ПРЕДВИДЕТЬ, ВЫВОДИТЬ НА ПОВЕРХНОСТЬ И РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ

Организационная структура разъединяет людей. Отсюда проистекают конфликты самых разных форм и степени тяжести. Наиболее распространенные — и легко решаемые — это конфликты, связанные с задачами (кто и что будет делать)или с процессами (как мы это будем делать).
Менее распространены конфликты, связанные с распределением ресурсов, но они более разрушительны, поскольку ресурсы ограничены по своей природе. Изменение целей и приоритетов приводит к тому, что одним выделяется больше ресурсов, разумеется, за счет других. И любой из перечисленных конфликтов, оставшись неразрешенным, может достигнуть кульминации в личных конфликтах — самых разрушительных из всех. Два конфликтующих человека, обычно получая одинаковую информацию, по-разному ее истолковывают, и каждый приводит правдоподобные аргументы правильности своей позиции. Разумеется, такие споры можно разрешать простым авторитарным принятием решений. Но ценность команды и вас как руководителя заключается в том, чтобы достичь этого решения совместно, после того как каждый озвучит свое мнение, примет участие в обсуждении и сделает правильный выбор. Подобный способ разрешения конфликтов может стать мощным инструментом формирования команды, потому что люди в конце концов осознают, что как группа они способны принимать гораздо лучшие решения, чем поодиночке. Вывод конфликтов на поверхность начинается с выявления их на ранней стадии и занесения в повестку дня для открытого обсуждения в команде. Но некоторые люди неохотно высказывают свое мнение на людях, боясь, что их могут оспорить или, хуже того, осмеять. Те же, кто высказывается, могут слишком рано занять определенную позицию, от которой впоследствии им будет неудобно отказаться. После того как вы надлежащим образом обрисуете проблему, полезно разделить команду на группы по два-три человека, поставить несколько ключевых вопросов и дать группам задание найти альтернативные ответы. Внутри таких небольших групп социальная динамика меняется радикальным образом. Исчезает страх ответной реакции, возникает неформальная атмосфера, люди становятся более уверенными в себе. После этого архитектура групповой дискуссии также радикально меняется. Люди согласуют свои позиции, поступаясь личными интересами, открыто и честно обсуждают все нюансы и способны увидеть и проанализировать последствия каждой альтернативы.
Зачастую возникает страстное желание найти оптимальное решение. Если же группа никак не может прийти к консенсусу, лидер должен взять инициативу в свои руки. Динеш Паливал, глава подразделения автоматизации стоимостью $12 млрд в компании АВВ, унаследовал бизнес, который не приносил прибыль на протяжении нескольких лет. Дело уверенно шло к банкротству, потому что люди действовали слишком медленно, нерешительно, а также излишне вежливо-сдержанно: культура компании не предполагала прямолинейного и честного высказывания своих мыслей. На собраниях люди со всем соглашались, а потом умышленно затягивали выполнение неправильных, по их мнению, решений. Чтобы развиваться, подразделению требовалось измениться, но это могло быть возможно лишь в том случае, считал Паливал, если вся информация и все мнения будут открыто обсуждаться и общими усилиями будет принято решение о дальнейшем развитии. Поэтому первым делом Паливалу нужно было привить в подразделении культуру откровенности. На одном из первых собраний высшего руководства он почувствовал, что один из топ-менеджеров явно недоволен тем, в каком направлении движутся некоторые проекты, поэтому, собрав всю смелость, попросил этого человека объяснить причины своего недовольства. Последовали несколько секунд неловкого молчания, в течение которых Паливал и сконфуженный и рассерженный руководитель пристально смотрели друг на друга. Очень вежливо Паливал повторил свою просьбу, и в конце концов руководитель высказал все, что было у него на уме. К радости Паливала, никто из коллег не бросился критиковать или осмеивать позицию этого руководителя, хотя Паливал был готов остановить любого, кто попытался бы это сделать. Напротив, высказанное коллегой мнение дало толчок к более глубокому обсуждению и позволило по-иному взглянуть на исходные предположения, в результате чего выявились некоторые потенциальные проблемы. Кроме того, люди осознали всю важность этих проектов для бизнеса. Благодаря умелому управлению диалогом Паливал показал команде, что выражать разные точки зрения и делиться информацией — абсолютно приемлемо и безопасно. Когда же биз нес стал развиваться более активно, рентабельность подразделения существенно выросла.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПРЕДВИДЕТЬ, ВЫВОДИТЬ НА ПОВЕРХНОСТЬ И РАЗРЕШАТЬ КОНФЛИКТЫ:

  1. Разрешайте противоречия
  2. 6.7.3. Исследование поверхности кожи рук на присутствие ДОБ
  3. § 3. Вопросы, разрешаемые судом при постановлении приговора
  4. Умение предвидеть ситуацию
  5. 6.2.3. Экстракция потожировых выделений с поверхности волос и ногтей
  6. Глава 4 Первый этап: умение предвидеть будущее
  7. Этап 1. Умение предвидеть будущее
  8. КАК ПРЕДВИДЕТЬ ГРЯДУЩИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
  9. § 5. Ответственность за ущерб, причиненный иностранными воздушными судами третьим лицам на поверхности
  10. Структурные конфликты