ПСИХОЛОГИЯ ВЫБОРА ЦЕЛЕЙ

В реальной жизни процесс постановки целей никогда не бывает таким объективным и аналитическим, каким он предстает на бумаге. Руководители — это живые люди, со своими эмоциями и психологическими особенностями.
Иногда эмоции и особенности характера помогают лидеру решить головоломку постановки целей и, вопреки восклицаниям неверующих, упрямо добиваться того, что он считает правильным. Но бывает, что эмоции затмевают ясность мышления как раз тогда, когда она нужнее всего. Если вы, управляя публичной компанией, поставите слишком скромные цели, инвесторы понесут свои деньги туда, где более смелый лидер. Но нереалистично высокие и заведомо невыполнимые цели куда негативнее скажутся на курсе акций вашей компании и надолго подорвут к вам доверие. В одних и тех же обстоятельствах разные руководители выберут совершенно разные цели. Чтобы ставить правильные цели, усиливающие бизнес, вам необходимо расширять границы своего восприятия и учитывать все многообразие факторов, в том числе свои психологические особенности, личные качества и когнитивные способности. Честолюбие, гордость и самолюбование зачастую приводят к постановке одной-единственной цели— смелой, амбициозной, воодушевляющей и мобилизующей людей, но в итоге оказывающейся пагубной для бизнеса. Существующие схемы вознаграждения могут только усугубить эту проблему. Один гендиректор провел успешное слияние в быстрорастущей отрасли и обеспечил своему бизнесу здоровый рост на уровне 15 %-ного увеличения прибыли на акцию в год. Но он решил, что его компания должна превзойти себя, и поставил еще более амбициозную цель — 20% роста в год, для достижения которой разработал уникальную схему вознаграждения. Команда из 25 топ-менеджеров должна была приобрести акции компании на сумму, эквивалентную их двухгодовому заработку, взяв беспроцентную ссуду. На тот момент акции компании стоили около $32. Менеджерам не разрешалось продавать акции, пока их курс не поднимется до $55 и не продержится на этом уровне как минимум 90 дней, после чего они могли их обналичить и вернуть долг. Команда сделала, как ей приказали. Но примерно через год рост отрасли замедлился, и одно из четырех подразделений компании столкнулось с непредвиденной проблемой — был обнаружен дефект, на исправление которого ушло много времени. Вместо того чтобы расти, курс акций упал до $ 24. Вынужденные рисковать крупной суммой денег, топ-менеджеры начали терять веру в своего лидера. В конце концов один член совета директоров заметил растущее недовольство и инициировал трехмесячный процесс проверки деятельности топ-менеджмента, закончившийся увольнением гендиректора. Его команде пришлось выплачивать ссуды из собственных карманов. Новый гендиректор заменил всю управленческую команду. Кстати, за два с половиной года, что прошли с момента ухода предыдущего директора, курс акций компании так и не поднялся выше $ 35. Данная цель — конкретный курс акций — находилась вне контроля компании. И дело тут не только в переменчивости настроений инвесторов, но и в регулируемом характере отрасли, в которой результаты деятельности и, как следствие, курс акций зачастую зависят от шагов конкурентов и решений правительства. В попытке достичь 20 %-ного годового роста доходов руководство поставило совершенно иные приоритеты и изменило подход к распределению ресурсов. В результате, когда одно подразделение столкнулось с проблемой, пострадали все. А все потому, что гендиректор выбрал всего одну цель, причем в корне неправильную. Этим особенно грешат люди, недавно вступившие в должность. Дерзкая цель куда сильнее воодушевляет сотрудников и привлекает внимание окружающих. Многие из новых генеральных директоров идут этим путем, стремясь поразить Уолл-стрит картиной небывалого роста доходов лет через пять. Инвесторы прельщаются такими перспективами, курс акций растет, и гендиректора купаются во всеобщем восхищении, пока не становится ясным, что поставленная ими цель недостижима. Неспособность выполнить заявленные цели может привести к фатальным последствиям как для самого человека, так и для компании. Подобное случается и на нижних уровнях организации, когда люди, стремясь сделать карьеру, дают большие обещания в надежде, что их воспримут как инициаторов перемен. Куда более мудрый подход — обещать меньше, а делать больше. Придерживающиеся такого подхода люди не менее честолюбивы, чем их хвастливые коллеги, но в отличие от них обычно имеют совокупность долгосрочных целей, которые постоянно эволюционируют и корректируются по мере изменения внешних условий. Разумеется, со временем инвесторы обучаются уточнять обещания этих сдержанных лидеров: делая скидку на их скромность, они добавляют по нескольку центов на акцию к их прогнозам. Инвесторы восхищаются лидерами, которые их редко разочаровывают.
Например, Toyota имеет завидную репутацию компании, которая стабильно достигает лучших результатов, чем обещает. Southwest Airlines известна как одна из немногих авиакомпаний, умеющих безболезненно переживать скачки цен на топливо или снижение пассажиропотока. На протяжении последних 30 лет Southwest Airlines была одной из лучших по доходам на акцию среди компаний, входящих в индекс S&P 500. Корпорация Gillette под руководством Джима Килтса выводит на рынок новые продукты в идеально выверенном темпе, который не создает ни дефицита, ни пресыщения. Вам необходимо провести некоторый самоанализ, чтобы понять, почему вы ставите цели именно так. Например, психологическая закрытость часто мешает руководителям увидеть нестандартные решения, такие как создание партнерства с другими компаниями или использование чужого опыта. А страх ответной реакции нередко заставляет руководителей избегать суровых, но необходимых мер, таких как ликвидация проекта или продукта, переставших быть перспективными, или реструктуризация компании с сокращением персонала. Но, пожалуй, самая сложная психологическая проблема, возникающая при постановке целей, связана со взаимодействием с инвестиционным сообществом. Тут ключевым становится умение найти равновесие между краткосрочными и долгосрочными целями. Все знают, что нет недостатка в хищниках, рыщущих в поисках следов слабостей, которые могут выявиться при стремлении получить отличные краткосрочные результаты. Но, чтобы выжить, иногда надо жертвовать краткосрочными результатами, если это га рантирует несоизмеримые выгоды в долгосрочном плане. Надо показывать людям, когда их ожидания не соответствуют действительности. Разумеется, подобные действия требуют большой смелости в условиях постоянного давления со стороны влиятельных инвесторов, жаждущих немедленного вознаграждения. Боб Нарделли столкнулся с чем-то подобным, когда стал гендиректором Home Depot. Впоследствии он завоевал доверие людей, но в первые годы у него было не слишком много сторонников, когда он ставил цели кимиании. Нужно было сделать крупные инвестиции, чтобы с нуля создать технологию и организационную инфраструктуру для доставшейся ему в наследство крайне децентрализованной компании, а чтобы выполнить эту задачу, нужно было увеличить прибыли и капитал компании. Первые несколько месяцев Нарделли потратил на посещение магазинов, сбор информации и идей у торгового персонала и менеджеров на всех уровнях, а также на изучение динамики отрасли и экономики в целом. В результате он увидел отличную возможность для дальнейшего роста Home Depot и детально продумал, что должно произойти, чтобы компания смогла ею воспользоваться. Он сформулировал ряд четких конкретных целей, определявших, что организация должна сделать в краткосрочном и долгосрочном плане. Однако постановка кардинально новых целей, к тому же противоречащих ожиданиям инвесторов, была для Нарделли лишь частью проблемы. Фондовый рынок хотел видеть значительное увеличение продаж в магазинах, открытых более года назад. Но этого не произошло. Цели Нарделли были сосредоточены на сокращении затрат, увеличении прибылей и повышении товарооборота для улучшения движения денежных средств. Темпы открытия новых магазинов были снижены в знак признания того факта, что компании просто не хватало квалифицированных директоров магазинов. Фондовый рынок туг же продемонстрировал свое недовольство новыми целями: курс акций Home Depot упал вдвое, а инвесторы начали уходить к Lowe’s — главному сопернику компании. Но все это не пошатнуло убежденности Нарделли в правильности своих действий, хотя он и был новичком в розничном бизнесе. Он знал, что делает нужное дело, что его цели являются внутренне согласованными и состоят из задач, которые вполне под силу выполнить его компании на каждом отдельном этапе. Запланированные им изменения должны были осуществляться в определенной последовательности и с такой скоростью, чтобы люди успевали к ним адаптироваться. Рост продаж придет, но сначала должны произойти другие события. Совет директоров и основатели Home Depot хорошо это понимали и потому всецело поддерживали своего нового гендиректора. Таким образом, идеальное сочетание в Бобе Нарделли ноу-хау постановки правильных целей и внутренней смелости, чтобы им следовать, открыли перед компанией перспективы. Все знают, что недостаточно просто объявить цели. Общее видение бизнеса эмоционально настраивает людей на одну волну, цели действуют на уровне разума, а приоритеты — на физическом уровне. Сегодня бизнес настолько сложен, что руководители часто бывают подавлены обилием приоритетов и могут сделать неправильный выбор. Однако совершенство в исполнении создает именно выбор правильных приоритетов и их реализация. Об этом мы и поговорим в следующей главе.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПСИХОЛОГИЯ ВЫБОРА ЦЕЛЕЙ:

  1. Основы выбора целей и учета факторов формирования затрат
  2. 7. Выбор порядка определения выручки от реализации продукции (работ, услуг) для целей налогообложения
  3. Цели оценки. Выбор вида стоимости в зависимости от целей и ситуации оценки
  4. 9.1.1. Цели и задачи управления затратами Соотношение стратегических целей ИП и целей управления затратами
  5. Политическая психология
  6. ГЛАВА 6. РЕЗУЛЬТАТИВНАЯ ПСИХОЛОГИЯ
  7. Профессиограмма «Психолог»
  8. 1. Психология допроса (Начало)
  9. Глава I. Общий взгляд на психологию преступник
  10. Глава V. Основы психологии следственной деятельности
  11. Глава VI. Психология отдельных следственных действий
  12. РАЗДЕЛ 5 ЭТИКА И ПСИХОЛОГИЯ ДЕГОВОГО ОБЩЕНИЯ
  13. Глава 2. Психология и этика коммерческой деятельности
  14. Психология цвета в рекламе
  15. Выбор места Выбор района