КЕЙС: Система стимулирования в фирме «Ника»

Роман Смирнов — генеральный директор и владелец компании «Ника», занимающейся импортом компьютерной техники и оптовой торговлей ею на северо-западе России. В компании работают два специалиста по закупке компьютеров за рубежом, получающие должностные оклады и месячные премии в размере до 40% оклада (решение о выплате премий принимает генеральный директор), и пять коммерческих агентов, занятых продажами на внутреннем рынке и получающих комиссионные в размере 10% от суммы продаж.
Цены на реализуемые компьютеры устанавливает также генеральный директор. Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Р. Смирнову, что прибыльность стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном уровне, и что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности. Специалисты по закупкам в течение последних шести месяцев получали премию 40% оклада, однако их вознаграждение составляло только 40% среднего дохода коммерческого агента.

Задание

Предложите систему вознаграждения для «Ники». Reader’s digest

E.B. Джумм, менеджер отдела по работе с персоналом

компании ЗАО «Хилти дистрибьюшнлтд», г. Москва

ПРЕМИАЛЬНАЯ СИСТЕМА: НОВЫЙ РАКУРС

Человеческий ресурс — ресурс особый: несмотря на прекрасные профессиональные и личностные характеристики, человек не будет давать отдачу до тех пор, пока не найдет для своей деятельности личной субъективной мотивации. В отличие от оборудования, капитал людей невозможно просто купить. Человек неуправляем с помощью прямого воздействия. Воздействие на данный объект должно быть опосредовано и соответствовать его внутренним желаниям и потребностям. Для того чтобы в сознании человека сформировалось желание работать, в компании должна быть правильно сконструирована система мотивации, в том числе материальной.

Рассмотрим, как проходило становление компенсационной системы в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд». За 9 лет деятельности компании на российском рынке это происходило постепенно, зачастую методом проб и ошибок, когда идеальные с точки зрения теории методики оказывались на практике неэффективными.

Структура компенсационной системы

Западный опыт и методы построения компенсационной системы, применяемые в штаб-квартире и других подразделениях концерна «Хилти», не всегда могли быть в полной мере использованы в России из-за экономических условий, в которых приходилось их реализовывать, и культурных особенностей страны.

Даже сейчас нельзя утверждать, что компенсационная система, используемая в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд», является окончательно сформированной и безупречной. Руководство компании регулярно оценивает ее эффективность, тщательно отслеживает изменения на рынке труда в своей отрасли и на рынке в целом, в случае необходимости вносятся изменения и дополнения.

Компенсационная система в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» ориентирована на решение основной задачи — способствовать достижению поставленных бизнес-целей через оптимальную мотивацию сотрудников в составе интегрированной системы управления персоналом.

На сегодняшний день компенсационная система компании состоит из постоянной и переменной частей денежного вознаграждения и социальных трансфертов (в виде различных льгот, пособий и дотаций).

Постоянная часть денежного вознаграждения представлена системой базовых окладов на основе категоризации сотрудников. В настоящее время существуют специальные методики построения такой системы, однако данная тема требует отдельного изложения, что выходит за рамки настоящей статьи.

Переменная часть денежного вознаграждения (см. рис.) состоит из комиссионного вознаграждения и системы премиальных выплат.Комиссионное вознаграждение выплачивается только тем сотрудникам, которые непосредственно участвуют в процессе продаж: техническим консультантам и инженерам. При этом размер процента комиссионного вознаграждения не является фиксированным. Он зависит от соответствия предварительно установленных плановых значений и общего оборота каждого сотрудника (для технических консультантов) или оборота по отдельным видам продукции регионов (для инженеров). Изменение размера процента комиссионного вознаграждения осуществляется с помощью поправочных коэффициентов, которые как повышают, так и понижают номинальное значение. Таким образом обеспечивается мотивация отдельного сотрудника к выполнению и перевыполнению личного плана, что является неизменной целью отдела продаж. Создание такой мотивации является необходимым в условиях, когда компания должна выполнить план продажи (производства) продукции, но при этом не имеет возможность увеличивать штат сотрудников.

Комиссионное вознаграждение мотивирует достижение индивидуальных результатов, премиальные выплаты стимулируют достижение как индивидуальных, так и командных показателей.

Рис. Составляющие переменной части денежного вознаграждения

В настоящее время в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» применяется весьма разнообразная система премиальных выплат, что в значительной степени определяется теми функциональными задачами, которые ставятся перед отдельным сотрудником и/или структурным подразделением. Оценка выполнения поставленных задач является фундаментом мотивационной системы и рассматривается как основание для премирования сотрудников.

Категории поставленных задач

С точки зрения основного вида деятельности компании (а в данном случае это продажа оборудования) все задачи можно условно разделить на две категории: оперативные и стратегические.

Оперативные задачи должны быть количественно измеримы и решены в течение короткого промежутка времени. Они служат осуществлению плана конкретного непродолжительного периода (обычно 1—2 месяца).

Примеры оперативных задач, при выполнении которых в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» выплачиваются премии: •

выполнение плана продаж продукции отдельным подразделением и/или регионом (такая задача нацелена не только на достижение плановых показателей, но и на создание сплоченной команды, когда закон джунглей «каждый сам за себя» становится просто неактуальным). Возможные названия премий: командная премия, премия по обороту и др.; •

выполнение плана продаж определенного вида продукции (данная задача определяет формирование наиболее выгодного ргос!шЛ-гтх с точки зрения прибыльности, способствует продвижению на рынок новых товаров, поддерживает проведение рекламных акций). Данный вид премии может называться маркетинговой премией; •

оптимизация отдельных производственных показателей (например, задача сокращения ремонтного цикла изделия позволит в целом повысить эффективность работы сотрудников ремонтной мастерской). Возможное название — производственная премия.

Постановка оперативных задач должна производиться очень взвешенно, так как неправильно выбранные цели неизбежно приводят к демотивации сотрудников, созданию ложных ориентиров в их работе.

Важно также отметить, что решение оперативных задач требует такого же оперативного вознаграждения, что позволит более четко контролировать и координировать работу сотрудников, формировать их правильное производственное поведение и на основе этого повышать эффективность работы компании в целом. В ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» премии за решение оперативных задач выплачиваются ежемесячно. Правом на получение такого вознаграждения обладают сотрудники «деньгозарабатывающих» подразделений компании, т.

е. основной персонал (менеджеры отдела продаж, технические консультанты, администраторы торговых залов, инженеры, сотрудники ремонтной мастерской).

Стратегические задачи влияют на реализацию долгосрочных планов компании, на выполнение миссии компании в целом. Стратегические задачи предполагают относительную протяженность во времени. Это означает, что оценить полученные результаты и на этом основании определить размер премиальной выплаты возможно не ранее чем по истечении 3—6 месяцев.

В компании существует два вида подобных премиальных выплат: премия за эффективность работы и премия за год.

Премия за эффективность

Премия за эффективность работы выплачивается ежеквартально. В ее основе лежит принцип «управления по целям», когда перед началом квартала каждому сотруднику ставятся цели, которых он должен достичь в течение следующих трех месяцев.

Процедура постановки задач осуществляется «сверху вниз» на основании общей стратегии развития компании. Вместе с тем в процессе постановки задач сотрудник также имеет возможность высказать свою точку зрения по поводу тех моментов в своей работе, которые он считает наиболее важными. Такая инициатива сотрудника не только не порицается, но и приветствуется, так как зачастую линейный менеджер не может знать и понимать все нюансы работы отдельного специалиста и только в процессе диалога между руководителем и подчиненным могут быть определены верные ориентиры.

Однако любые поставленные задачи должны соответствовать пяти основным требованиям техники SMART (см. таблицу).

Задач не должно быть более двух-трех. В противном случае внимание и силы сотрудника будут рассредоточены. Пытаясь выполнить все задачи одновременно, он в конечном счете не сможет добиться успеха ни в одной из них.

По истечении срока сотрудник обязан представить руководителю результаты своей работы. В ходе совместного обсуждения они выясняют, что было сделано, в чем есть потенциал и каков в результате будет рейтинг эффективности работы сотрудника в истекшем квартале. В зависимости от рейтинга но-

Таблица Specific Конкретность Достаточно ли конкретна поставленная задача? Насколько правильно понимает ее сотрудник? Measurable Измеримость Как будет оцениваться степень достижения результата? Agreed Согласованность Согласны ли и сотрудник, и менеджер с поставленной задачей? Realistic Реальность Насколько выполнимой является задача? Находится ли она в сфере контроля сотрудника? Есть ли у сотрудника средства, необходимые для достижения результата? Time bound Ограниченность во времени Когда задача должна быть решена? минальное значение премии, установленное для сотрудника, может изменяться в диапазоне от 0 до 150%.

Цели, рейтинги, комментарии фиксируются на специальных листах «Quarterly evaluation», которые подписывают сотрудник, линейный менеджер и генеральный директор.

Рейтинги, получаемые сотрудниками в ходе процедуры ежеквартальной оценки, определяют не только размер премии за эффективность. В дальнейшем на их основе определяется размер социальных трансфертов, они учитываются при ежегодном пересмотре размеров оплаты труда, перемещении сотрудника на новые должности в рамках компании.

Премия за год

Премия за год выплачивается, как следует из названия, один раз в год на основании общего результата деятельности компании, который определяется как доля российского отделения в общем финансовом результате корпорации «Хилти» (MOCI — Market organisation contribution index).

При разработке системы премиальных выплат необходимо заранее определить общий удельный вес отдельных видов премий в общей сумме компенсации сотрудника. Чем более высокую позицию в компании занимает сотрудник, тем больший удельный вес имеют премии в общей сумме его компенсации. Это обусловлено прежде всего уровнем его ответственности, полномочий и степенью влияния на конечный результат деятельности компании. Например, если соотношение «фиксированная часть — переменная часть» для специалиста отде ла составляет 75—80% и 25—20%, то для руководителей — 50— 60% и 50-40%.

Таким образом, подводя итог вышесказанному, следует отметить, что при разработке премиальной системы необходимо определить следующие элементы или, иначе говоря, ответить на следующие вопросы: •

Задачи, решаемые путем премирования (для чего?). •

Условия премирования (когда?). •

Показатели премирования (за что?). •

Круг премируемых (кому?). •

Удельный вес премиальных выплат в общей сумме компенсации (сколько всего?). •

Шкала премирования (сколько в конкретных случаях?). •

Источник премирования (откуда?).

Новые тенденции в построении премиальной системы

Премиальная система, действующая в ЗАО «Хилти дист- рибьюшн лтд», не предусматривает возможности депремирования работников. Это обусловлено основным принципом премиальной системы — вознаграждение производится за достижение поставленной цели. И если сотрудник сумел решить поставленные перед ним задачи, то лишение его премии будет крайне несправедливым и отрицательно скажется на доверии остальных сотрудников к руководству и внутренней политике компании. А это, в свою очередь, приведет к изменению отношения сотрудника к компании, снижению эффективности его работы и в конечном счете к его увольнению.

В случае нарушения сотрудником принципов корпоративной этики, трудовой или финансовой дисциплины возможно вынесение строгих выговоров, фиксируемых соответствующим приказом (что является моральным порицанием), или лишение отдельных видов социальных трансфертов (что уже может рассматриваться как материальное наказание). Кроме того, в процессе ежегодного пересмотра размеров оплаты труда, проводимого в компании в конце каждого календарного года, такие нарушения также будут отмечены.

В практике построения премиальной системы в ЗАО «Хилти дистрибьюшн лтд» руководство компании не следует правилу минимизации количества премиальных выплат. Отдельные категории работников (в данном случае это основной персонал) должны иметь дополнительные стимулирующие выплаты различной функциональной направленности, потому что невозможно двумя-тремя критериями единственного вида премии полностью описать стоящие перед ними задачи. Вместе с тем количество премий, выплачиваемых каждой категории персонала (основная, вспомогательная, обслуживающая), не может превышать двух-трех, при этом по времени выплаты они должны быть разграничены (один вид премии выплачивается в конце каждого месяца, другой — по истечении квартала или года) (см. таблицу).

Таблица Категория

персонала Оперативные

задачи* Стратегические

задачи* Основной персонал X X Вспомогательный

персонал X Обслуживающий

персонал X * По отношению к основному виду деятельности компании.

Формируя премиальную систему, которая является неотъемлемой частью общей системы компенсации, руководство компании стремится сделать ее проактивной, чтобы не только решать уже существующие проблемы, но и предусматривать возникновение новых.

Оценка эффективности от внедрения и использования вышеизложенной системы премиальных выплат демонстрирует резкое и значительное повышение мотивации и ответственности сотрудников, их стремление к дальнейшему профессиональному и личностному росту.

Справочник по управлению персоналом. 2004. № 3.

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме КЕЙС: Система стимулирования в фирме «Ника»:

  1. Экономическое стимулирование третьего поколения: интегрированное стимулирование и системы защиты
  2. Глава 11 ДЕНЕЖНЫЙ ОБОРОТ И СИСТЕМА РАСЧЕТОВ В ФИРМЕ
  3. Ранговые системы стимулирования
  4. СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ
  5. 9.3. Статистическое изучение системы стимулирования труда
  6. Кейс 20. Развитие системы «ангелов»
  7. КЕЙС: Построение системы управления
  8. Построение системы материального стимулирования в лечебном учреждении
  9. ГЛАВА 3. МОДЕЛИ СИНТЕЗА СИСТЕМ МАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ СПЕЦИАЛЬНОГО МАШИНОСТРОЕНИЯ
  10. Дальнейшее развитие марксистско-ленинского учения о системе планирования, управления и материального стимулирования социалистического производства
  11. Тема 7. Направления деятельности в фирме
  12. Стимулирование труда. Системы и формы оплаты труда
  13. 5.2.5. Фильтр реальной власти на фирме
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -