ВОЗМОЖНОСТЬ РЕШАТЬ СУДЬБЫ

Хотя соответствие руководителей выдвинутым требованиям является необходимым условием, нельзя ставить во главу угла исключительно должностные обязанности и забывать про развитие людей. Вы должны подыскивать и даже специально создавать такие должности, которые требуют от людей максимальных усилий, и быть готовым к рискованным творческим ходам, которые могут щедро окупиться.
Ричард Каррион, гендиректор Banco Popular, делает это регулярно. Например, он нанял Карлоса Васкеса и поручил ему управление рисками — очень непопулярная должность, которая делает человека бельмом в глазу у всех и каждого. Васкес успешно справлялся с этой работой, и Каррион решил, что тот способен на большее. Он перевел Васкеса на должность руководителя подразделения, теперь Васкес нес полную ответственность за прибыли и убытки этой бизнес-единицы и имел в подчинении сотни сотрудников. Васкес отлично показал себя и на этой должности, и опыт работы руководителем среднего звена открыл перед ним широкие перспективы. Подобным образом Каррион переместил и Дэвида Чейфи, ныне главу пуэрториканского банка, из отдела финансов в отдел, занимающийся розничным обслуживанием. Чейфи узнал и эту сторону бизнеса, поработал в инвестиционном бизнесе и вернулся как финансовый директор. По словам Карриона, у него изначально были «все задатки финансового директора». Видя честолюбие Чейфи и веря в то, что он сможет стать превосходным топ-менеджером, если приобретет более широкое видение бизнеса и успешно справится с работой на новом месте, Каррион назначил его директором по операциям с физическими лицами. Такой же высокий потенциал Каррион заметил и в Роберто Эренсиа и дал ему возможность расти, поручив руководство североамериканским отделением Banco Popular с правом полной самостоятельности. Вот как Каррион объясняет свой подход: «Когда мы видим, что у человека есть задатки перспективного руководителя, а мы заинтересованы в таких людях, то при первой же возможности вносим имя этого человека в список потенциальных лидеров вместе с именами еще двух-трех кандидатов на руководящую должность». Если вы решаете пойти на небольшой компромисс и назначить на должность руководителя, который не полностью соответствует требованиям, — возможно, вы хотите посмотреть, сумеет ли человек измениться, — подумай те, какую поддержку ему следует предоставить, и будьте готовы в случае чего отменить свое решение. Подбор людей на руководящие должности всегда сопровождается некоторым риском, но наблюдение за тем, как человек справляется с порученным ему делом, позволит вам быстро заметить проблемы. Президент одной технологической компании проработал на этом посту чуть менее года, когда решил воспользоваться представившейся возможностью и испытать известного исследователя в роли бизнес-лидера. Он считал, что этот человек относится к той редкой породе людей, которые наполовину являются технарями-учеными-изобретателями и наполовину— настоящими бизнесменами. Он видел, что исследователь обладает живым умом и здоровым любопытством, нередко становится инициатором перемен и интересуется бизнесом. В то же время он хорошо понимал всю рискованность такого назначения, поэтому с самого начала четко определил критерии успеха: способность нового лидера сработаться с людьми и его готовность идти на компромисс.
Об этом президент и сообщил исследователю. «Руководитель такого калибра, как он, легко справился бы с командованием целой лабораторией, — рассказывал президент. — Но бизнес требует абсолютно иного подхода, поэтому я с самого начала объяснил ему, какие модели поведения из его прошлого опыта неприемлемы». Исследователя предупредили, что в конце года он должен будет отчитаться о результатах сотрудничества с главами маркетингового и финансового отделов. Президент попросил его оценивать эти отношения по 10-балльной шкале, где 1 означает полную разобщенность, 10 — тесное сотрудничество, а 5 — худшее, что может быть, потому что говорит об отсутствии полного согласия и открытых разногласий, а значит, о нехватке откровенности. В течение года президент периодически отводил исследователя в сторону и спрашивал: «Как там шкала, где Вы уже?» Иногда исследователь отправлял ему короткое сообщение по электронной почте: «Плюс еще полбалла». Это стало для них своеобразным шифром и частью постоянного диалога, позволяющего оценить, насколько хорошо исследователь адаптируется к новой работе. Чтобы выносить более точные суждения о людях, находить новые способы раскрытия и применения их талантов и оказывать на них более сильное влияние, необходимо проявлять к ним искренний интерес. Руководители, владеющие указанным ноу-хау, используют любые официальные и неофициальные возможности лучше узнать своих людей и помочь им. Например, когда Ричард Каррион собрался лететь из Сан-Хуана в Филадельфию на отчетное собрание по результатам деятельности компании, он попросил одного молодого руководителя сопровождать его в поездке, чтобы пообщаться с ним. «Я смог услышать его и понять его идеи, его образ мышления, — говорит Каррион. — Когда видишь талант, конечно, отмечаешь и недостатки, поэтому можешь оценить, насколько хорошо человек сумеет справиться с конкретной работой». Иан Кук, президент и гендиректор Colgate-Palmolive, также умеющий выращивать руководящие кадры, в свое время получил очень горький опыт, который помог ему осознать важность личного общения. Когда он управлял подразделением компании Colgate в Мексике, была убита Кристина — одна из молодых сотрудниц компании, и ему пришлось сообщить эту жуткую новость ее родителям. Те были в отчаянии. Они относились к первому поколению американских мексиканцев: отец открыл собственную небольшую фирму но производству тортилий, а дочь поступила в Гарвард. Она была их гордостью и радостью. Кристина была не замужем, поэтому Кук с женой взяли за правило время от времени приглашать ее в загородный клуб или к себе домой на барбекю. Когда Кук, уже после ее смерти, познакомился с родителями Кристины, он обнаружил, что те могут в подробностях пересказать каждый разговор, состоявшийся между ним и их дочерью. Они много знали о его жене и детях, хотя никогда с ними не встречались. По-видимому, Кристина очень дорожила их отношениями, раз рассказывала родителям все. «Искренний интерес к человеку— вот что имеет значение», — говорит Иан Кук. Кстати, он до сих пор поддерживает связь с родителями Кристины.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ВОЗМОЖНОСТЬ РЕШАТЬ СУДЬБЫ:

  1. Философия общей судьбы
  2. ГЛАВА 16 ПОТОК ПРОЦЕССА И ЗЕРКАЛО СУДЬБЫ
  3. Философия «общей судьбы»
  4. Глава 13 ПРЕДСКАЗАНИЕ СПОСОБНОСТИ РЕШАТЬ ПРОБЛЕМЫ
  5. Когда решается судьба человека
  6. Необычная судьба неоинституционализиа в России
  7. ВВЕДЕНИЕ. СТАНЬТЕ ХОЗЯИНОМ СВОЕЙ СУДЬБЫ
  8. 5.7. ЛОГИСТИКА ПОМОГАЕТ РЕШАТЬ ЗАДАЧИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ
  9. Как решать дилемму инвестиций в растущий бизнес
  10.   Какие задачи оптимизации должен решать логистический менеджмент фирмы?
  11. 6 ЧТО БЫ С ВАМИ НИ СЛУЧИЛОСЬ, ВАМ РЕШАТЬ - СМИРИТЬСЯ С НЕУДАЧЕЙ ИЛИ НЕТ
  12. Органы, наделенные правом решать частные задачи, не годятся для принятия законов