УЗНАЙТЕ ВСЮ ПРАВДУ О ЧЕЛОВЕКЕ

Нельзя переоценить важность тщательного расследования того, что на самом деле представляет собой конкретный руководитель и что он может предложить организации. К моменту, когда гендиректор одной производственной компании стоимостью $ 3 млрд достиг пенсионного возраста, совет директоров четко знал, что требуется для того, чтобы вывести их компанию на новый уровень, и был решительно настроен найти человека, который сумеет это сделать.
Компания пережила тяжелые 10 лет, последовавшие за выкупом контрольного пакета акций за счет кредита, что обременило ее огромным долгом и лишило наличности. Уходящий гендиректор проделал большую работу: оптимизировал бизнес-процессы, улучшил глобальную логистическую систему, уменьшил оборотный капитал и обеспечил удвоение прибыли и темпы роста доходов выше, чем в среднем по отрасли. Его преемник должен был ускорить рост доходов, расшить его базу и увеличить долю компании на развивающихся рынках, таких как Китай и Индия. Хедхантер настойчиво рекомендовал Фрэнка, который подходил по возрасту, окончил одну из лучших школ бизнеса, имел опыт работы в Европе и превосходно мог себя преподнести. Фрэнк руководил подразделением стоимостью $ 10 млрд в мультинациональной корпорации, но его обошли с назначением гендиректором. Хедхантер предупредил, что, хотя Фрэнк хотел перейти с должности президента подразделения на должность гендиректора, переманить его в компанию, не дотягивающую размерами до его подразделения, может оказаться весьма непросто. Желая изучить способности всех кандидатов, включая Фрэнка, комитет по поиску занялся сбором информации о том, какие реальные достижения за ними числятся и каков их подход к принятию решений. Собеседование с Фрэнком подтвердило, что тот действительно умеет четко выражать свои мысли и, скорее всего, сумеет поладить с Уолл-стрит. Он умен и обаятелен, но что он реально сделал для своей компании? Хедхантер представил блестящие отзывы о Фрэнке, но ни разу не упомянул о конкретных финансовых успехах, достигнутых им в своем подразделении, а результаты деятельности подразделения не подлежали публичной огласке. Приличной встрече члены совета директоров буквально выжали из Фрэнка эту информацию, и оказалось, что за семь лет его правления прибыли подразделения ни разу не превысили 3 %, а рентабельность инвестированного капитала— 6%. Он заявил, что предпринял ряд инновационных шагов по оптимизации производства и внедрению новых продуктов, однако рыночная доля его подразделения не только не выросла, но даже несколько уменьшилась. Казалось, он хорошо справлялся с подбором поставщиков на развивающихся рынках, но его способность эффективно позиционировать бизнес и упорядочить операции была под большим вопросом. Что мог дать такой кандидат компании, у которой уже были хорошая прибыль и рентабельность инвестированного капитала выше 25 %? К досаде хедхантера, комитет по поиску отклонил кандидатуру Фрэнка. Затем появился еще один кандидат — Марк. Он увеличил рост доходов в своей прежней компании с 14 до 22%, кроме того, владел методом шести сигм и имел подтвержденный список таких заслуг, как повышение прибылей, улучшение капиталооборота и обеспечение стабильных результатов деятель ности компании — важные плюсы для кандидата. И все же совет директоров не был до конца убежден в том, что Марк — именно тот человек, который им нужен. Никто, например, не мог поручиться, что Марк сумеет справиться с Уолл-стрит, также были некоторые сомнения в том, что он сможет обеспечить рост компании. Тем не менее директора пошли на обдуманный риск, зная, что Марк соответствует большинству ключевых критериев, а остальному, они надеялись, он научится.
В течение следующих четырех лет Марк сделал все, что от нею ожидали. Отсутствие опыта общения с Уолл-стрит и управления ростом компании пошло ему на пользу: Марк не делал громких заявлений, но оказался достойным доверия, а Уолл-стрит любит надежность и результаты. Он смог добиться устойчивого, хотя и не бросающегося в глаза роста, и, несмотря на то что компания работала в низкотехнологической отрасли, курс ее акций вырос в 3 раза. Гендиректор одной крупной компании был немало удивлен, когда узнал правду о человеке, активно претендовавшем на повышение с должности номер три (исполнительного вице-президента) на должность номер два — президента и операционного директора. Хотя он недавно пришел в эту компанию и слышал о Ли преимущественно хорошее, он все равно решил побольше разузнать о человеке, прежде чем принимать столь важное решение. В компании не было отлаженных процессов оценки персонала, поэтому гендиректор просто начал задавать вопросы и вскоре узнал, что Ли был очень энергичным и умел воодушевлять людей как никто другой. Он успешно управлял производством и мастерски сокращал затраты. Наконец, Ли был весьма решительным и предпочитал авторитарный стиль руководства. На общих собраниях гендиректор заметил, что Ли любит быть в центре внимания, но вот с развитием талантов в его подразделении дела обстояли неважно. Он был сосредоточен только на себе, отличался крайним честолюбием и любил ставить смелые цели, причем нередко безосновательно. Когда его сфера ответственности расширилась, оказалось, что он не способен работать в многомерном пространстве: Ли не видел полной картины и не умел предвидеть последствий второго порядка. Опираясь на собственные наблюдения и учитывая отзывы других людей о Ли, гендиректор задумался. Мышление и навыки Ли показались ему весьма ограниченными, к тому же тот не умел ни развивать свои организационные способности, ни выращивать других лидеров. Гендиректор заинтересовался, как Ли удалось подняться так высоко, и вскоре обнаружил, что Ли получил продвижение исключительно благодаря своей напористости — он убеждал боссов в своей незаменимости, оказывал на них всяческое давление, и те в конце концов уступали. Точно такую же тактику Ли попытался применить и в этот раз, но дело не пошло. Собрав о нем объективную информацию, новый гендиректор не только не повысил его, а наоборот, убрал с занимаемой должности. Обсуждения в группе, где все делятся своими наблюдениями и мнениями, помогают увидеть сильные и слабые стороны каждого из ваших сотрудников. Следует не только принимать во внимание результаты таких обсуждений, но учитывать и собственное мнение, как это делает Патрик Ванг, гендиректор Johnson Electric, успешной производственной компании из Гонконга. Всякий раз, когда Ванг встречается со своими подчиненными или разговаривает с ними по телефону, он старается отметить, что тот делает хорошо, в чем ему нужна помощь, как меняется его поведение. Затем не менее 15 минут в день он занимается анализом и систематизацией своих наблюдений. Джефф Иммельт тратит примерно 30-40% своего рабочего времени на наставничество, обучение и руководство людьми. Вот что он говорит о своих топ-менеджерах: «Все, что мы делаем, это своего рода обзор нашей деятельности. Каждая точка соприкосновения — это повод поговорить о наших людях. Работе с персоналом мы уделяем внимание каждый день».
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме УЗНАЙТЕ ВСЮ ПРАВДУ О ЧЕЛОВЕКЕ:

  1. Хотите клиентов на всю жизнь?
  2. НАКОРМИТЕ ЛЮДЕЙ НА ВСЮ ЖИЗНЬ
  3. Всю жизнь как белка в колесе…
  4. Двигатель греется? Меняем термостат, а не всю систему охлаждения
  5. Другой правды нет
  6. ГРУСТНАЯ ПРАВДА
  7. Советское наследие, или «Мы тащим всю социалку» Что происходит
  8. Без парадокса нет правды!
  9. Правда находится у самого твоего носа
  10. Елена КОПЫЛОВА «Я говорю людям правду»
  11. Матриархат или патриархат? (страшная правда об mlm)
  12. Правда о пионерах и реальные причины длительного лидерства
  13. 20. Государство и личность: сущность взаимоотношений. Права человека и их классификация. Внутригосударственная и международная система защиты прав человека.
  14. ГЛАВА 18 Налог на прибыль: как Уоррен узнает, кто говорит правду
  15. Человек и природа. Исторические формы отношения человека к природе.