ПРЕДОСТАВЛЯТЬ НАДЛЕЖАЩУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И НАСТАВНИЧЕСТВО

Составьте список навыков, моделей поведения и методов выполнения работы для каждого члена команды. Один член команды может быть слишком резким, отстаивая свою точку зрения; второй — слишком стеснительным, чтобы участвовать в споре; третий — иметь привычку утаивать важную информацию.
Следует открыто указывать людям на эти помехи для успешности командной работы и настоятельно советовать им преодолеть эти недостатки. Обратная связь более эффективна, когда осуществляется в письменном виде, причем многократно. Но вы должны понимать, что люди, как правило, не способны работать одновременно более чем над одной-двумя моделями поведения. «Большинство людей не любят обратную связь, потому что рассматривают ее с не совсем правильной точки зрения, —говорит Дэвид Новак. —Обратная связь свидетельствует о том, что вы хотите помочь человеку расти и развиваться. Лучшие сотрудники постоянно работают над собой, и единственный способ помочь им в этом — обеспечить обратную связь и наставничество». Одним членам команды требуется больше внимания наставника и обратной связи, чем другим. Вы быстро поймете, кто в группе генерирует энергию, а кто ее поглощает. Последние склонны к бесполезному философствованию, отклоняющему группу от темы, любят углубляться в какой-нибудь второстепенный аспект. Они вынуждают других членов команды занять оборонительную позицию самой природой своих вопросов и постоянно выискивают проблемы, не предлагая никаких решений. Для успеха команды чрезвычайно важно, чтобы вы решительно пресекали подобное поведение, но, оставшись с человеком один на один, предоставляли ему надлежащую обратную связь. Тем самым вы показываете каждому члену команды, что приемлемо, а что нет. Джек Уэлч сформировал выдающуюся команду корпоративных лидеров и уникальных менеджеров именно благодаря конструктивности обратной связи, которую он предоставлял каждому человеку своей группы. Необходима немалая уверенность в себе и смелость, чтобы изменить человека с высокой самооценкой, который работает хорошо, но подрывает работу команды. Причем надо сделать это так, чтобы не унизить этого человека, помочь сохранить ему чувство собственного достоинства и в то же время показать команде, что вы готовы применить власть, если того потребуют обстоятельства.
Лидеров, которые умеют это делать, уважают даже те, кого они ставят на место. Владеющие данным ноу-хау лидеры прямолинейны и точны. Предоставляя подчиненным обратную связь, они обязательно убеждаются в том, что те ее понимают. Они знают, что важнейший фактор создания команды — регулярное напоминание ее членам об основных ценностях и правильных моделях поведения, а также укрепление этих ценностей и моделей поведения по мере необходимости. Дэвид Новак в плановом порядке выявляет среди подчиненных тех, кто может получить пользу от наставничества. «Иногда людям не хватает навыков межличностного общения, чтобы мотивировать и мобилизовать команду, — объясняет он. — Они не могут взглянуть на себя со стороны. Тогда мы даем им профессионального наставника, который в течение нескольких дней следует за ними по пятам и играет роль зеркала, сообщая о том, что он видит и как это влияет на людей». Помимо проведения официальных обзоров Новак лично занимается наставничеством и учит менеджеров компании осуществлять «спонтанное наставничество» — давать советы по ходу дела. «Вы же не будете ждать, пока произойдет катастрофа, — говорит он. —Люди должны совершенствоваться каждый день, а значит, мы тоже должны помогать им каждый день». Что делать, если ваш влиятельный и честолюбивый подчиненный отвергает любую критику и угрожает покинуть компанию? Многие генеральные директора воздерживаются от предоставления самым ценным сотрудникам откровенной обратной связи из страха их потерять. Но этот подход игнорирует тот факт, что за такими людьми все равно будут охотиться хедхантеры и их решение уйти или остаться будет зависеть от множества факторов, а не только от их отношений с гендиректором. Помимо предоставления обратной связи и наставничества, которые помогают каждому члену команды совершенствоваться и делают команду более эффективной, необходимо связать улучшение командного поведения участников с материальным вознаграждением и признанием (большинство руководителей предпочитают награждать сотрудников, основываясь лишь на финансовых результатах).
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ПРЕДОСТАВЛЯТЬ НАДЛЕЖАЩУЮ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ И НАСТАВНИЧЕСТВО:

  1. Обратная связь
  2. 32. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ «НА 360 ГРАДУСОВ»
  3. Устанавливаем обратную связь
  4. Обратная связь в управлении маркетингом
  5. БАРЬЕР 4: ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ: ТАКТИЧЕСКАЯ, А НЕ СТРАТЕГИЧЕСКАЯ
  6. Расширять стратегическую обратную связь и информированность
  7. ПРИМЕЧАНИЯ ГЛАВА 11. ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ И СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ИНФОРМАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС
  8. Обратная связь на практике: закрепление и погружение
  9. III. Положительная обратная связь в науках об обществе
  10. Наставничество
  11. Продвижение. Наставничество. Контроль
  12. 2.2.4. Стоимость бесплатно предоставляемых работникам коммунальных услуг, питания и продуктов, предоставляемого бесплатного жилья (суммы денежной компенсации за непредоставление бесплатного жилья, коммунальных и иных подобных услуг)
  13. Наставничество в духе Красного Креста
  14. Достаточные надлежащие аудиторские доказательства
  15. Надлежащее использование земли
  16. VII. Надлежащее использование земли