Как привлечь лучшие кадры

  Как бы вас ни торопили, всегда нужно спокойно подумать и
хорошенько все взвесить,
Пам Нок, Муниципальный совет Нортгемптона
Хелена Мур из BromfordHousing Group на своем горьком опыте убедилась, что «лучше уж сохранить место вакантным, чем нанимать неподходящего человека».
Вдохновляющие менеджеры понимают, что важны не только профессиональные знания и умения, но также личностные качества и способность уживаться с командой, а потому никогда не возьмут нового сотрудника, если не до конца в нем уверены.
Моя коллега Джил Кроутэр, ранее возглавлявшая команду «Больших руководителей» в компании Microsoft, говорит по этому поводу о необходимости «создания замкнутой системы». По ее мнению, у вас может быть отлично налажен процесс управления эффективностью, вы можете прекрасно справляться с управленческими задачами и развивать молодые таланты, но если вы с самого начала не сможете правильно подобрать персонал, ваша работа усложнится неимоверно. К сожалению, на практике часто бывает так, что руководитель впадает в панику, если его штат недоукомплектован, и готов взять абы кого, лишь бы не оставлять место пустым. Это создает порочный круг: некомпетентные люди или сами у вас долго не задержатся, или вам придется попросить их уйти, и тогда вы снова окажетесь перед проблемой дефицита кадров. Так что если хотите добиться максимальных результатов, старайтесь изначально брать на работу только лучших людей.

Как нанимать лучших
Процесс подбора персонала состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет огромное значение. Если вы хотите быть уверены, что люди, которых вы берете на работу, способны внести вклад в работу вашей команды и отлично вписаться в коллектив, не экономьте время на решении кадровых вопросов.
Уточните свои потребности
Убедитесь, что вы ясно понимаете кадровые потребности своей команды. При этом вы должны учитывать два фактора:
0 какими взглядами и установками должен обладать новичок, чтобы соответствовать духу команды и легче вписаться в принятый в коллективе стиль поведения;
0 какими знаниями и умениями он должен обладать, чтобы качественно выполнять поставленные задачи.
Вдохновляющие менеджеры понимают, что данные факторы нужно рассматривать именно в таком порядке: первым делом взгляды, отношение к работе, мотивация, а уж потом - специальные знания и умения. Вы можете взять на работу великолепного специалиста, лучшего в своем деле, но если его установки не будут соответствовать духу команды, результат будет плачевным. Лучше найти человека с правильным отношением к работе, хоть и с не очень большим опытом, чем блестящего эксперта, который будет чувствовать себя в коллективе изгоем и потому не сможет работать «в полную мощь».
Ваши действия
0 Присмотритесь к людям, которые уже являются членами вашей команды, и подумайте, какой стиль поведения, какие ценности и установки позволят новому человеку влиться в коллектив и без проблем приступить к работе.
0 Просмотрите корпоративные ценности и поведенческие нормы, прописанные в уставе вашей команды, и проанализируйте их «свежим взглядом», чтобы четче представлять себе, какой именно человек вам нужен.
0 Проведите обзор задач, которые предусмотренны для данной должности, и подумайте, какие личностные качества потребуются для их решения (например: способность выстраивать отношения с сотрудниками организации или с клиентами).
С учетом всех этих факторов составьте краткое изложение своих кадровых требований. Сформулируйте их как можно более конкретно, чтобы специалисты службы персонала правильно представляли себе ваши запросы и во время собеседования не ограничивались одной лишь проверкой профессиональных знаний и умений соискателей.
А как же толерантность?
Но нет ли опасности, что вы подберете слишком однообразный коллектив, не соответствующий требованию толерантности и антидискриминационной кадровой политики? Это точно будет не в пользу команды и бизнеса, не говоря уже о том, что это попросту незаконно.
Давайте разберемся, что к чему. Вам нужны люди, придерживающиеся схожих ценностей и взглядов на жизнь, а какой у них возраст, сексуальная ориентация, этническое происхождение, половая
принадлежность, подход к усвоению новой информации и прочее - не имеет значения. Собственно, чем разнообразнее жизненный опыт человека, тем более полезным команде он может оказаться. Скажем, если вы ищете сотрудника, который обладает повышенным чувством ответственности или отличными коммуникативными навыками, вам следует сосредоточиться на этом аспекте личности и не думать о посторонних характеристиках: нужным вашей команде качеством могут обладать самые разные люди.
Например, менеджеры компании Freedom Finance четко знают, какие им нужны сотрудники: открытые для общения, дружелюбные, отзывчивые и умеющие работать в команде. В остальном - полная свобода!
Подготовьте почву
Чтение объявления о вакансии и прохождение собеседования - это первый контакт соискателя с организацией, и крайне важно, чтобы уже на этом этапе он мог получить определенное представление о вашем коллективе и принятых здесь правилах. Вдохновляющий менеджер стремится к тому, чтобы соискатель либо ощутил радостное волнение и твердую решимость получить эту работу, либо ясно осознал, что данная должность не для него. И та, и другая реакция только в плюс, так как позволяет более четко очертить круг возможных кандидатов. Поэтому имеет смысл тщательно подумать над оформлением и содержанием объявления о вакансии, а также определить, в каком стиле будет проходить собеседование, кто будет его проводить и что он должен сделать, чтобы дать соискателю почувствовать особенности работы в вашей команде и организации в целом.
Ваши действия
Обдумайте следующие вопросы.
0 Какие сотрудники вам нужны: те, у кого есть опыт аналогичной работы, или те, кто обладает иными знаниями и умениями и иным профессиональным опытом?
0 Есть ли у вас возможность распространить объявление о новой вакансии непосредственно среди сотрудников организации? Можете ли вы получить у службы персонала список людей, которые уже обращались в вашу компанию, потому что хотят у вас работать?
0 Кто из сотрудников, по-вашему, должен будет присутствовать на собеседовании? Разумеется, в числе этих людей должны быть, прежде всего, вы сами (чтобы иметь возможность оценить, насколько данный кандидат вписывается в вашу команду). Но, возможно, вы захотите также, чтобы при этом присутствовал технический специалист или, например, сотрудник с независимым взглядом на вещи (чтобы вы не подбирали одних только «двойников» самого себя).
0 Какой метод проведения собеседования вы хотите выбрать? Подходит ли для ваших целей комплексный подход к оценке кандидата (метод, который принято называть «центр оценки».[161)? Хотите ли вы, чтобы наиболее перспективные кандидаты провели некоторое время в команде? Будет ли ваш начальник принимать участие в отборе соискателей? Договоритесь о встрече с нужными людьми и четко объясните им, какова будет их роль в этом процессе.
0 Какую информацию вы хотите получить от соискателей заранее, еще до собеседования? Это хорошая возможность сразу же «отсеять» неподходящих людей.
0 Каким образом вы можете продемонстрировать соискателям, как на деле будет выглядеть их работа, чтобы они обладали достаточной информацией для принятия продуманного решения?
Цель данного процесса - привлечь в команду подходящих людей и «отсеять» неподходящих. Чем
яснее вы с самого начала сформулируете свои кадровые потребности, тем больше времени у вас будет на оценку наиболее перспективных кандидатов, и тем меньше вероятность, что вы будете подвергать подробному «допросу» соискателей, у которых явно нет шансов получить это место.
Проведение собеседования
Чем больше времени вы уделите собеседованию, тем больше пользы оно принесет. Если же у вас слишком много работы и вечный цейтнот, может возникнуть искушение судить о кандидатах по первому впечатлению и брать людей на работу после пятиминутного разговора. Чтобы грамотно провести собеседование, необходимо отнестись к этой задаче со всей серьезностью и осознать, что это не рутинная работа, а важный вклад:
0 в эффективность вашей команды;
0 вашу репутацию как менеджера;
0 обогащение кадрового потенциала всей организации.
Если же вы отнесетесь к подбору персонала как к рутине, недостаточно внимательно и серьезно, это чревато еще большими затратами времени на проведение собеседований, снижением эффективности команды в плане взаимодействия с другими подразделениями и обслуживания клиентов, не говоря уже об увеличении нагрузки на сотрудников из-за того, что их новый коллега не справляется с работой. Другими словами, такой подход, так или иначе, приведет к ненужной потере времени, а потому лучше с самого начала подойти к отбору кандидатов вдумчиво и сразу сделать правильный выбор: вовремя сделанная удачная кадровая «инвестиция» способна в корне изменить ситуацию и в долгосрочной перспективе привести к формированию крепкой, стабильной команды.
Кроме того, уделяя процессу подбора персонала должное внимание, вы тем самым продемонстрируете, что серьезно относитесь к кадровому составу своей команды и не берете «кого попало». Хорошие специалисты это очень ценят: они не ищут легких путей и готовы к испытаниям, но хотят быть уверены, что руководство отнесется к ним серьезно и будет оказывать помощь в продвижении по карьерной лестнице. Необходимо, чтобы люди гордились тем, что получили работу в вашей организации, а не думали, что просто оказались лучшими из худших.

Как подбирают персонал вдохновляющие
менеджеры
Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих грамотный подход к подбору персонала.
Хелена Мур, компания Bromford Housing Group
Как и все менеджеры в Bromford Housing Group, Хелена Мур применяет специально разработанную компанией методику «Добро пожаловать» («Open House»), предназначенную для оценки соискателей по целому ряду ключевых критериев. Речь идет не о профессиональных знаниях и умениях кандидатов - эти качества тестируются и оцениваются другими способами. В данном случае основная цель состоит в том, чтобы определить:
0 наклонности кандидата;
0 его ценности и установки;
0 его пригодность для организации.
Благодаря методике «Добро пожаловать» в процессе подбора персонала может принимать участие широкий круг сотрудников, так что на практике они сами выбирают себе будущих коллег, что полностью соответствует политике руководства Bromford Housing Group, направленной на активное привлечение служащих к управлению организацией. Полученная таким образом оценка затем дополняется практическими тестами и результатами собеседований.
Фрэн Роджерс,
Муниципальный совет Нортгемптона
Фрэн предпочитает применять более сложную процедуру подбора кадров, чем это принято в большинстве органов местного самоуправления (обычно требуется лишь заявление о приеме на работу и собеседование): она не ограничивается обязательными элементами, так как хочет быть уверена, что не назначит на должность неподходящего человека. Поскольку ситуация в Муниципальном совете Нортгемптона довольно сложная, новым сотрудникам приходится браться за дело с ходу, так что у Фрэн нет другого выхода, кроме как брать на работу только первоклассные кадры. Фрэн хочет заранее понять, как тот или иной соискатель будет относиться к своим обязанностям и насколько может пригодиться организации их опыт. С этой целью она предпринимает следующее. Сначала она дает кандидатам практическое упражнение, непосредственно связанное с их будущей работой: например, рассортировать ящик с входящей почтой или решить какую-нибудь проблему, с которой они могут столкнуться в процессе работы. На то, чтобы найти решение и грамотно его изложить, дается полчаса. Таким образом Фрэн хочет узнать, способны ли кандидаты мыслить альтернативно, хорошо ли они умеют формулировать свои мысли и насколько адекватные решения они могут предложить. Затем Фрэн задает дополнительные вопросы, чтобы соискатель показал, на что способен: например, она может попросить, чтобы он припомнил случай, когда у него что-то не ладилось в работе, и рассказал, как ему удалось преодолеть этот кризис. В процессе этого разговора Фрэн хочет понять, как человек взаимодействует с реальными людьми: ее не интересуют шаблонные ответы «из учебника». Если кандидат не понимает вопроса, это плохой знак. Однако Фрэн всегда дает человеку второй шанс на тот

случай, если ошибка произошла случайно, просто потому, что у соискателя нервы не выдержали. Особенный интерес для Фрэн представляет отношение кандидатов к людям иной национальности, расы, пола и пр.: как она убедилась, именно здесь проходит грань между «середнячками» и «по- настоящему толковыми» работниками. Фрэн знает, что подобные проблемы довольно часто ставят людей в тупик, а потому ставит вопрос прямо, например: «Как сделать так, чтобы абсолютно все слои и социальные группы населения получали услуги одинаково высокого качества»? Ей нужно убедиться, что соискатель уже думал над этим вопросом, а не просто выдает красивые политкорректные ответы. Фрэн также важно знать, готовился ли человек к собеседованию, пытался ли он самостоятельно ознакомиться с предстоящей работой, а потому она в упор спрашивает соискателя: чем, по его мнению, он будет заниматься в свой первый рабочий день?
В некоторых случаях по ответу можно однозначно понять, что человек не имеет ни малейшего представления о том, на какую работу претендует, и даже не догадывается, какие задачи ему предстоит выполнять и в каких вопросах ему необходимо разбираться с самого начала.
Пол Данмор, компания Thomson Directories
У Пола прекрасно отлажена процедура подбора торговых агентов в отдел сбыта. Кандидаты обычно проходят собеседования в пять этапов, что, как правило, занимает от одной до четырех недель.
Этап 1
Пол лично проводит собеседование один на один с соискателем, чтобы понять, нравится ли ему этот человек и подойдет ли он команде. Во время разговора он сознательно рисует утрированно мрачную картину будущей работы, всячески стараясь подчеркнуть, насколько трудно ему здесь придется. Таким образом он пытается выведать, готов ли кандидат к трудностям.
Этап 2
Тем, кто прошел первый этап, предлагают некоторое время поработать в команде: кандидаты наблюдают за работой своих коллег, слушают, как они ведут телефонные разговоры с клиентами и как реагируют на отказ. «В тот же день мы даем им несколько карточек с данными клиентов и усаживаем за телефон, чтоб они сами попробовали пообщаться. Я прослушиваю разговор из другой комнаты, остальные сотрудники тоже следят за тем, как все проходит: нам нужно знать, не стесняется ли человек говорить по телефону, не испытывает ли он во время разговора неловкости и дискомфорта. Наша новая сотрудница Люси - отличный тому пример. Опыт у нее был небогатый, но за один день она сделала 230 звонков. Вот это рвение!»
Этап 3
«Если кандидат справился и с этой проверкой и по-прежнему хочет у нас работать, его прикрепляют к коммивояжеру, и он сопровождает его на встречах в пяти-шести местах, чтобы послушать, как отзываются о компании наши клиенты. Кроме того, это дает соискателю возможность получить информацию из первых уст и задать своим потенциальным коллегам животрепещущие вопросы: «Какой у вас рабочий день?», «Какая у вас зарплата?», «Как вам работается с Полом?», «Что будет, если не выполнишь норму?» и т. д. Как-то один из кандидатов задремал в машине. На этом испытания для него закончились: раз новая работа была ему настолько неинтересна, что он позволил себе заснуть, значит ему не место в нашей команде!»
Этап 4
«Затем мы устраиваем ролевую игру, в которой соискатель играет роль торгового представителя, а я -
-172-
роль клиента. Его задача - продать мне наш фирменный справочник «Thomson Directories». Благодаря этой игре я могу оценить, насколько сообразителен и находчив этот человек, насколько быстро он все схватывает. Успех в данном случае никак не зависит от наличия диплома. Например, наш сотрудник Адам недавно получил повышение, потому что в течение последних трех лет входил в тройку наших лучших представителей, хотя у него нет даже среднего образования - ни обычного, ни специального. Однако у него огромный жизненный опыт, его отец - местный Артур Дейли[171. научивший его массе приемов, благодаря которым Адам может продать буквально все что угодно и кому угодно. Он превосходно справляется с несколькими задачами одновременно, сообразителен и способен справиться с любым делом, если знает, что оно принесет ему выгоду.»
Этап 5
Если Пол доволен тем, как показал себя соискатель, тот отправляется на встречу с Крисом Хайлзом (Chris Hiles), начальником Пола. Это своего рода повторная проверка кандидата, в ходе которой Крис имеет возможность составить свое мнение о том, сработается человек с командой или нет.
Ник Ларкин, компания Data Connection
У компании Data Connection совершенно иной подход к подбору персонала - тоже многоступенчатый и очень основательный, но вместе с тем высокотехнологичный. Менеджеры организации вкладывают в этот процесс массу сил и времени, причем все они обучены использовать одну и ту же методику найма.
В компании проводятся собеседования двух типов. «Обычного» собеседования бывает достаточно, когда речь идет об отборе студентов и практикантов, которые хотят поработать во время каникул. Что же касается кандидатов на полную ставку, то они проходят собеседование второго типа. Попасть в компанию очень непросто: например, на 20 мест у них недавно было две тысячи кандидатов!
Этап 1
Соискатели выполняют несколько сложных тестовых заданий на знание предметной области, и их результаты оцениваются по строгим аналитическим критериям. Существуют четкие правила оценки этих тестов, при этом учитывается и то, как кандидат умеет выражать свои мысли.
Этап 2
«При проведении собеседования первого типа соискателя интервьюируют все менеджеры компании. Вопрос в данном случае сводится к одному: «Хотите ли вы взять этого человека к себе в команду?». Мы оцениваем, как человек справился с тестовыми заданиями, проводим с ним беседу, а затем принимаем окончательное решение.»
Этап 3
«Собеседования второго типа - для кандидатов на полную ставку - проводятся группой высокопоставленных руководителей и ведущих специалистов фирмы. Они оценивают коммуникативные способности соискателя, определяют, насколько легко он идет на контакт, и, конечно же, делают вывод о его знаниях и умениях в предметной области. При этом мы пытаемся понять какие-то базовые вещи о его личности и характере: например, открытый это человек или, наоборот, замкнутый; способен ли он ясно выражать свои мысли; легко ли с ним общаться; приятно ли будет с ним работать?
В основном мы все тут типичные технари - люди, привыкшие очень логично и рационально мыслить и внимательно подбирать слова. Но общение также играет в нашей работе огромную роль, поэтому мы с самого начала внушаем сотрудникам, что они должны работать как одна команда. Если результаты собеседования указывают на то, что человек не готов считаться с чужим мнением и вряд ли сможет
развиваться как личность и совершенствоваться в профессиональном плане, то мы, скорее всего, с ним сразу же распрощаемся. Даже если во время собеседования человек проявил себя как абсолютный технический гений, но при этом совершенно невосприимчив к чужому мнению, сосредоточен на себе и неотзывчив, у него не будет ровным счетом никакого шанса устроиться к нам на работу. У нас в офисе просто нет места для людей, которые весь день работают сами по себе и ни с кем не контактируют.»
Правила грамотного найма
Можно выделить несколько основных принципов отбора, которые прослеживаются во всех вышеприведенных примерах. Их можно сформулировать в виде следующих рекомендаций. Определите, кого вы ищете. Подумайте, на какие поведенческие особенности кандидата вы будете обращать основное внимание во время собеседования. Обсудите этот вопрос с кем-нибудь из коллег, чтобы узнать другие возможные мнения. Убедитесь, что соискатель понимает всю сложность будущей работы и ясно представляет себе, на что идет. Сосредоточьтесь на ценностях и установках соискателя. Убедитесь, что этот человек подходит и команде, и организации, и сможет вписаться в коллектив. Организуйте встречу с командой. Предоставьте кандидату возможность провести некоторое время с одним или несколькими членами команды и свободно пообщаться с ними в ваше отсутствие. Это поможет человеку лучше узнать ситуацию в коллективе, а кроме того, обеспечит привлечение всей команды к процессу найма. Организуйте встречу с начальством. Поинтересуйтесь у своего начальника, не желает ли он тоже принять участие в процессе отбора кандидатов. Возможно, вам понадобится его поддержка; к тому же, это позволит соискателю лучше познакомиться с организацией.

Подведение итогов собеседования
Сообщите соискателю свое решение как можно скорее. Поскольку собеседование - это первый контакт человека с организацией, то чем более корректно и уважительно оно пройдет, тем больше шансов, что кандидат захочет с вами работать. Мне известно несколько случаев, когда люди отказывались от интересных предложений только потому, что им не понравилось, как проводилось собеседование. Так что помните: кандидат тоже вас интервьюирует. Говорите с ним прямо, откровенно, с позитивным настроем; объясните, что вам особенно в нем понравилось и почему вы предпочли его прочим соискателям. Словом, сообщите новость так, чтобы, уйдя от вас, человек прыгал от радости и сгорал от нетерпения поскорее выйти на работу
Если же вы не хотите брать человека на работу, вы все равно не должны относиться к нему с пренебрежением. Для большинства людей собеседование - это стресс, так что чем раньше вы сообщите им результат, тем легче для них будет воспринять неприятную новость. Особенно полезно для них будет, если вы коротко поделитесь с ними своими впечатлениями, чтобы они могли извлечь уроки на будущее и лучше подготовиться к следующему собеседованию. Конечно, вы можете сказать: «А зачем мне лишняя морока?». И будете, в каком-то смысле, правы. Раз этот человек вам не нужен, зачем тратить время на то, чтобы что-то ему объяснять и помогать получить работу в другом месте? В конце концов, у вас и своих забот хватает.
Однако всегда следует помнить, что результат собеседования - это не только заполнение вакантного места; на карту в каком-то смысле поставлен и ваш имидж в бизнесе. Это ведь не последнее собеседование, которое вы проводите, и будет очень неприятно, если пойдут слухи, что вы - грубый,
-174-

нечуткий человек, заставляющий людей терзаться неизвестностью, подолгу не сообщающий результатов собеседования. Или наоборот: представьте себе, что вы произвели на соискателя такое сильное впечатление, что он, хотя и получил от вас отказ, задался целью со временем все же попасть в вашу команду. Да, сейчас он вам не нужен, но если вы не пожалеете времени на то, чтобы объяснить ему его ошибки, он сможет сделать для себя выводы и чему-то научиться. Как знать, может быть, со временем из этого человека получится как раз такой работник, какой вам когда-нибудь понадобится.
К чему приводят ошибки при найме персонала
Эллисон Николл из компании Freedom Finance на собственном горьком опыте убедилась, как важно правильно провести собеседование и внимательно отнестись к новому человеку с самого начала.
«К нам пришла работать молодая девушка. Она прошла собеседование; потом, вместе с пятью другими новичками, закончила подготовительные курсы. После обучения мы ввели ее в команду. Но этому отделу требовался только один сотрудник, так что она оказалась там единственной новенькой. Остальные четверо получили работу в другой части здания, в соседних отделах, тогда как ей отвели место в противоположном конце офиса. Коллектив ей попался довольно замкнутый и совершенно незнакомый... Вообще-то коллеги приняли ее вполне радушно, но ей не хватало уверенности, чтобы должным образом себя «поставить» в коллективе, и в итоге команда от нее отвернулась. Возможно, это было жестоко, но у коллег было чувство, что они стараются впустую, не получая отдачи. Все были очень расстроены и подавлены, и в конце концов мы перевели ее в другую команду. Но и там дела не пошли на лад, и через три недели девушка вообще ушла из нашей компании.
Почему все сложилось так неудачно? Я вижу здесь две основные причины: девушка не вписывалась в нашу корпоративную культуру Во время собеседования она производила впечатление живой, открытой и общительной, но, когда начала работать, вела себя как мышка. Другими словами, мы включили ее в коллектив, толком не изучив ее личностных особенностей, не узнав, что она за человек. Этот случай многому нас научил; под его влиянием мы существенно изменили свой подход к проведению собеседований; мы не проявляли достаточной заботы о новой сотруднице: бросили ее одну в совершенно незнакомом коллективе. Эта история научила нас тому, что новичков всегда нужно помещать вместе: даже если команде требуется только один сотрудник, мы идем на жертву и определяем на это место двоих.
В результате мы значительно усовершенствовали процедуру подбора персонала. Теперь мы начинаем с телефонного собеседования: получаем какую-то основную информацию и, если человек проходит этот этап, приглашаем его к нам на целый день для более подробной оценки. В течение этого дня соискатель:
0 слушает телефонные звонки и наблюдает за работой операторов са11-центра (своих потенциальных коллег);
0 выполняет тестовое задание на быстрый и грамотный набор текста;
0 принимает участие в нескольких ролевых играх с интервьюером и менеджером;
0 работает вплотную с одним из членов команды: задает вопросы, следит за тем, что и как тот делает.
Это дает нам возможность оценить кандидата сразу с нескольких сторон: посмотреть на него глазами интервьюера, менеджера, а также членов команды. Такое нововведение позволило нам существенно повысить эффективность нашей политики в области найма; теперь мы с гораздо большей точностью (и, что особенно важно, своевременно!) можем обнаружить те или иные пробелы или несоответствия.

Тем не менее, в тот раз мы поговорили и с самим коллективом, оттолкнувшим новую сотрудницу, высказали свое мнение и поинтересовались у работников, как они смотрят на проблему. В результате было принято решение внести некоторые изменения в состав команды: мы включили туда несколько новых человек, а кого-то, наоборот, перевели в другое место. Это дало команде новую жизнь, вернуло ей динамику. Бывает, что в коллективе наступает застой, когда люди слишком долго работают вместе.»

Итак, вы нашли подходящего человека, что
дальше?
После того как вы вложили столько времени и сил в поиски подходящего человека, стоит внимательно продумать его первый рабочий день, поскольку это во многом определит его дальнейший настрой и отношение к работе. Увы, слишком часто бывает, что новый сотрудник приходит в офис, полный радостного предвкушения и энтузиазма, а в результате оказывается предоставлен самому себе; никто не оказывает ему помощи и не предлагает своей дружбы - порой человеку не дают даже стола, за который он мог бы сесть! В такой ситуации существует опасность, что новичок потеряет интерес к работе или решит, что сделал ошибочный выбор, и вам придется начинать все сначала.
В процедуре введения в должность и адаптации нового сотрудника можно выделить два основных аспекта:
0 знакомство с коллективом;
0 введение в должность.
Знакомство с коллективом
Это главный фактор, от которого зависит, удастся ли новичку наладить контакт с командой. Если вы грамотно провели собеседование и убедились в способностях соискателя, то даже если человек не очень соответствует требованиям вашего отдела, он вполне может вписаться в другую команду - так что не все потеряно. Однако это будет возможно только в том случае, если новичку понравится обстановка в коллективе, а это практически полностью зависит от вас.
Рассмотрим несколько примеров грамотного подхода к первому знакомству с коллективом.
Ян Мартин, компания DTC
Ян убедился в том, насколько важен момента знакомства, когда привел в команду двух новичков, Энни и Бенджи. У Яна была крепкая, сплоченная команда: он вложил немало сил в создание коллектива, в котором все разделяли бы общие ценности и поддерживали между собой хорошие отношения, - и ему хотелось, чтобы так продолжалось и впредь. Ян организовал для них стандартную программу введения в должность, но, помимо этого, постарался, чтобы первый рабочий день принес им только приятные впечатления.
Появление в коллективе новых людей было важным событием для всех, так что Ян поговорил с командой, и они разработали план, охватывающий разнообразные аспекты их адаптации на новом месте:
0 вся команда пошла завтракать в близлежащее кафе, чтобы все могли поближе познакомиться и пообщаться в неформальной обстановке;
0 Майк, авторитетный член команды, повел Энни и Бенджи на экскурсию по зданию и прилежащей территории (магазинам, банкам и пр.);
0 Ян рассказал им о корпоративных ценностях и поведенческих нормах, принятых в его команде;
0 Ян также организовал для новичков несколько обедов с сотрудниками других отделов, с которыми им следовало познакомиться.

В результате он получил двух отличных сотрудников, которые быстро интегрировались в команду и освоили принятый здесь стиль работы.
Хелена Мур, компания Bromford Housing Group
Хелена тоже заботится о том, чтобы новые сотрудники могли успешно влиться в коллектив. Она считает, что взаимоотношения надо начинать выстраивать как можно скорее, сразу после того, как с человеком согласованы все условия и запрошены необходимые рекомендации от его предыдущих работодателей.
Как только становится известно, что новичок утвержден на должность, Хелена:
0 звонит ему или посылает поздравительную открытку;
0 приглашает его прийти познакомиться с коллегами и немного освоиться в новой обстановке за несколько дней до официального начала его работы в компании;
0 проверяет, записан ли он на стандартный вводный курс - двухдневную ознакомительную программу, в рамках которой новичкам предоставляется возможность лучше познакомиться с коллегами (и с компанией в целом) и подробнее узнать о своих будущих обязанностях;
0 приглашает новичка принять участие в командном совещании еще до официального вступления в должность, чтобы он мог с самого начала почувствовать свою причастность к работе команды и ответственность за ее судьбу;
0 прикрепляет к нему более опытного напарника на первый рабочий день, чтобы новичок чувствовал поддержку и в любую минуту мог обратиться за помощью или интересующей его информацией.
А когда он приходит на свое место в первый рабочий день, там его уже ждут воздушные шарики и шоколадные конфеты! (См. также главу 7.)
Правила знакомства с коллективом
И снова мы можем вывести из рассмотренных примеров ряд четких правил, в данном случае относящихся к процедуре введения нового сотрудника в коллектив. Предоставьте основную информацию. Определите, что новый сотрудник в первую очередь должен знать о своей работе, команде и организации; разъясните ему корпоративные ценности и принятый в коллективе стиль общения, расскажите, как вы отмечаете праздники, - в общем, опишите все те особенности, которые делают вашу команду уникальной. Подключите коллектив. Поговорите с сотрудниками и обсудите, как организовать для новичка радушный прием. Где вы планируете отметить встречу и представить его остальным членам команды - прямо на рабочем месте или где-нибудь на нейтральной территории? Если вы склоняетесь ко второму варианту, следует заранее свериться с графиком работы и определить, когда будет удобнее всего устроить знакомство нового сотрудника с коллегами: в его первый рабочий день или, может быть, еще до официального начала его работы в организации? Позаботьтесь о том, чтобы первый рабочий день стал для новичка особенным. Постарайтесь сделать процедуру введения в коллектив запоминающейся, но при этом не создавайте у новичка завышенных ожиданий и неверных представлений о команде. Не внушайте надежд, которые не сможете оправдать. Обеспечьте поддержку. Позаботьтесь о том, чтобы члены команды помогали новому сотруднику
до тех пор, пока он в достаточной степени не освоится в новой обстановке и не будет в состоянии делать все самостоятельно. Необходимо, чтобы они отвечали на его вопросы, вводили в курс дела, привлекали к участию в коллективных мероприятиях и делали тактичные замечания, если он ведет себя вразрез с принятыми правилами.
Введение в должность
Думаю, вы прекрасно помните свой первый рабочий день на новом месте. Вам наверняка знакомо чувство растерянности оттого, что не знаешь, с чего начать, и беспокойство, что тебя в любой момент могут в этом уличить! Для большинства людей первый день на новой работе играет определяющую роль; от первых впечатлений в значительной степени зависит то, как человек будет воспринимать свой новый коллектив и относиться к новой работе. Поэтому желательно заранее продумать, как будет происходить знакомство новичков с их должностными обязанностями.
Рассмотрим несколько примеров, демонстрирующих наиболее грамотный подход к введению новичков в должность.
Пол Данмор, компания Thomson Directories Посмотрим, как осваивался на новом месте Адам - тот самый торговый агент, который впоследствии стал «звездой» отдела сбыта Thomson Directories. Вот что рассказывает начальник Адама, Пол Данмор:
«В течение первых двух недель я оказывал ему лишь минимальную помощь, считая, что он должен сначала сам немного во всем этом «повариться», набить шишек и набраться опыта. Единственное, после каждой встречи с клиентом Адам обсуждал со мной свои ошибки, что давало ему возможность извлечь какие-то уроки на будущее. За первую неделю он ничего не продал и уже начинал терять терпение, так что все мои усилия были направлены на то, чтобы помочь ему сохранить хладнокровие. К счастью, это продолжалось недолго: бойкость и упорство Адама сделали свое дело. У меня не оставалось сомнений, что он идеально подходит для данной работы: не прошло и недели, как он заключил сразу три сделки за один день. Когда пошла третья неделя его работы в нашей фирме, я отправился вместе с ним по клиентам, чтобы понаблюдать за его работой, подбодрить и более конкретно поговорить о том, что у него получается, а что - нет. Кроме того, я выделил ему в «напарники» более опытного сотрудника, чтобы Адаму было к кому обратиться, помимо начальства. Не было такой ситуации, которую этот человек не мог бы понять, - таким образом, Адаму в любой момент была гарантирована помощь. Поскольку оплата труда в нашем отделе полностью определяется системой премирования, то когда новичок добивается нужного результата, его старший «напарник» тоже получает премию; мы ведь не хотим, чтобы он оставался в убытке».
Тэш Катариа, компания Tower Homes
У Тэша схожий подход. Сначала он беседует с новичком, «разжевывая» все так, будто этот человек «свалился с Луны и ровным счетом ничего не понимает». Но при этом Тэш внимательно следит за тем, чтобы его слова не звучали снисходительно.
Объяснив сотруднику, в чем состоит его работа, Тэш вручает ему план действий и предоставляет самостоятельность; правда, в конце каждого рабочего дня проводит с новичком неформальный разговор, чтобы узнать, как идут дела, и составить план на следующий день.
Фрэн Роджерс, Муниципальный совет Нортгемптона Фрэн Роджерс прежде всего рассказывает

новичкам о своем стиле руководства и выражает горячее желание в самое ближайшее время наладить с ними плодотворное сотрудничество. Она ясно дает им понять, что придает взаимоотношениям с сотрудниками огромное значение и готова всегда оказать необходимую поддержку, так что они должны без колебаний обращаться к ней, если у них возникнут какие-либо трудности.
В первый рабочий день она знакомит новичков лишь с основными моментами будущей работы, а затем дает им возможность немного «осмотреться», и только после начинается обсуждение конкретных вопросов. Фрэн стремится донести до новых сотрудников одну главную мысль: «Все держится на вас; именно ваша работа имеет первоочередное значение, моя же задача состоит лишь в том, чтобы помогать вам».
Правила введения в должность
Итак, какие правила можно вывести из этих примеров, чтобы их можно было бы затем использовать на практике? Дайте новичку возможность сразу же попробовать себя в работе. Если специфика работы это позволяет, дайте новичку возможность все попробовать самому и самостоятельно выяснить, что к чему Объясните сотруднику, что вы не осудите его за ошибки, что вы всегда открыты для диалога и готовы обсудить с ним, какие уроки на будущее можно извлечь из неудачного опыта. Не жалейте времени. Общайтесь с новичком, делитесь своими впечатлениями о его работе, отвечайте на все вопросы и поддерживайте его морально. Крайне важно не скупиться на внимание, особенно в самом начале: тем самым вы дадите вашему сотрудничеству хороший старт. Прикрепите к новичку «напарника». Выделите новичку в «напарники» более опытного сотрудника, хорошо знающего бизнес и разбирающегося в политике компании, чтобы новенький мог обращаться к нему по всем интересующим его вопросам. Если для «напарника» это большая нагрузка, позаботьтесь о том, чтобы его труды были должным образом вознаграждены. Не завышайте ожиданий. Следите за тем, чтобы все ваши действия и обещания согласовывались с корпоративной культурой и нормами поведения в команде. Не давайте новому сотруднику оснований для надежд, которые через пару недель обернутся для него разочарованием.
Выводы
0 Неудачный подбор кадров чреват серьезными проблемами, так что не стоит экономить на этом время - ведь тем самым вы закладываете фундамент для благополучия своей команды, осуществляете своего рода инвестиции в будущее.
0 Грамотный подход к проведению собеседования позволит вам более точно оценить личностные качества соискателя и лучше понять, насколько он соответствует своей будущей должности и духу команды. Позаботьтесь о том, чтобы все проходящие собеседование кандидаты получили четкое представление о характере работы и особенностях организации в целом.
0 Создайте себе репутацию человека, который не скупится давать ценные советы и рекомендации как новым сотрудникам, так и тем, кто не прошел отбор.
0 Постарайтесь, чтобы знакомство с коллективом прошло на позитивной ноте и новичку хотелось поскорее взяться за работу. Подключите всю команду и организуйте для нового сотрудника радушный прием, чтобы это было радостным событием для всех.
0 Постарайтесь, чтобы первые дни нового сотрудника в вашей организации прошли максимально
-180-
продуктивно, чтобы он смог обрести полезный опыт и вникнуть в свои обязанности. Выделите ему в «напарники» более опытного сотрудника, способного дать совет и разъяснить непонятные моменты. Помимо этого, важно, чтобы и вы лично оказывали новичку необходимую поддержку.
План действий
Если вам необходимо нанять новых сотрудников, советую вам придерживаться следующих рекомендаций. Это позволит вам провести подбор кадров максимально успешно и эффективно.
На сегодня
0 Перечитайте объявление о вакансии, которое вы собираетесь разместить в прессе или распространить внутри компании. Насколько точно в нем описаны ваши требования?
0 Если требования сформулированы недостаточно точно, поговорите с человеком, отвечающим за размещение объявлений. Не торопитесь; доработайте текст настолько, чтобы он стал максимально точным, соответствующим вашим требованиям и привлекательным для соискателей.
За две недели до собеседования
0 Составьте план проведения собеседования. Если вы не являетесь специалистом в этой области, попросите помощи у более опытных коллег.
0 Обсудите свои требования к кандидатам с другими сотрудниками, чтобы узнать их мнение и, возможно, внести в свой перечень необходимых кандидату качеств какие-то поправки или дополнения. Продумайте, как дать соискателям поближе познакомиться с тем, что им предстоит.
0 Постарайтесь привлечь к процессу отбора весь коллектив, чтобы сотрудники тоже могли высказать свое мнение и внести вклад в принятие окончательного решения.
За месяц до выхода нового сотрудника на работу
0 Подумайте о возможности пригласить своего будущего сотрудника на командное совещание или какое-нибудь другое коллективное мероприятие.
За неделю до выхода нового сотрудника на работу
0 Убедитесь, что корпоративная программа адаптации новых сотрудников вам полностью ясна и не вызывает никаких вопросов, и как можно скорее запишите на эти ознакомительные курсы своего новичка. Промедление в этом вопросе - признак невнимания и пренебрежительного отношения к сотруднику.
0 Подумайте, как организовать новичку радушный прием, и позаботьтесь о том, чтобы первый рабочий день стал для него праздничным и незабываемым.
Если у вас недавно появились новые сотрудники Если вам кажется, что встреча новых сотрудников прошла не очень удачно, примите меры, чтобы исправить ситуацию.
0 Организуйте коллективное мероприятие, чтобы отпраздновать приход новых сотрудников.
0 Подключите к обсуждению проблемы остальных членов команды и постарайтесь по возможности использовать предложенные ими идеи.
0 Попросите сотрудников позаботиться об интеграции новых сотрудников в команду и используйте это как дополнительную возможность сплотить коллектив.
0 Примите эти меры как можно скорее.
<< | >>
Источник: Лири-Джойс Дж. ВДОХНОВЛЯЮЩИЙ МЕНЕДЖЕР. 2009

Еще по теме Как привлечь лучшие кадры:

  1. ГлаВа 7 Как привлечь к вашему проекту нужных людей
  2. И. И. Лазерсон, Ф. Л. Сокирянский. Как привлечь гостей в ресторан, 2011
  3. Десять способов привлечь к ответственности
  4. Кадры
  5. 16 ЛУЧШИЕ СОБЫТИЯ
  6. Глава 20 Модуль «1С:Зарплата и Кадры»
  7. Кадры
  8. ГЛАВА 12 КАДРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ, ЗАНЯТОСТЬ. ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ ТРУДА
  9. Татьяна Анатольевна Радченко. Лучшие техники исполнения желаний, 2008
  10. Создание подсистем АСУ “Кадры”
  11. КТО НАШИ ЛУЧШИЕ ПОТРЕБИТЕЛИ?
  12. Неприятности создают лучшие возможности
  13. кадры квалификация
  14. Кадры в строительстве
  15. Лучшие веб-сайты экономических показателей США
  16. Лучшие веб-сайты между народ н ых ч/ экономических показателей
  17. СЕТЬ 11 Лучшие мировые наставники ____готовы вести вас____
  18. ;Аллин О.Н., Сальникова Н.И.. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала, 2005
  19. Г лава 7. Кадры предприятия и оплата труда работнико
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -