КАК УЗНАТЬ, КАКИЕ РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ ВАМ НУЖНЫ

Если вы хотите повысить эффективность социальной системы своей организации, вам нужно создать рабочие механизмы для решения ключевых задач, таких как обслуживание новых рынков или интенсивный рост. У каждого рабочего механизма должна быть четкая цель, исходя из которой вы решите, кто будет в них участвовать и как часто им следует встречаться.
Если вы не планируете вести эти встречи лично, необходимо найти такого человека, который сможет ставить правильные вопросы и вести их так, чтобы найти правильное решение. Иногда требуемый рабочий механизм уже существует, и его нужно лишь отрегулировать (зачастую это справедливо для квартальных обзоров деятельности, стратегических и бюджетных совещаний и совещаний по человеческим ресурсам). Ниже я приведу несколько примеров того, как компании создавали или видоизменяли свои рабочие механизмы для достижения конкретных результатов. Как создать новый продукт для устойчивого роста выручки Когда в 2003 г. Тодд Брэдли стал гендиректором компании palmOne (ныне Palm Inc.) — пионера в области КПК, — она едва дышала, и многие считали, что компания не сумеет выжить в новых условиях, когда ее вытесняли с рынка компании мобильных телефонов, с одной стороны, и электронных органайзеров — с другой. В 1990-х гг. Palm была безоговорочным лидером рынка, однако рынок продолжал развиваться, а компания — нет, поэтому новые модели начали залеживаться на складах, что негативно отражалось на ее доходах, капитале и курсе акций. Брэдли не собирался оставлять Palm в роли ветчины в сэндвиче и принялся активно снижать цены, оптимизируя цепочку поставок. Но главная проблема крылась в другом: процесс разработки продуктов не был связан с нуждами потенциальных клиентов. Нужно было научить разработчиков смотреть на свои продукты глазами среднего потребителя. Palm никогда не страдала от нехватки свежих идей, однако ее разработчики и инженеры фокусировались исключительно на искушенной в технологии элите, готовой платить за все, что они создают. Что же касается подавляющей массы потенциальных потребителей, желавших более простой и дешевой технологии, то они ее стойко игнорировали. Чтобы завоевать эту аудиторию, надо было найти точно выверенный компромисс для каждого рыночного сегмента, а это требовало тесного взаимодействия между инженерами (знавшими технологические возможности), производственниками (знавшими порядок себестоимости) и специалистами по маркетингу (понимавшими нужды и предпочтения потребителей). С этой целью Брэдли создал специальный рабочий механизм — команды, состоящие из 6-12 специалистов разного профиля. Во главе каждой был поставлен менеджер по продукту, выбранный на основе такого критерия, как умение увидеть продукт с меж- функциональной точки зрения и управлять групповой динамикой. Целью этого рабочего механизма было создание продуктов, ориентированных на новые рыночные сегменты. Каждая команда получила свой целевой рынок и свои ценовые ориентиры. Например, одной команде было поручено разработать бюджетный КПК по цене всего $ 99, т. е. гораздо дешевле традицион ных продуктов Palm по $ 399^499 за штуку. Иными словами, команда должна была, включив в эти $ 99 приемлемую прибыль, идти в обратном направлении: создавать успешный продукт в рамках определенной себестоимости. Так появился персональный органайзер Zire. Одни члены команды по созданию Zire занялись изучением потенциальных потребителей, другие принялись искать дешевые источники комплектующих, а разработчики стали генерировать идеи. Поскольку команда встречалась регулярно (каждую неделю), чтобы контролировать ход проекта и решать текущие вопросы, все ее члены получали одну и ту же информацию. Они составили четкий портрет целевого потребителя — очень занятого человека, чувствительного к цене и стремящегося «держать руку на пульсе», но не желающего тратить время на обучение пользованию новой технологией. Такое видение потребителя определило характер нового продукта. Это должен был быть электронный органайзер, помогающий не искушенным в технологии людям планировать семейное расписание (от футбольных тренировок до родительских собраний), облегчающий поиск информации (например, телефонов детских врачей) и позволяющий вести список необходимых дел.
Короче говоря, задача устройства — избавить людей от бумажного хлама на кухонном столе и записок на холодильнике. Кроме того, он должен был быть больше ориентирован на женщин, поскольку именно они обычно регулируют жизнь семьи. Все были согласны, что целью была не технология, а облегчение жизни людей. Базовые характеристики устройства были понятны, но остальные вызывали жаркие споры. Инженеры, как всегда, хотели побольше памяти. Но другие напоминали им, что память стоит денег, а целевой потребитель не собирается использовать продвинутые, требующие больших объемов памяти приложения. Открытая дискуссия позволяла людям оспаривать предположения друг друга, не давала отдельным участникам возможности упрямо придерживаться своей точки зрения и создавала встроенную систему самоконтроля, заставлявшую процесс разработки двигаться в правильном русле. В тех случаях, когда саморегулирование не срабатывало, Андреа Джонсон, менеджер по продукту, умело перенаправляла дискуссию, заставляя группу вновь сфокусироваться на общем видении потребителя. Поскольку официальной власти над членами группы у нее не было, умение управлять взаимодействием между людьми и удерживать дискуссию в нужном русле было для нее критическим. «Помните, это не для вас, — напоминала она инженерам. — Это для того члена вашей семьи, который хуже всех разбирается в технике». Наибольшие споры вызвал дисплей. Цветной дисплей был дорогим, но примут ли потребители черно-белую модель? В итоге фактор цены перевесил фактор привлекательности, и был выбран монохромный вариант. Производственники продолжали искать поставщиков комплектующих, творчески подойдя к вопросу закупок и стремясь обеспечить минимальные цены. Некоторые члены команды считали, что дисплею необходима подсветка, но это увеличило бы цену органайзера на $ 50. В итоге все сошлись на том, чтобы использовать светящийся стилус и подумать над включением дисплея с подсветкой в следующую модель. Джонсон руководила текущей работой команды, а Брэдли время от времени посещал собрания и контролировал процесс при помощи детальных расспросов, желая удостовериться в компетентности членов команды, правильности используемой информации и оптимальности компромиссов. Иногда Брэдли намеренно изменял некоторые параметры ситуации и тестировал мышление участников, спрашивая, чем бы отличалось решение в новых условиях. Особенно внимательно он следил за тем, чтобы в дискуссии не доминировали один-два человека, обладающих даром убеждения, так как это повышало вероятность принятия неправильных решений. Он предоставлял людям необходимую обратную связь иногда прямо на собраниях, иногда позже. Его манера выражать одобрение или неодобрение работой команды оказывала сильное влияние на участников. Презентациям в PowerPoint Брэдли предпочитал неформальный диалог, в процессе которого нередко рождались новые нестандартные идеи, дающие группе дополнительную энергию. Разработки Palm стали более ориентированными на потребителей благодаря продуманным и отлаженным рабочим механизмам, а не потому, что так приказал гендиректор. Брэдли внимательно выбирал руководителей рабочих команд и регулярно проверял их работу и промежуточные результаты. Он шел в обратном направлении: от желательных результатов — продуктов, которые точно соответствуют нуждам потребителей, — к видам деятельности, которые их создают, и сопоставлению точек зрения различных людей. Многие деловые решения требуют анализа информации из самых разных источников и учета множества точек зрения. Организационные структуры разделяют людей, а хорошо отлаженные рабочие механизмы интегрируют разные точки зрения, позволяя найти оптимальное решение.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме КАК УЗНАТЬ, КАКИЕ РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ ВАМ НУЖНЫ:

  1. Какие партнеры вам нужны?
  2. Как оформить и чем наполнить стенд; какие опасности могут подстерегать на этом этапе и как их избежать; разные способы привлечения внимания к стенду; какая информация необходима на нем, зачем нужны движущиеся элементы и какими они бывают
  3. КАКИЕ ТОВАРЫ НУЖНЫ ПОТРЕБИТЕЛЯМ?
  4. Какие навыки в сфере общения вам следует развивать?
  5. Какие технические вопросы нужно решить накануне открытия; как следует вести себя на выставке; что, кого и как контролировать; как стимулировать и поддерживать в форме персонал, работающий на стенде; какие опасности могут поджидать на выставке
  6. Рекламе нужны продолжения линий. Пиару нужны новые брэнды
  7. Какие графики работы понадобятся выставочной команде; что в них следует включать; в какой форме можно составлять график и-зачем нужны вехи
  8. Как, когда и для чего проводятся «мозговые штурмы»; какие технические и организационные вопросы нужно решить заранее; какие сторонние исполнители могут понадобиться для реализации выставочного проекта, зачем и как проводить для них тендеры
  9. Почему реклама должна идти непрерывно и как это обеспечить; какие мероприятия можно и нужно запланировать на выставочные дни; чем полезны совместные промоушен-акции; как работать с представителями СМИ; что и как исследовать в ходе выставки и как комплектовать и обновлять базу данных
  10. Как вы отыщете нужную вам книгу в большой библиотеке?
  11. Как определить, кто Вам нуЖен, когда и насколько
  12. РАБОЧИЕ МЕХАНИЗМЫ - ЭТО КИРПИЧИКИ СОЦИАЛЬНОЙ СИСТЕМЫ
  13. Как сократить число отвлекающих Вас от работы и мешающих Вам факторов?
  14. 1.4. Международный правовой механизм регулированиямиграций рабочей силы
  15. КАК НАУЧИТЬСЯ ГОВОРИТЬ ИМЕННО ТЕ СЛОВА, КОТОРЫЕ ПРИНЕСУТ ВАМ ДЕНЬГИ
  16. Зачем выставочной команде поэтапный план работы; как его составлять; какие опасности могут подстерегать на выставке и как им противостоять