ИЗБЕГАТЬ ДЕСТРУКТИВНЫХ ПРАКТИК

В процессе создания команды остерегайтесь следующих распространенных ошибок. Прибыл последним — обслужен первым. Представьте, что вы с командой обсуждаете назначение Билла Смита на должность вице-президента по разработке программного обеспечения.
Кажется, все согласны с его кандидатурой, поэтому обсуждение заканчивается. Но после собрания к вам подходит финансовый директор, который не любит негативно отзываться о людях в присутствии группы, и говорит, что Билл абсолютно не разбирается в финансах и не способен рассматривать разрабатываемые программные продукты с точки зрения их финансовых последствий. Он убеждает вас, что в такой критический для компании момент Билл — вовсе не тот человек, что нужен. Тем временем исполнительный вице-президент по технологиям вызывает Билла к себе и говорит: «Все решено, эта должность ваша». На следующий день вы сообщаете исполнительному вице-президенту о своем решении, и тот не понимает, что, черт возьми, происходит. Кто успел встретиться с вами прошлым вечером и переубедить вас? Пленник команды. Джо любит нравиться другим. На собрания члены его команды приходят подготовленными к обсуждению пунктов повестки дня и отстаиванию своих точек зрения. Джо не вмешивается в ход обсуждения. В результате команда приходит к предсказуемому консенсусу, который Джо в глубине души считает далеко не оптимальным: «Я знаю, это будет работать, но можно было сделать гораздо лучше». Кухонный кабинет. Команда Салли состоит из 10 человек, но Сьюзен, финансовый директор, и Фред, директор по персоналу, — задушевные друзья Салли. Поскольку Салли 60% своего рабочего времени проводит в разъездах, у нее ни на что не хватает времени. С Фредом и Сьюзен она чувствует себя психологически комфортно. Она знает их очень давно, и эти люди безмерно ей преданы. Поэтому общение и взаимодействие с остальными членами команды осуществляется преимущественно через Фреда и Сьюзен. Такое поведение отодвигает на задний план и лишает полномочий тех, кто находится во «втором ряду». Боязнь предоставить обратную связь. Единственная значимая причина неэффективности работы команды — это психология их лидеров. Очень часто руководители испытывают глубокий дискомфорт и даже страх перед предоставлением честной обратной связи, без которой невозможно построение настоящей команды. Когда дело касается бизнеса, этот лидер может быть решительным и напористым, он готов идти на риск, предпринимать смелые шаги по завоеванию рыночной доли и активно теснить конкурентов. Но как только дело доходит до необходимости откровенно поговорить с подчиненным, чье поведение подрывает эффективность команды, страх ответной реакции делает лидера робким и нерешительным.
Как ни удивительно, но этот страх вырастает из неуверенности в себе. Многие руководители в глубине души страстно желают лояльности своих подчиненных и, чтобы получить ее, готовы зайти очень далеко, вплоть до полного воздержания от всякой критики. «Что если человек обидится и уйдет из компании? — думают они. — Или человек, которого я критикую, окажется из тех, что не лезут за словом в карман, и начнет со мной спорить?» Если такие руководители вообще решаются предоставить обратную связь, то зачастую делают это через своих директоров по персоналу. На определенном уровне это работает, но на более высоких уровнях — нет, потому что не позволяет лидеру завоевать уважение со стороны подчиненных. Указанные психологические барьеры возникают не только в отношениях между лидером и подчиненными, но и в процессе групповых взаимодействий, затрагивающих конфликт. Как я уже говорил, одно из мощнейших преимуществ командной работы заключается в способности выявлять и разрешать конфликты, например связанные с тем, что кому-то из руководителей выделяют больше ресурсов или бюджета за счет другого. Такие конфликты не исчезают сами собой. Если их не выявить вовремя и не разрешить, раздражение накапливается и в конечном счете перерастает в разрушительный личный конфликт. Однако по многим причинам лидеры не любят открыто иметь дело с такими конфликтами. Возможно, они не хотят ставить кого-нибудь в неловкое положение или создать ситуацию, когда один окажется победителем, а другой — проигравшим. Возможно, они стесняются применить власть. В худшем случае лидерам просто не хватает интеллектуальных способностей или силы духа, чтобы в присутствии группы противостоять мощным аргументам талантливых подчиненных. Какой бы ни была причина, результат всегда одинаков: упущенная возможность и потеря уважения команды. Решение окончательное... не совсем. Два месяца назад вы с командой единогласно решили привлечь к разработке нового цифрового продукта людей из трех разных подразделений. Но теперь вопрос возник снова, потому что отдел разработки программного обеспечения не выделил ни одного сотрудника из-за замораживания штатного расписания. В такой ситуации трудно ожидать от людей приверженности выполнению своих обязательств, потому что им позволяют мешкать, вновь и вновь принимая «окончательное» решение.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ИЗБЕГАТЬ ДЕСТРУКТИВНЫХ ПРАКТИК:

  1. Избегаем предсказуемости
  2. Избегайте собственной жадности
  3. Избегайте конфликтов интересов
  4. Избегайте начала, заводящего беседу в тупик
  5.   Некоторые ошибки политики, которые нужно избегать  
  6. Ловушки, которые заставляют людей избегать риска
  7. 3. Избегать девальвации валюты как меры повышения конкурентоспособности
  8. Избегайте кризисного управления: поставьте четкую годовую цель
  9. КАКИХ СЛОВ ЖЕЛАТЕЛЬНО ИЗБЕГАТЬ В РЕКЛАМНОМ ТЕКСТЕ И СЛОГАНЕ
  10. Как увеличить шансы на успех 13 Избегайте десяти основных причин неудач
  11. РАЗДЕЛ VI АРБИТРАЖНАЯ ПРАКТИКА ПО НАЛОГОВЫМ ВОПРОСАМ Глава 10 АРБИТРАЖНАЯ ПРАКТИКА ПО НАЛОГОВЫМ ВОПРОСАМ