Умение сформировать сплоченную команду лидеров

Вы потратили немало времени и сил на то, чтобы найти и воспитать умных и талантливых людей — ваших прямых подчиненных. Это важно и нужно. Но куда более сложная задача — сформировать из этих честолюбивых, энергичных, уверенных в себе людей сплоченную команду.
Иначе говоря, создать единое целое из отдельных составляющих. Естественно, каждый член команды будет фокусироваться на своих персональных целях и выкладываться по максимуму в своей области: финансовый директор — король цифр, а директор по маркетингу— чародей рекламных кампаний. Но вам требуется от них нечто большее, чем разработка бюджета и целей в ситуации, в которой только вы как гендиректор видите полную картину. Вам нужно, чтобы ваши топ-менеджеры вместе работали над формированием общего видения бизнеса, гарантирующего синхронную работу отделов маркетинга, финансового и других подразделений. Вам нужна команда слова и дела, которая выполняет данные обязательства. Члены команды должны работать, преодолевая организационные и функциональные барьеры и при необходимости, поступаясь собственным эго ради интересов фирмы. Сформировать сплоченную команду лидеров нелегко. По опыту знаю, что талантливые и честолюбивые люди часто поглощены собой и мало знают о том, что делают их коллеги из других подразделений, а порой и вовсе относятся к ним с глубоким недоверием. Они всячески утаивают друг от друга информацию и ресурсы и не имеют общего видения бизнеса. Но какой бы трудной ни была эта задача, преимущества и энергия, которые дарует компании эффективная управленческая команда, громадны. Чем более полную картину бизнеса — его «анатомию» и «физиологию» — и чем более широкий контекст смогут увидеть сотрудники, тем лучше они будут работать. Когда люди видят одни и те же факты, делятся своими наблюдениями и мыслями и приходят к осознанию взаимосвязанности своих функциональных облас тей и обязанностей, они настраиваются на одну волну. А когда все в команде настроены на одну волну, можно поднимать планку, ставить более амбициозные цели и быстрее их достигать. Люди скорее увидят и раньше выявят изменения во внешней среде, они эффективнее смогут передать своим подчиненным информацию о целях и приоритетах компании. Члены команды помогают друг другу расти. Наличие сплоченной и сильной управленческой- команды становится не только мощным конкурентным преимуществом, но и критерием, способным удержать в компании лучших сотрудников. Предоставление одинаковой и полной информации одним и тем же людям в одно и то же время с условием, что все «ухватывают суть», — это фундамент для построения команды. Как показывает опыт Марка Филдза, возродившего японскую корпорацию Mazda Motor, умение руководителя настроить людей на одну волну и вовлечь в обсуждение основных бизнес-вопросов улучшает характер командной работы. Успех Филдза (ныне президента североамериканского подразделения компании Ford) в чуждой культуре — пример того, насколько мощной силой может быть сплоченное руководство. В начале 1990-х гг. компания Mazda, 33 % акций которой принадлежит Ford, вложила серьезные средства в расширение, попытавшись конкурировать с более крупными соперниками —Toyota, Honda и Nissan. Но ожидания не оправдались, и Филдз унаследовал компанию с годовым доходом $15 млрд и громадным долгом $7 млрд. Мало того, неудачная попытка догнать Toyota, Honda и Nissan лишила Mazda боевого духа и, по большому счету, цели. У бренда были недифференцированные продукты и размытый имидж. Короче говоря, компания находилась на грани — причем не только с точки зрения финансов и морального состояния, но и с точки зрения существования бренда. Команда, которую унаследовал Филдз, только называлась командой. «Я бы назвал ее собранием индивидуалов, а не группой, ориентированной на общие цели и работающей на их достижение», — вспоминает он. Ситуация усложнялась тем, что Филдз принадлежал к совершенно другой культуре, и даже обширный опыт работы в Аргентине не мог стать ему подспорьем в Японии, где образ мышления, манера общения и даже поведение — все было иным. К счастью, прежде чем взять бразды правления компанией, Филдз девять месяцев проработал директором по сбыту и маркетингу и имел возможность немного освоиться в новой обстановке. Когда же он вступил в должность гендиректора, перед ним встала задача перепозиционировать компанию для выживания. Япония — это культура, основанная на консенсусе, и Филдз решил, что для того, чтобы выработать эффективный план действий, его управленческая команда должна видеть абсолютно такую же картину бизнеса и его окружения, что и он. «Я пришел с очень четким видением ситуации, — говорит Филдз. — И мне нужно было придумать такой процесс, который позволил бы команде уви деть бизнес с моего уровня. В Японии вы поднимаетесь по служебной лестнице строго в рамках своего функционального подразделения, и даже став его главой, никогда не увидите бизнес с уровня гендиректора. Однако умение топ-менеджеров смотреть на бизнес именно под таким углом в конечном счете и предопределяет успех компании». Филдз обнаружил, что японские компании конкурируют между собой главным образом в эффективности операций. Продукты зачастую очень похожи, поэтому конкурентное преимущество имеет тот, кто обеспечивает лучшее качество и эффективность затрат. Однако Филдз решил, что Mazda будет позиционировать себя как «особая» автомобильная компания: помимо высокого качества, она станет предлагать продукты, отличающиеся необычным дизайном и некоторыми особенностями в технических характеристиках и управлении: «Я хотел вернуть нас к нашим корням — тому, что мы делали очень хорошо и что позволяло нам создавать машины с совершенно иным подходом к продукту, чем у всех остальных. А это значило, что нам нужно было выбрать аспекты, в которых мы хотим конкурировать». С этого решения начался процесс настройки управленческой команды Mazda на одну волну при четком понимании нового позиционирования компании. «Главное, что мне требовалось сделать, — это открыть им глаза на реальное положение дел и объяснить, какими будут преимущества, если мы внесем указанные изменения в наш бизнес, и какими будут последствия, если мы этого не сделаем, — говорит Филдз. — Почему это было так важно? Да потому, что в прошлом ни один из них никогда не видел всей правды. Производственник считал, что, раз он производит запланированное количество продукции, компания должна получать прибыль. А глава отдела снабжения был уверен, что, выполняя годовые цели, обеспечивает процветание Mazda. Им никогда не показывали полной картины бизнеса, чтобы они могли воочию увидеть, как отдельные кусочки складываются в единое корпоративное целое». С самого начала Филдз постарался избежать того, чтобы его воспринимали как иностранца, пытающегося «учить» японских менеджеров.
На первые собрания он пригласил двух японских экспертов— преподавателя с экономического факультета и финансового аналитика, чтобы те высказали свое мнение о ситуации в Mazda и рассказали о том, что можно сделать для ее улучшения. Еще будучи директором по сбыту и маркетингу, Филдз обратил внимание на типичное для японцев нежелание высказываться на собраниях. «Я был поражен, когда на первых собраниях высшего руководства не услышал ни одного отзыва по поводу презентаций. Но я знал, что даже если лично у меня нет ответов на все вопросы, то у нас как команды они есть. Мне нужно было привить такую корпоративную культуру, в которой люди будут свободно высказывать свои мнения, а в Японии это сделать вдвойне сложно... из-за их национальной культуры». Поначалу многие подчиненные приходили к Филдзу, чтобы поговорить с глазу на глаз. Он выслушивал их и затем убеждал высказать эти проблемы на ближайшем собрании. «Я говорил им, что наличие проблем вовсе не свидетельствует о слабости. Напротив, признак зрелого и ответственного руководства — это способность вынести свои проблемы на всеобщее обсуждение, чтобы вместе поломать над ними голову и найти лучшее решение». Чтобы помочь подчиненным преодолеть страх перед публичным выступлением, Филдз разбил команду на несколько подгрупп по три-четыре человека. «После того как мы в общих чертах намечали вопрос для обсуждения, участники разбивались на подгруппы и пару-тройку часов изучали его, стараясь найти какое-либо решение. Потом мы вновь собирались, чтобы выслушать все идеи и рекомендации. Медленно, но верно мы превращали собрания высшего руководства в то, чем они должны быть, а иногда у нас даже разгорались жаркие споры. Для меня это стало одним из небольших индикаторов прогресса». Результатом этого процесса — а он занял почти шесть месяцев, в течение которых наряду с обычными корпоративными собраниями команда провела несколько выездных встреч, — стала сплоченная управленческая команда, обладавшая, как выразился Филдз, «единством без единообразия». Топ-менеджеры четко понимали ситуацию и, что еще важнее, знали, как объяснить суть нового позиционирования собственным подчиненным. Филдз говорит, что по-настоящему сплотили их команду два особенно мучительных решения. Первое касалось закрытия одного из основных заводов компании в Хиросиме. Там была расположена штаб-квартира Mazda, и завод был крупнейшим в городе работодателем. Вопрос был не только экономическим, но социальным. В японской культуре решение о закрытии завода всегда вызывает сильнейшую эмоциональную реакцию. Тем не менее, изучив ситуацию с производственными мощностями Mazda, команда корпоративных экспертов пришла к выводу, что завод должен быть закрыт. Второе решение касалось того, что в компании был слишком раздут штат, и нужно было сократить его на 20%. «Эти два решения дались чрезвычайно трудно, — вспоминает Филдз, — но это была действительно совместная работа. Когда решение было принято, оно сплотило людей, и мы вышли из комнаты как команда, а не как группа индивидуалов, гадающих, каким же будет решение». Полностью поддерживая новое позиционирование и ключевые приоритеты, управленческая команда начала распространять новое видение по компании. Каждый из 12 ООО сотрудников Mazda прошел двухдневный семинар, на котором разъяснялись принятые решения и их обоснования. Филдз знал, что для достижения консенсуса в масштабе компании потребуется какое-то время, но также был уверен, что, когда социальные проблемы будут решены, все станет работать быстро и хорошо. В итоге был разработан бизнес-план на пять лет, получивший название «Плана Миллениума». В нем были четко расписаны цели компании квартал за кварталом, чтобы каждый функциональный руководитель, отчитываю щийся перед Филдзом, и каждая структура, отчитывающаяся перед этими руководителями, видели полную картину бизнеса. Чтобы акцентировать на ощущении срочности, лежащим в основе плана, Филдз начал объявлять о достигнутых финансовых результатах и сообщать цифры продаж каждые шесть месяцев, а не раз в год, как это принято в других компаниях. Когда новое позиционирование стало понятным для всех и каждого и началось его претворение в жизнь, Филдз ввел рабочие механизмы, призванные обеспечить тщательное отслеживание всех этапов выполнения плана. Например, его топ-менеджеры собирались в начале года и информировали друг друга о своих задачах, что делается в немногих компаниях. Это длительный и трудоемкий процесс, который, тем не менее, является решающим фактором при построении команды, поскольку создает прозрачность в функционировании бизнеса. «Автомобилестроение — это не колбасный цех, — говорит Филдз.— В течение года каждая функция оказывает сильное влияние на остальные. Производство и разработка напрямую влияет на маркетинг и сбыт, обусловливая нашу способность увеличить доходы и объемы продаж. Это также влияет и на закупочную деятельность, определяя наши ожидания от поставщиков — с точки зрения не только снижения цен и улучшения качества, но и слаженности». За встречами в начале года следовали квартальные обзоры деятельности. Финансовый директор заранее рассылал членам команды подробный отчет о деятельности всех подразделений компании за квартал, и каждый руководитель должен был подготовиться к обсуждению результатов. Регулярность этого процесса и совместная работа постепенно разбудили в участниках чувство командной игры. Оглядываясь назад, Филдз говорит, что построению команды он уделял не менее трети своего рабочего времени и заменить ему пришлось лишь одного человека. «Я рассматривал это как изменение их образа мышления, — говорит он. — И, более того, считал это решающим фактором успеха или неудачи компании». На формирование команды у лидера уходит немало сил — пота, крови и слез, но и отдача бывает огромна. Филдз возглавил группу людей, большинство из которых были старше него, заработал их уважение и затем вывел на новый уровень как команду, способную обеспечить выживание и рост компании. Он настроил их на одну волну, обсуждая стоящие перед компанией проблемы до тех пор, пока каждый член команды не увидел всех ключевых компонентов финансовой картины для принятия оптимального решения. Итак, основные принципы создания команды просты: 1. Организовать обмен информацией для создания общего видения бизнеса в широком контексте. 2. Найти в себе силы, чтобы противостоять поведению, подрывающему эффективность команды. 3. Предвидеть, выводить на поверхность и разрешать конфликты. 4. Выбирать правильных людей. 5. Предоставлять надлежащую обратную связь и наставничество. 6. Избегать деструктивных практик.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Умение сформировать сплоченную команду лидеров:

  1. Как создать сплоченную команду
  2. Умение оценивать, выявлять и выращивать лидеров
  3. Обучение управлению качеством мастеров и лидеров команд
  4. 3.2.2. СПЛОЧЕННОСТЬ
  5. Лидер страны и Совет экспертов по определению кандидатуры Лидера
  6. Глава 6. Как сформировать эффективный мотивационный механизм в организации
  7. Как сформировать систему узловых воздействий?
  8.    Существуют ли сформировавшиеся концепции управления запасами и в чем они состоят?
  9. Какие функции должны выполнять члены выставочной команды и по каким критериям их отбирать; в чем специфика их работы и как их нужно стимулировать и мотивировать; каковы предпосылки эффективной работы команды и как эту работу лучше организовать и поддерживать
  10. Умение убеждать