КЕЙС: Дилемма Марины

Перед Мариной стояла дилемма, как ей поступить. Недавно она начала работать в одной консультационной бухгалтерской фирме и уже столкнулась с проблемой, которая могла повлиять на ее будущие отношения в фирме.
В ходе аудита одной компании она обнаружила, что сумма денег, в действительности выплаченная работникам компании, не была проведена, как положено, через фонд заработной платы. Такая практика достаточно распространена во многих коммерческих и государственных структурах и применяется для скрытия существенной части наличности от налогов.

Марина считала, что такая практика является незаконной и должна получить соответствующее отражение в аудиторском отчете. Она подняла этот вопрос в разговоре с Николаем, старшим в ее аудиторской группе. Он признал, что такая проблема существует, но ничего не сделал, чтобы продвинуться в ее решении. Николай предложил Марине поговорить с руководителем фирмы.

Прежде чем идти к руководителю, Марина долго думала об этой проблеме. На занятиях по аудиту, которые она продолжала посещать и которые периодически проводились фирмой, упор делался на этику профессионального аудита и на приверженность ее фирмы к этическим стандартам.

Это окончательно убедило ее в необходимости встречи с руководителем фирмы. Однако визит к нему оказался неудачным. Алексей Петрович, директор фирмы, согласился с тем, что обнаруженная Мариной практика вообще-то не является правильной. Вместе стем он отметил, что и другие клиенты, с которыми им приходилось иметь дело, поступали подобным образом. Алексей Петрович сказал Марине о таком возможном исходе, как потеря клиента, если обнаруженный ею факт найдет отражение в аудиторском отчете. Он дал понять, что такой исход дела его мало устраивает. От встречи у Марины осталось ощущение, что если она пойдет в разрешении проблемы дальше, то непременно приобретет врага. Состояние неудовлетворенности и беспокойства не проходило, и она решила обсудить эту проблему с кем-нибудь из коллег.

Марина обратилась к Борису и Михаилу, работавшим в фирме уже более двух лет. Оказалось, что они и раньше сталкивались с подобными случаями в своей аудиторской работе и были удивлены, что Марина обратилась к директору фирмы, минуя своего непосредственного руководителя — начальника отдела аудита. Борис и Михаил обратили ее внимание на то, что если она настоит на своем, то им не избежать неприятностей. Они признали, что в сущности действия клиентов были неверными, но они не решались отражать это в аудиторских отчетах. К тому же они хорошо знали, что руководство фирмы смотрит на это «сквозь пальцы», поэтому не хотели создавать проблемы. Борис и Михаил призвали Марину быть членом «команды» и снять этот вопрос.

Перед Мариной встал выбор: обратиться к непосредственному начальнику или настоять на своем. Она понимала, что, даже если она будет прощена, ей сразу придется сменить работу и, что совершенноточно, ее действия будут не по душе коллегам. Конечно, можно было бы просто забыть о случившемся и ничего не делать. При таком исходе, как она считала, сотрудники фирмы остались бы довольны и это, может быть, помогло ей сделать карьеру в фирме. Единственной проблемой при таком исходе дела оставалась ее совесть. Времени для принятия решения было совсем мало.

Задание

/

Предложите, как поступить Марине в данной ситуации. Reader’s digest

Виктория Петрова, директор по персоналу компании «РУСАЛ»

РАБОТА С ПЕРСОНАЛОМ - КРОПОТЛИВЫЙ ЕЖЕДНЕВНЫЙ ТРУД

Недавно я выяснила для себя, что в нашей стране не так много людей, имеющих опыт управления многотысячными коллективами. В первую очередь потому, что таких компаний не так много. Их названия хорошо известны: ОАО «РЖД», РАО «ЕЭС России», «Связьинвест», «Росгосстрах», «Газпром» и еще ряд других.

Но в большинстве крупных компаний, размер которых сложился эволюционным путем, даже не пытаются строить единую корпоративную культуру, внедрять какие-то общие стандарты. В каждом подразделении сотрудники живут как бы в своем маленьком мире: у них своя корпоративная культура, свои правила трудового распорядка и традиции. Руководить многотысячным коллективом — это отдельное искусство.

«РУСАЛ» — компания молодая. Когда мы начинали построение собственной системы управления персоналом, я не ставила себе цели научиться руководить многотысячным коллективом. Мне в то время казалось, что более важно из нескольких разрозненных активов, которые были консолидированы в компании «РУСАЛ», создать одну компанию, объединить людей некой общей идеей, едиными целями и сформировать у них определенную корпоративную культуру, которая поддерживала бы выполнение этих целей. Очень важно подготовить людей к изменениям, которые мы собирались проводить.

Во-первых, нужно определить цели - к чему вы хотите прийти, важно быть последовательным во внедрении всех управленческих практик. Есть базовые практики по управлению персоналом, которые в любой организации при возникновении такой управленческой задачи нужно внедрять вначале. И есть практики по персоналу так называемого настроечного уровня, которые при необходимости можно внедрять на последующих этапах управленческих изменений, но которые не являются обязательными.

Например, Кодекс корпоративной этики определенным организациям может быть и не нужен. В нашей же компании на определенном этапе это было велением времени.

Аспекты управления в крупных компаниях имеют свою большую специфику. Она заключается в том, что невозможно всех людей знать в лицо, обращаться лично к каждому, а надо

бы, если мы рассуждаем о правильном управлении людьми. Надо знать людей, надо понимать, чем они живут, что их волнует, что их мотивирует, что их может подвигнуть к правильному производственному поведению, к достижению каких-то результатов, а что может, наоборот, направить в совершенно другое русло.

Поэтому наша задача — раскрыть потенциал людей и предоставить им возможности для дальнейшего профессионального развития. Сейчас перед нами стоит амбициозная задача, которую еще ни одна многофункциональная компания в мире не решила. Мы хотим создать систему управления знаниями компании. Из 47 тысяч человек, работающих у нас сегодня, каждый что-то знает, у каждого есть определенный опыт. Но доступны ли эти знания организации в целом, если она хочет ими воспользоваться? Чаще всего нет...

Мы прошли нетрадиционный путь, провели большую реструктуризацию за эти годы, мы сделали огромный скачок в становлении нашей корпоративной культуры. Когда в компании были выстроены четкие цели и определенные требования к людям, те, кто никак не вписывался и не хотел вписываться в коллектив, просто уходили. В какой-то момент коллектив начал понимать, что «наши» — это те, кто работает на результат, это профессионалы, которые придерживаются общепринятых корпоративных стандартов. Все, что не подходит под слово «наши», стало коллективом отвергаться.

До работы в «РУСАЛе» у меня были иллюзии насчет роли приказа: можно издать приказ и все будут делать так, как написано в приказе, но это не работает даже в небольших коллективах, а уж в больших - точно. Почему? Потому что 97% людей не читают приказы, а те 3%, которые их случайно прочитали, не будут делать то, что написано, в силу разных причин.

Если вы имеете дело с большой организацией, первое и главное — никакое изменение не вводится приказами. Если вы хотите провести в организации даже незначительные изменения, они должны сопровождаться некой внедренческой программой, включающей много разных аспектов: обучение, внутренние коммуникации и т.д. Очень часто это требует вовлечения самих сотрудников в принятие конкретного решения. Идя по данному пути, сотрудники примут необходимое решение только потому, что это решили именно они, а не потому, что им это было навязано свыше.

У нас есть программа «Золотой резерв», которую мы создали потому, что нам нужны были агенты изменений внутри компании. Мы понимали, что, руководя нашими предприятиями из управляющей компании, мы ничего не сможем сделать, и нам нужны были люди на местах, на которых можно было бы опираться, которые без искажений передавали бы информацию, выслушивали людей, интересовались их мнением. Все это — работа с персоналом, кропотливый ежедневный труд.

Управление персоналом. 2006. Л&5.

Светлана Павленко, директор по работе с персоналом финансовой корпорации «УралСиб», говорит, что необходимость разработки кодекса корпоративной этики возникла в связи с бурным развитием компании. «В результате интеграционных процессов в корпорации произошло смешение разных корпоративных культур. Корпорация нуждалась в едином документе, закрепляющем стандарты поведения для сотрудников», — рассказывает она. В 2003 г. в «УралСибе» был создан этический кодекс. Он представляет собой брошюру объемом 30 страниц. В его тексте присутствует миссия, видение, ценности компании, нормы и правила поведения для всех сотрудников, а также список телефонов, по которым сотрудники могут обратиться в случае возникновения конфликтных ситуаций.

Руслан Ильясов, директор по персоналу Альфа-банка, отмечает, что в крупной компании этические нормы должны быть формализованы. «Если в компании трудятся, например, 20 человек, то любое затруднение можно решить устно, посоветовавшись с коллегами. Однако если в компании работают тысячи человек в разных городах, просто необходима регламентация».

По словам Виктории Петровой, директора по персоналу компании «РУСАЛ», простая декларация правил не приведет к положительному результату. Часто текст кодекса пишут внешние консультанты после нескольких встреч с топ-менеджментом. Нередко подобный документ может быть отторгнут компанией, если не привлечь персонал к его созданию. В процессе внедрения кодекса в «РУСАЛе» сотрудники всех предприятий компании были максимально вовлечены в обсуждение текста и системы исполнения кодекса. В общей сложности мы получили от своих работников порядка 18 тыс. поправок и предложений. В августе 2004 г. мы провели конференцию по принятию кодекса, в которой участвовали 150 делегатов. Для реализации принципов кодекса приказом президента компании была создана комиссия по этическим вопросам. Любой сотрудник компании может обратиться в комиссию, если у него возникли трудности в отношениях с руководством или коллегами.

Ведомости. 2004. № 64

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме КЕЙС: Дилемма Марины:

  1. Кейс 36. Сеть питерских кофеен «Идеальная чашка» оказалась перед сложной стратегической дилеммой
  2. Долгова Марина Николаевна. Как взыскать заработную плату с недобросовестного работодателя, 2009
  3. Дилемма организации
  4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДИЛЕММА
  5. Марина Александровна Невская. Уголовно-процессуальное право. Шпаргалки.,
  6. Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
  7. § 5. Дилеммы либерализма в социально-экономической сфере
  8. § 3. Теория разделения властей и современные российские дилеммы
  9. 5.6. ОСНОВНАЯ ДИЛЕММА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА: РЕНТАБЕЛЬНОСТЬ ИЛИ ЛИКВИДНОСТЬ?
  10. Пушкина М.. Коммерческая недвижимость как объект инвестирования / Марина Пушкина. — М.: Альпина Паблишерз, — 244 с. — (Серия «Библиотека Tenzor Consulting Group»)., 2009
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -