КАРЛ И ГАРРИ

Это история о том, как один недавно назначенный гендиректор диагностировал социальную систему своей компании и приступил к ее оздоровлению. — Продолжайте так же хорошо работать и спасибо вам за внимание, — закончил свою речь Гарри, новый гендиректор, и видеоэкран погас.
Однако через пару секунд из микрофона раздались голоса: — Надо было сказать штабным, что в следующем квартале наши операционные прибыли будут выше, — сказал один. — Ради бога, только не давай этим сукиным сынам из Нью-Йорка такой информации, — ответил другой голос, по всей видимости, принадлежащий Карлу, президенту подразделения. — Если они об этом узнают, то попросту поднимут нам планку. Ошеломленные тем, что они только что услышали, сотрудники корпоративной штаб-квартиры молча ждали реакции Гарри. Но тот ничего не сказал. В Нью-Йорке было уже больше семи часов вечера, и он опаздывал в ресторан, расположенный на другом конце города, поэтому Гарри быстро взял свой блокнот и вышел из комнаты. Разумеется, слова Карла привели его в ярость. Но его первой реакций было скрыть свои чувства от окружающих. Поздно вечером, сидя в своем кабинете и потягивая скотч, он размышлял об инциденте и был рад, что сдержался. За те два месяца, что Гарри руководил компанией, он составил положительное впечатление о Карле. Когда Гарри собрал в нью-йоркской штаб-квартире всех руководителей подразделений, чтобы обсудить с ними ценности, которые он считал наиболее важными для компании — в частности, потребность в откровенности и прямоте, — Карл голосовал «за» обеими руками. Кроме того, он отлично управлял вверенным ему подразделением, самым крупным и прибыльным в компании. Но произошедший инцидент привел Гарри к мысли, что здесь что-то не так, и он решил докопаться до истины. На следующее утро никто из невольных свидетелей не упоминал о случившемся. Но когда Гарри попытался поговорить с ними с глазу на глаз, ответ был одинаковым: «Так ужу нас заведено. Подразделения стараются утаить от штаб-квартиры как можно больше информации. Чтобы получить от них хоть что-то, приходится стоять на коленях и умолять». Финансовый директор был еще жестче: «Карл всегда прибедняется, когда речь заходит об ожидаемых операционных прибылей, а это подрывает доверие к нам на Уолл-стрит. Не знаю, имеет ли смысл держать его дальше на этой работе». Медленно, но верно Гарри начал понимать, что не один Карл скрывал истинное положение дел от штаб-квартиры. У него возникло подозрение, что при его предшественнике в компании царила атмосфера запугивания и принуждения. Но такая корпоративная культура препятствовала свободному течению информации, а без этого Гарри не мог принять правильные решения о том, где сфокусировать усилия и как перераспределить ресурсы. Ему нужно было знать реальное положение дел, и квартальные обзоры деятельности подходили для этого как нельзя лучше, поскольку фокусировали людей на нужных вопросах. Но вот поведение этих людей было совершенно неправильным. Имея опыт работы в компаниях, где откровенность была нормой, Гарри интуитивно, но точно определил, чего недостает его корпорации. В любой организации слухи распространяются мгновенно, поэтому Карл вскоре узнал о невыключенном микрофоне.
И когда Гарри пригласил его вместе поужинать в тихом ресторанчике в центре Хьюстона, силыш нервничал. Сидя за столиком напротив Карла, Гарри почувствовал его нервозность и смущение и попытался его успокоить, заведя непринужденную беседу. А потом спокойно и доверительно перешел к сути дела. — Я полагаю, вы уже знаете о невыключенном микрофоне, и думаю, эта ситуация вам неприятна, — сказал Гарри. Карл мрачно ждал, когда на него обрушится меч правосудия. — Знаете, Карл, — продолжал Гарри, — давайте забудем о случившемся и вместе подумаем над тем, как улучшить нашу совместную работу. Лицо Карла вспыхнуло от удивления и облегчения, когда Гарри спросил у него, что он думает по поводу улучшения рабочих отношений и обмена информацией. Отвечая откровенностью на откровенность, Карл рассказал, что предыдущий гендиректор был эксцентричной личностью, не доверявшей никому, кроме себя. Он часто ставил цели наобум, без всякого обоснования, а потом вместе с финансовым директором набрасывался на тех, кто не мог их выполнить. Средний срок пребывания в должности президента подразделения не превышал трех лет. Гарри знал, что бывший гендиректор не имел опыта линейного руководителя, ответственного за операции, и у него не было финансового образования, однако это, как выяснилось, не мешало ему вмешиваться и в то, и в другое. Поэтому единственным способом выжить и делать то, что лучше для бизнеса, как обнаружили руководители подразделений, было придерживать финансовую и операционную информацию. Как выразился Карл: «Мы делали все, что могли, лишь бы не попасть ему на мушку». Гарри удалось сломать лед, и впервые за 15 лет работы в компании Карл почувствовал себя свободным от болезненного напряжения, сопровождавшего каждый квартальный обзор, каждый бюджетный отчет и каждый анализ оценки персонала, причиной которого была непредсказуемость бывшего гендиректора и страх быть поставленным в неловкое положение перед коллегами. Скептицизм Карла в отношении нового гендиректора был вполне понятен, но разговор за ужином и то, как Гарри повел себя в этой ситуации, заставили его задуматься, может быть, эта компания и впрямь изменится к лучшему, и он сможет стать ее частью. В самолете, возвращаясь в Нью-Йорк, Гарри размышлял над услышанным и прикидывал, насколько далеко могла зайти болезнь. Он понимал, что в настоящий момент ее нельзя вылечить, уволив кого-то из топ-менеджмента или проведя реструктуризацию. Нужно было в корне изменить характер взаимодействий внутри организации, главным образом при помощи таких рабочих механизмов, как квартальные отчеты, планирование бюджета и целей, анализ оценки персонала и еженедельные видеоконференции о движении денежных средств. При этом очень важным будет то, какой информацией станут обмениваться люди, насколько свободно они смогут высказывать свое мнение, какая информация будет поступать из внешнего мира, сможет ли он как лидер ценить откровенность, сумеет ли привлечь к участию каждого, вскрыть конфликты и научить группу принимать оптимальные решения.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме КАРЛ И ГАРРИ:

  1. Беккер Гарри С. Becker Gary S. (p. 1930)
  2. Глава III. МАРКСИЗМ I КАРЛ МАРКС
  3. Джонсон Гарри Г. Johnson Harry G. (1923 — 1977)
  4. Коуз Рональд Гарри Coase Ronald Harry (p. 1910)
  5. Менгер Карл Menger Carl (1840 — 1921)
  6. Кассель Карл Густав Cassel Carl (1866 — 1945)
  7. Маркс Карл Генрих Marx Karl Heinrich (1818 — 1883)
  8. Лаунхардт Карл Фридрих Вильгельм Launhardt Carl Friedrich Wilhelm (1832 — 1918)
  9. Мангольдт Ганс Карл Эмиль фон Mangoldt Hans Karl Emil von (1824 — 1868)
  10. БАНКОВСКОЕ ДЕЛО в ЦАРСТВОВАНИЕ ЕАРЛА V и ДОКТРИНА ОАЛАМАНКСКОЙ школы103
  11. Достигаем большего в изменчивом мире
  12. Критика идеализма и разработка материалистического понимания истории К. Маркса
  13. Первое и самое главное
  14. Что вы хотите? Что нужно сделать, чтобы этого достичь? Готовы ли вы заплатить необходимую цену?
  15. ОСНОВАТЕЛЬ Ш0-МИЛЛИАРДНОИ ИНДУСТРИИ
  16. Откуда есть пошел сетевой маркетинг?