ВЫЯВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫХ ЛИДЕРОВ

Большинство компаний ведет работу по поиску и развитию лидеров и планированию преемственности, но, как правило, эти процессы основаны на строго заданном списке критериев, согласно которым начальники, коллеги и подчиненные оценивают конкретного руководителя.
Затем приглашается внешний консультант, который систематизирует данные, сопоставляет результаты с обширнейшей базой данных по лидерам и предоставляет обратную связь в виде того, по каким пунктам и на сколько процентов этот руководитель проигрывает другим. Однако сколько бы параметров ни оценивалось и насколько бы квалифицированно ни составлялись рейтинги, они редко дают точную картину данных Богом талантов и способностей человека. Людей не так-то легко разобрать на отдельные элементы, и вышеописанный процесс не позволяет оценить истинный потенциал человека. Ваша задача как руководителя — наблюдать за ним на протяжении длительного времени, в самых разных ситуациях; затем определить, какими именно талантами он обладает, и сверить свои выводы с восприятием окружающих. Сознательно развивая этот навык, вы научитесь очень близко подходить к истинной сущности человека. Суждения о людях всегда субъективны, тем не менее они должны быть основаны на фактах. Когда вы действительно обнаруживаете в человеке какую-либо характерную особенность, все подтверждают правильность вашего суждения. Даже сам человек соглашается с этим. Иван Сейденберг, о котором мы говорили в третьей главе, успешно перепозиционировал Verizon через серию слияний и поглощений в условиях изменчивой и сложной деловой среды. Большую помощь в этом ему оказало владение искусствомрефрейминга,позволяющегосмотретьнаситуациюподсамымираз- ными углами. Сейденберг умеет сдерживать свое эго, что делает его открытым к иным точкам зрения и идеям, а также позволяет осуществлять слияния, в которых гендиректором становится кто-то другой. Эти качества были заметны в нем еще в годы молодости, когда он был лоббистом в Вашингтоне и не имел серьезных руководящих обязанностей. Я знал его тогда и хорошо запомнил его умение управлять дискуссиями. Его босс оказался мудрым руководителем: он заметил природный лидерский талант Сейденберга и перевел его на работу, связанную с ответственностью за прибыли и убытки. Сейденберг возглавил крупное, но убыточное подразделение и успешно вывел его из кризиса, после чего его карьера резко пошла вверх. На каждой последующей должности рефрейминг служил ему хорошую службу, позволяя совершенствоваться, приобретать и оттачивать другие важные для лидера навыки. Чтобы лучше разбираться в людях, необходимо анализировать свои ошибки и осознавать собственные психологические стереотипы. Даже легендарному Джеку Уэлчу пришлось работать над этим навыком. В автобиографии Уэлч признается, что в молодости часто «покупался» на внешность людей, их дар красноречия и академические заслуги.
Но со временем он начал проверять правильность своих выводов о потенциальных руководителях компании, обсуждая их вместе с вице-председателем Ларри Боссиди и исполнительным вице-президентом по персоналу Биллом Конати. Конати показал себя знатоком человеческих душ, и Уэлч всегда высоко ценил его мнение. Так, однажды на заседании совета директоров Уэлч неожиданно попросил Конати высказать свое мнение о кандидатурах преемников, хорошо зная, что точка зрения Конати отличается от его собственной. Уэлч не жалел времени на общение с подчиненными. Иногда он мог разговаривать с человеком не один час лишь для того, чтобы лучше узнать его характер. И когда анализ собеседника стал для него привычным, тогда-то и появилось у него то самое безошибочное шестое чувство — интуиция. Весомым вкладом Уэлча в успех General Electric являются разработанные им процессы оценки персонала — на основе реальных наблюдений и с учетом разных точек зрения. Ваши суждения о людях должны быть честными и сбалансированными, хотя акцент следует делать на позитиве. У каждого есть недостатки, и все же люди добиваются успеха несмотря ни на что. Сталкиваясь с новым человеком, прежде всего нужно определить его естественные таланты и склонности, а затем найти ситуации, в которых эти таланты смогут раскрыться и принести наибольшую пользу. Если какие-либо качества мешают человеку хорошо выполнять работу или расти, дайте ему наставника. Иногда человеку просто не хватает конкретного навыка — скажем, умения взаимодействовать с группами специальных интересов, — или же у него есть плохая привычка — например, прерывать собеседника на полуслове. Все это вполне исправимо. Нельзя ожидать от людей абсолютного совершенства. Однажды, обсуждая кандидатов на повышение с советом директоров, Уэлч принялся превозносить одного менеджера, демонстрировавшего успех за успехом. Внимательно выслушав его, один из директоров спросил: «Джек, у вас когда-нибудь был плохой год?» — «Конечно, был». — «И благодаря ему вы многому научились, не так ли?» Уэлч немедленно ухватил суть: разумеется, он многому научился. Зачастую неудачи учат человека гораздо большему, чем постоянные успехи. Иными словами, нельзя сбрасывать со счетов других людей только потому, что у них были неудачи, особенно не разобравшись в истинных причинах этих неудач. Возможно, человек принял очень плохое решение. Вопрос в следующем: усвоил ли он урок или есть ли основания полагать, что он способен повторить ошибку? Оценивая человека по количественным результатам его работы, вы мало что о нем узнаете. А необходимо знать многое, чтобы не проглядеть талантливого руководителя, который умеет учиться на своих ошибках или потерпел неудачу из-за причин, находящихся вне его контроля (например, из-за непредвиденного хода, предпринятого конкурентом в одиннадцатом часу ночи).
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ВЫЯВЛЕНИЕ ТАЛАНТЛИВЫХ ЛИДЕРОВ:

  1. Лидер страны и Совет экспертов по определению кандидатуры Лидера
  2. Письмо 19. В компании не должно быть дефицита талантливых сотрудников
  3. ОЦЕНКА ВЛИЯНИЯ ВЫЯВЛЕННЫХ НАРУШЕНИЙ И ДЕЙСТВИЯ АУДИТОРА ПРИ ВЫЯВЛЕНИИ ИСКАЖЕНИЙ ОТЧЕТНОСТИ И НАЛОГОВЫХ ДЕКЛАРАЦИЙ
  4. Глава 13 Лидер
  5. СЕКРЕТЫ ЛИДЕРА
  6. КАК РАБОТАТЬ С ЛИДЕРАМИ ОДНОВРЕМЕННО?
  7. Типы лидеров
  8. Лидер №1?
  9. 5 КАК СТАНОВЯТСЯ ЛИДЕРАМИ
  10. ИМИДЖ ЛИДЕРА
  11. РАЗДЕЛ V ЛИДЕРЫ В ПОЛИТИКЕ И ИХ ИМИДЖ
  12. Лидеры должны умирать
  13. ЛИДЕРЫ МНЕНИЙ
  14. ВЫЯВЛЕНИЕ МОШЕННИЧЕСТВА
  15. Народные лидеры
  16. Как быть руководителем и лидером одновременно
  17. РОЛЬ ЛИДЕРА
  18. Третий лидер - США
  19. Глава 5 Роль лидера управления знаниями
  20. Лидеры и подданные