ЖЕСТКИЕ ТРЕБОВАНИЯ

Когда вы переводите руководителя на новую должность, вам нужно хорошо знать как самого человека, так и требования, которые предъявляются к занимающему эту должность. Вопреки распространенному мнению длинные списки требований, предъявляемых к кандидату на должность, мало что проясняют.
Верно обратное: длинный список свидетельствует об отсутствии четкого понимания, и обычно по нему трудно было определить, у кого наилучшие шансы преуспеть на этой работе. Хуже, если список требований слишком детален и всеобъемлющ, он может отсеять нужных кандидатов, не прошедших по ряду второстепенных пунктов, и оставить тех, кто имеет посредственные результаты по всем показателям. В итоге организация получит посредственного руководителя. Вы должны четко представлять, какие качест- вва абсолютно необходимы для успешного выполнения данной работы, и выдвинуть три-четыре требования, которые обязательны для этой должности. Бен Каммарата, основатель и гендиректор процветающей сети дискаунтеров TJX стоимостью $ 15 млрд, на протяжении всех 30 лет карьеры умел находить и удерживать хороших управленцев. Его требования были простыми и четкими: человек должен иметь деловую хватку, обладать отличными коммуникативными навыками и коммерческой интуицией — а этому, по мнению Каммарата, научить нельзя. Чтобы добиться от организации эффективной работы, необходимо правильно определить жесткие требования, предъявляемые к занимающим руководящие должности. IBM разработала свои требования к руководителю компании в начале 1990-х гг., когда стали ходить слухи, что компания обречена. Инвесторы жаловались, что IBM упускает множество прекрасных возможностей, в частности переход от больших компьютеров к микропроцессорам и программному обеспечению. Они не верили, что план гендиректора Джона Эйкерса по разделению компании на несколько самостоятельных подразделений выведет ее из кризиса. Удрученный мрачными финансовыми прогнозами и осаждаемый недовольными акционерами, совет директоров IBM пришел к трудному выводу: компании требуется новый гендиректор. Поскольку явного кандидата в преемники Эйкерсу на примете не было, отраслевые эксперты пытались определить, каким должен быть следующий глава IBM. Многочисленные консультанты по вопросам управления сформулировали основные требования к кандидату: IBM требуется лидер, обладающий высоким интеллектом, эмоциональной зрелостью, бунтарским складом ума и глубокими познаниями в технологии. «Должен быть профи в сфере ИТ»— гласил заголовок в New York Times в январе 1993 г. Наиболее часто упоминались имена двух претендентов — Джона Скалли из Apple Computer и Джорджа Фишера из Motorola. Но совет директоров IBM решил, что их компании нужен прежде всего бизнесмен и инициатор перемен. Новый лидер должен уметь диагностировать истинные причины снижения прибыли, доходов и денежных потоков, а также обладать навыком преобразования социальной системы в соответствии с изменениями во внешнем мире. Опыт работы в технологической компании оказался не так важен. Выдвинутые требования в конечном счете указали на Лу Герстнера, в то время гендиректора RJR Nabisco. Герстнер не был ИТ-экспертом — RJR Nabisco была обычным производителем продуктов питания и табачных изделий, зато обладал превосходным навыком диагностики сложного бизнеса и его перепозиционирования в соответствии с нуждами потребителей. На его счету было блестяще проведенное оздоровление подразделения Travel Related Services корпорации American Express, где он не только сократил расходы, но и сумел обеспечить хороший рост доходов в течение 12 лет подряд. Выбор совета директоров оказался безупречным.
Несмотря на то что многие отраслевые эксперты заявляли, будто время больших компьютеров прошло, Герстнер провел собственный анализ, включающий опросы потре бителей, и обнаружил, что компания попросту теряла свои объемы продаж в пользу конкурентов. Рынок существовал, но цены у конкурентов были гораздо ниже, чем у ВМ, финансовый отдел которой запрещал снижать цены ради сохранения прибыли. Дороговизна компьютеров IBM раздражала потребителей, что приводило к сокращению рыночной доли, снижению доходов и истощению потока денежных средств на фоне высоких постоянных затрат. Герстнер пришел к выводу, что структура себестоимости IBM нуждалась в инъекции хорошей дозы реальности. Это означало, что компании требовалось существенно уменьшить постоянные затраты (примерно на $7 млрд), и для выполнения этой задачи, включавшей среди прочего нарушение табу на сокращение персонала, Герстнер нанял нового финансового директора, обладавшего опытом в оптимизации себестоимости. Но Герстнер не просто сокращал издержки. Он вывел компанию на рынок услуг и программного обеспечения, избавив ее от полной зависимости от сектора аппаратного обеспечения и умело задействовав ее хорошие отношения с потребителями. Чтобы осуществить это изменение, IBM требовались новые навыки, новая организационная структура и новый тип мышления. В итоге Герстнер полностью перестроил компанию и вернул ее к жизни. Совет директоров IBM изменил судьбу корпорации и спас жемчужину американского бизнеса благодаря тому, что отказался пойти на поводу у ученых мужей, а сформулировал правильные требования к должности и подобрал в соответствии с ними нужного лидера. Когда Ричард Уитмер, гендиректор страховой компании Blue Cross Blue Shield из Мичигана, объявил о своем намерении уйти в 2006 г. в отставку, компания находилась в хорошей финансовой форме, но ее будущее, зависевшее от того, как будет развиваться дальше сфера здравоохранения, было неопределенным. Вполне естественно, что умение перепозиционировать бизнес в условиях невероятно высокой и растущей стоимости медицинского обслуживания, выхода на рынок конкурентов национального масштаба и непредсказуемых шагов федерального правительства и правительств штатов стало основным требованием, предъявляемым к новому гендиректору. Выбор гендиректора для компании ранга Blue Cross обычно носит политический характер, поскольку совет директоров вынужден принимать во внимание множество внешних сил, включая законодательное собрание штата, местные компании и профсоюзы, многие из которых как политические силы конфликтуют друг с другом. Члены совета директоров не были специалистами в области здравоохранения, поэтому не пожалели времени и сил на консультации с многочисленными экспертами, которые помогли им прояснить современные тенденции рынка и выявить проблемы, с которыми Blue Cross могла столкнуться в будущем. Это определило и требования к лидеру компании — умение перепозиционировать бизнес и взаимодействовать с группами специальных интересов. Совет директоров сумел отойти от политики и прийти к единодушному решению. Выбор пал на Дэна Леппа, который до казал свою способность к решительным действиям перед лицом постоянных изменений, вызываемых выходом на рынок новых игроков, появлением новых законов и постановлений, а также меняющимися требованиями покупателей и общества. Он мог проложить верный курс вопреки сложностям и неопределенности и был психологически открыт к сотрудничеству с многочисленными внешними игроками, такими как поставщики медицинских услуг, профсоюзы и другие группы специальных интересов.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ЖЕСТКИЕ ТРЕБОВАНИЯ:

  1. Серия WJ-HD88: WJ-HD88/G5 (Объем жесткого диска 500ГБ) WJ-HD88/G10 (Объем жесткого диска 1000ГБ)
  2. Жесткий и гибкий бюджеты
  3. Внутренние «жесткие» критерии
  4. 2. "Жесткое" краткосрочное планирование и бюджетирование времени
  5. 8.1. Тест «Способны ли вы быть „жестким руководителем“?» [26, с. 80]
  6. КАК ЗАКОНЧИТЬ БЕСЕДУ С ЛИДЕРАМИ? («Жесткий вариант»)
  7. Метод структурирования внимания: от жесткого планирования к гибкому реагированию
  8. Минцберг Генри. Требуются управленцы, а не выпускники MBA. Жесткий взгляд на мягкую практику управления и систему подготовки менеджеров, 2008
  9. Требования к учетной политике Требование полноты учета
  10. Общие требования к оформлению документов. Особенности оформления документов в соответствии с требованиями ГОСТ Р6.30-2003
  11. Общие требования к оформлению документов. Особенности оформления документов в соответствии с требованиями ГОСТ Р6.30-2003
  12. РАЗДЕЛ 2 ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ДОКУМЕНТОВ. ГОСТ Р 6.30-2003 «УНИФИЦИРОВАННЫЕ СИСТЕМЫ ДОКУМЕНТАЦИИ. УНИФИЦИРОВАННАЯ              СИСТЕМА              ОРГАНИЗАЦИОННО              - РАСПОРЯДИТЕЛЬНОЙ ДОКУМЕНТАЦИИ. ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ДОКУМЕНТОВ»
  13. ТРЕБОВАНИЯ К ПОСРЕДНИКУ
  14. Обосновываем требования