КЕЙС: Что делать?

Николай Лебедев является директором московской фармацевтической фабрики. Один из приоритетов Николая — создание эффективной системы управления персоналом. Работая первые две недели с 8 ч утра до 10 ч вечера, он пытался изучить сложившуюся кадровую политику на предприятии.
Оказалось, что в организации отсутствовали формальные процедуры управления персоналом, а те немногие, что существовали, давно «морально устарели». Николай выяснил, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знакомых, на предприятии не имели представления о планировании карьеры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессиональное обучение не планировалось, а организовывалось руководителя ми по мере необходимости. Рабочие получают сдельную заработную плату, а сотрудники администрации — должностные оклады и ежемесячные премии, составляющие до 30% оклада.

Во время бесед с менеджерами предприятия Николай попытался поднять тему изменений в области управления персоналом, однако поддержки не получил — его собеседники предпочитали обсуждать проблемы модернизации технологии, предлагая «оставить все как есть до лучших времен».

Задания 1.

Предложите, что должен сделать в данной ситуации Николай Лебедев. 2.

Предложите свой вариант совершенствования системы управления для данной организации и план по его внедрению.

Reader’s digest

Ирина Телицына ЖЕСТКИЕ ПРАВИЛА ИГРЫ

© «Компания», 07.04.2003

Родословная «Пятерочки» - тайна, покрытая мраком. Управляющая сетью компания «Агроторг» была создана специально под этот проект в 1998 г., после кризиса. По словам Феликса Стетого, вице-президента «Пятерочки» по коммуникациям, костяк команды составили представители оптовых компаний, розницы и финансового сектора. «Изначально в составе акционеров присутствовали и иностранцы, что обусловило высокий технологический уровень розничной сети».

Первая «Пятерочка» открылась в 1999 г. в дискаунтерном формате, по образу и подобию немецкой Aldi. Средняя площадь первых магазинов была невелика, ассортимент предельно мал — около 800 позиций. Но к концу года работали уже 17 торговых точек. Все они управлялись из центра, торговали по единым ценам. Для того чтобы быстро тиражировать сложившийся формат, в «Пятерочке» были прописаны многочисленные инструкции, отражающие все бизнес-процессы — от движения грузчика по залу до быстроты принятия стратегических решений.

В офисных помещениях повсюду висят по-суворовски сформулированные лозунги «Говори кратко — уходи быстро», «Выбирай приоритеты», «Концентрируйся». Должностные инструкции предписывают рядовому сотруднику принимать решение за три минуты, менеджеру среднего звена — за два часа, вице-президенту — за шесть часов. Решение на уровне компании принимается за сутки... Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из двухсот терминов. Из него сознательно исключены многие сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то, неровен час, можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документами с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, можно наполнить два объемистых чемодана. Эти «чемоданы» руководство компании рассматривает как ее основной капитал.

Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет всегда точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо.

Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каким маршрутом он идет по залу, идет он в одиночку или с девушкой (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. Возглавляющий эту работу Михаил Лапин полагает, что после того, как весь массив бизнес-процессов был переведен на язык алгоритмов, «Пятерочка» превратилась в компанию-микросхему. По его мнению, именно это превращение стало основным конкурентным преимуществом сети... Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто его составляет, и даже не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей... Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма...

Менеджеры «Пятерочки» больше всего озабочены тем, что люди в России плохо приспособлены к работе в сфере услуг. Из-за этого большая часть обучения тех же кассиров связана вовсе не со знакомством их с кассовыми аппаратами. От кассиров добиваются полного автоматизма в другом: первая операция в обслуживании клиента — сказать: «Здравствуйте»; не забыть спросить: «Вам нужен мешочек?»; продолжать улыбаться, когда клиент грубит, и так далее. Обучают этому не только в учебном центре. Регулярно преподаватели мастерства выезжают «в поле», встают в очередь в кассу и разыгрывают в порядке тренинга сложные ситуации.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников обучают не только профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании; ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя, как самого себя. Они звучит примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право Стратегия управления человеческими ресурсами

на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт - знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где превозносятся ее успехи и раскрываются их причины.

Каждое утро, за пять минут до открытия магазинов, весь персонал компании проговаривает текст «утреннего настроя» или, как еще называют эту речевку, «клятвы партнера»: «Я приложу все свои знания с целью удовлетворения основных запросов наших клиентов. Я учусь и развиваюсь вместе с компанией. Работа приносит мне радость и свободу. От моей активности зависит эффективность компании». По особо торжественным случаям исполняется гимн «Пятерочки», где есть такой куплет: «И к цели мы с тобою дойдем любой ценою! Сияй, зари восход! Вперед, «Пятерочка», вперед, страна нас ждет!»

В корпоративной газете печатают имена лучших менеджеров, поздравляют сотрудников с днями рождения и свадьбами. В книгу рекордов вписывают трудовые достижения, например, рекорд, поставленный водителями «Пятерочки»: 340 рабочих часов на каждого (в пять раз больше нормы) в декабре 2001 г., в период пиковых предновогодних нагрузок. Впрочем, идеологическая работа в компании свидетельствует не столько об оригинальности «Пятерочки» в этом плане, сколько о ее амбициозности. Так пением корпоративного гимна по утрам славится мировая розничная сеть Wal Mart. А бриллианты, например, дарят в «Макдоналдсе» тем сотрудникам, которые проработали в компании десять лет...

<< | >>
Источник: И.К. Макарова. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективною HR-менеджмента. — М.: Дело. — 232 с. . 2007

Еще по теме КЕЙС: Что делать?:

  1. СОГЛАСИТЕСЬ С ТЕМ. ЧТО МОЖНО ИСКАТЬ ОПРАВДАНИЯ, МОЖНО ДЕЛАТЬ ДЕНЬГИ, НО НЕЛЬЗЯ ДЕЛАТЬ И ТО И ДРУГОЕ ОДНОВРЕМЕННО
  2. ЧТО ДЕЛАТЬ?
  3. ЧТО ДЕЛАТЬ?
  4. ЧТО ДЕЛАТЬ?
  5. Что делать с ленью?
  6. Что делать с избытком денег
  7. ЧТО ДЕЛАТЬ ДАЛЬШЕ
  8. ЧТО ДЕЛАТЬ? ВОЗМОЖНОЕ РЕШЕНИЕ
  9. ЧТО ДЕЛАТЬ? ВОЗМОЖНОЕ РЕШЕНИЕ
  10. ЧТО ДЕЛАТЬ? ВОЗМОЖНОЕ РЕШЕНИЕ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -