрат. Особенно это важно, если перед компанией стоит задача экономии средств.

Процесс бюджетирования можно рассматривать как универсальный и многоплановый инструмент управления, позволяющий не только рационально планировать деятельность кадровой службы, но и прослеживать динамику каждой статьи, выявлять определенные закономерности в развитии компании, понимать их взаимосвязь, определять резервы сокращения издержек.

Эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами определяется в первую очередь ее вкладом в достижение организационных целей компании. Однако реальная эффективность данной системы может быть определена только из сопоставления степени реализации бизнес-целей с затраченными на это средствами. Интегральный показатель (эффективность организации в целом) трансформируется во множество других на более низких уровнях, показывающих в том числе и эффективность управления человеческими ресурсами.

В связи с этим в методике оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами можно выделить два вида эффективности, обусловленные природой социально-экономических целей данной системы: экономическую и социальную.

Приведем наиболее распространенные показатели оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами в современных организациях.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используются две группы показателей: 1.

Показатели, отражающие реальные затраты на персонал: •

общие издержки организации на персонал за период; •

издержки на персонал в объеме реализации, %; •

расходы на персонал в структуре общих расходов компании, %; •

отношение фонда оплаты труда кобщемуобъемуреализации, %; •

затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия, %; •

затраты на обучение в фонде оплаты труда, %; •

затраты на финансирование социальных программ в фонде оплаты труда, %; •

уровень средней зарплаты в компании по основным категориям работников; •

расходы на корпоративные мероприятия в фонде оплаты труда, %; •

издержки организации на одного сотрудника. 2.

Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации: •

объем реализации на одного сотрудника; •

объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника; •

производительность труда (в денежных и натуральных показателях) — объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика); •

соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

Для оценки социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами можно также использовать две группы показателей: 1.

Показатели, характеризующие качество персонала: •

структура персонала по категориям (производственный, непроизводственный, административный); •

доля административного персонала в общей численности работников, %; •

число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника; •

возрастная структура персонала; •

образовательная структура персонала; •

половая структура персонала; •

структура персонала по стажу (продолжительность работы в компании); •

коэффициент текучести персонала по категориям и по стажу работы в компании; •

индекс стабильности персонала как отношение увольнений сотрудников со сроком работы в организации более одного года к количеству сотрудников, принятых на работу за предшествующий год, %; •

коэффициент внутренней мобильности — отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период; •

показатель абсентеизма (отношение рабочего времени, пропущенного сотрудниками в течение периода, к общему балансу рабочего времени организации за этот период), годы. 2.

Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации: •

расходы кадровой службы в общих расходах компании, %; •

динамика годового бюджета кадровой службы; •

отношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников компании, %; •

расходы кадровой службы на одного сотрудника компании; •

время заполнения вакансии работника в организации; •

объем расходов по найму, всего, в том числе на одного принятого сотрудника; •

вновь принятые сотрудники в общем числе работающих, %; •

уровень качества трудовой жизни работников (поданным их опроса): оценка удовлетворенности их потребностей, условиями труда, моральным климатом в коллективе, оплатой труда и т.д.; •

число уволенных из компании по инициативе работников; •

эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (по опросам смежных подразделений и сотрудников организации); •

оценка программ обучения; •

расходы при реализации специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента; •

своевременность и полнота решения задач, поставленных в корпоративных программах и планах. МОНИТОРИНГ На что не любят тратить деньги в вашей компании? • На оплату труда 38,3% • На обучение 20,2% • На оборудование рабочих мест 7,4% • На улучшение условий труда 11,7% • На социальные программы 22,3% Источник: Персонал-Микс. 2005. № 2. Выводы урока 1

В современных условиях, характеризующихся сложностью и неопределенностью внешней среды, обострением рыночной конкуренции, ускорением изменений в производстве и бизнесе, возрастает значение стратегического подхода в управлении человеческими ресурсами. Стратегия управления человеческими ресурсами как интегрированная составная корпоративной бизнес-стратегии нацелена на эффективное формирование, использование и развитие трудового и творческого потенциала для достижения поставленных экономических целей организации и удовлетворения социальных потребностей ее членов.

Разработка и реализация стратегии управления человеческими ресурсами в организациях - это итог сложного управленческого процесса поиска, принятия, контроля решений, успех выполнения которых определяется следующими обстоятельствами: 1)

четкостью и реальностью поставленных целей, исходя из миссии и корпоративных задач обучающей организации, на основе объективного анализа внешней среды и оценки внутреннего потенциала; 2)

конкретностью и последовательностью организационных планов реализации стратегии, обеспеченностью их всеми видами ресурсов; 3)

профессионализмом управленческих кадров как разработчиков и организаторов претворения в жизнь намеченных программ действий; 4)

участием работников в разработке и выполнении стратегических планов, т.е. их ориентацией на овладение новыми знаниями, умениями, способностями для повышения профессионального мастерства, материального благосостояния и саморазвития; 5)

контролем и оценкой социально-экономической эффективности стратегии.

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме Контроль реализации кадровых стратегий:

  1. Процесс разработки и реализации кадровой стратегии
  2. Глава 7 МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  3. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  4. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  5. АНАЛИЗ СУЩЕСТВУЮЩИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО РАЗРАБОТКЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ И КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  6. Глава 4.3. КАДРОВОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ
  7. ОПЫТ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  8. Виды кадровых стратегий
  9. Глава 11 РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  10. 3.7 Кадровая стратегия
  11. КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
  12. ОРГАНИЗОВАННАЯ КОММУНИКАЦИЯ В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
  13. Реализация стратегии
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -