Как способствовать росту выручки компании, улучшая деловое суждение сотрудников

Пол Чаррон стал гендиректором компании Liz Claiborne в 1995 г., когда она была по сути однобрендовой, и кое-кто из внешних наблюдателей предсказывал ей скорый крах. Чаррон — опытный и закаленный руководитель — абсолютно не разбирался в моде, поэтому те, кто считал моду неким таинством, искусством, божьим даром, сразу поставили на нем крест.
Чаррон перепозиционировал Liz Claiborne через серию поглощений, обеспечивших компании 15 новых брендов и органичный рост доходов. Он также открыл несколько розничных магазинов. Уверенно расширяя свой бизнес — через увеличение числа брендов и каналов сбыта, расширение географии и ассортимента товаров, — Liz Claiborne на протяжении более чем 10 лет является флагманом отрасли по всем показателям. Но, вероятно, самое главное достижение Чар- рона— это преобразование социальной системы Liz Claiborne, в которой творческая мысль соединилась с коммерцией, существенно улучшив способность компании принимать правильные решения. Мода, как и любой другой бизнес, требующий наличия высококвалифицированных сотрудников, сильно зависит от их креативности и умения опередить конкурентов в предугадывании будущих тенденций. Это налагает свою специфику на их склад ума: «модные» люди славятся своей неспособностью работать в команде и не слишком озабочены тем, продаются их творения или нет. Все знают, что гении — это одиночки, которые не терпят ограничений. Но, как бы там ни было, мода — это тоже бизнес. И конкуренция здесь очень ожесточенная, поэтому, если вы производите неправильный продукт, он тут же начинает скапливаться на складах. Одним из изменений, внесенным Чарроном в социальную систему, было внедрение нового рабочего механизма, который позволяет получать оттвор- ческих людей два вида информации: во-первых, их личное восприятие рынка моды и его тенденций; во-вторых, их прогнозы относительно того, что из их разработок найдет спрос. Чаррон ввел еженедельные собрания, на которых специалисты по маркетингу, дизайнеры и коммерсанты, работающие на разные бренды, могли обмениваться мнениями о тенденциях, дизайне одежды и ценах в разных потребительских сегментах.
При этом он четко указал, что ожидает от этих встреч не решений, а более широкого видения и новых идей. На собраниях намеренно отсутствует иерархия. Своей точкой зрения на появляющиеся тенденции или изменение потребительских вкусов может поделиться каждый, независимо от должности или сферы ответственности. Если кто-либо обнаруживает зарождающуюся тенденцию, участники обсуждают, как она может повлиять на другие сегменты или бренды. Первые собрания Чаррон вел лично, чтобы удостовериться в том, что все чувствуют себя свободно и высказываются без страха быть осмеянными или раскритикованными. Применяя простые приемы фасилитации, такие как «Пэт, я еще не слышал твоего мнения», он старался вызвать людей на разговор. В то же время Чаррон дал понять бренд-менеджерам, что они получают не приказы, а только идеи — важный момент, убедивший их ослабить свою защиту. Таким образом, предоставляя сотрудникам возможность взглянуть на моду с иной точки зрения — например, дизайнеру одежды с позиции ювелира, — эти собрания расширяют их мышление и помогают выявлять тенденции, ведущие к прибыльному росту. Одна из целей этого рабочего механизма — повысить уверенность людей в правильности собственных деловых суждений через совместное обсуждение того, что будет продаваться и почему. Дисциплинирующий фактор этих собраний состоит в том, что они проходят каждую неделю в одно и то же время и являются сугубо неформальными. В ходе этого взаимодействия люди узнают, чьему мнению можно доверять, корректируют собственные суждения и повышают свои шансы принять правильные решения. Короткие, частые и содержательные встречи — чрезвычайно эффективный инструмент для обмена свежей информацией и поддержания тесного контакта с внешним миром.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме Как способствовать росту выручки компании, улучшая деловое суждение сотрудников:

  1. ДЕЛОВОЕ СУЖДЕНИЕ И ВНУТРЕННЯЯ СИЛА ЛИДЕРА
  2. Каким основным правилам поведения должны следовать сотрудники стенда; как вести беседу с посетителями; как поддержать спокойную и доброжелательную атмосферу на стенде; какие требования предъявляются к одежде и внешнему виду стендистов и других представителей компании
  3. Приложение 4Ретроспективный сценарный прогноз: сбалансированное развитие как альтернатива форсированному росту
  4. Джон Демпстер ГЛАВА 6 Как улучшить оперативную работу
  5. Суждение о проверяемом объекте. Как избежать ошибок
  6. ГИСТОГРАММА, ИЛИ КАК УЛУЧШИТЬ ДЕЙСТВИЕ MACD
  7. Главные правила, как улучшить свою жизнь
  8. ОЦЕНКА ДЕЛОВОГО ПОТЕНЦИАЛА СОТРУДНИКОВ
  9. Калверта Маркхэма. Консалтинг менеджмента, или Как улучшить свой бизнес— Пер. с англ. И. Гаврилова.— М.; ФАИР-ПРЕСС. — 392 с., 2005
  10. ПОВЫШЕНИЕ КВАЛИФИКАЦИИ СОТРУДНИКОВ ТРАНСНАЦИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ
  11. Каковы цели компании в области мотивации сотрудников?
  12. ТЕКУЩИЕ ПРОБЛЕМЫ КОМПАНИИ В ВОСПРИЯТИИ ЕЕ СОТРУДНИКОВ
  13. Решения: 1/продайте сотрудникам идею работы в компании
  14. Письмо 19. В компании не должно быть дефицита талантливых сотрудников
  15. Надо ли рядовым сотрудникам знать о стратегических решениях руководства компании?
  16. 4/сотрудники, зарабатывающие для компании деньги, – основная цель конкурентов
  17. Что и как исследовать в ходе выставки и как контролировать своих сотрудников: зачем проводить исследования, кому их можно поручить и кто должен разрабатывать и анализировать анкеты; как правильно реагировать на разных этапах беседы с посетителем
  18. Как и зачем компании проводить анализ своей работы на выставке; зачем нужна корпоративная книга выставок; как сохранить и грамотно использовать приобретенные на выставке преимущества; как оценить эффективность участия в выставке; как и когда обсуждать итоги; как работать с собранной базой данных