ИВАН

Способность предугадывать изменения во внешнем мире, точно определять их характер и находить прибыльное позиционирование для своего бизнеса в соответствии с ними — вот что я называю деловым чутьем. Иван Сейден- берг, гендиректор телефонной компании Verizon, обладает этим качеством в избытке.
Начав карьеру в компании New York Telephone рядовым техником по ремонту и обслуживанию оборудования, он быстро продвинулся и вошел в руководящий состав. Поднимаясь по карьерной лестнице, он приобрел и отточил свое умение предугадывать изменения во внешней среде. Так, работа в компании NYNEX (правопреемник New York Telephone) в качестве ответственного за связи с конгрессом, профсоюзами и регулирующими органами в Вашингтоне расширила его восприятие телекоммуникационной индустрии и научила рассматривать проблемы с разных точек зрения. Благодаря превосходному владению рефреймингом Иван способен поставить себя на место регулирующих органов, разработчиков технологий, поставщиков услуг беспроводной связи, поставщиков интернет-услуг, компаний кабельного телевидения и т.д. и понять, как они видят мир. Это критическая способность для успешной навигации в бушующем море телекоммуникационной индустрии. В 2004г. Сейденберг сделал самый смелый шаг за свою карьеру, приняв решение инвестировать первые $ 2 млрд в прокладку собственных оптоволоконных сетей в рамках грандиозного стратегического проекта, предполагавшего связать будущее Verizon с оптоволокном. За несколько лет до этого Сейденберг уже перепозиционировал Verizon. Он вывел компанию за пределы традиционного рынка и сделал одним из крупнейших поставщиков услуг беспроводной связи. Однако технология и потребительские привычки продолжали эволюционировать, и по мере увеличения влияния контента акцент начал смещаться в сторону широкополосных сетей. Сейденберг не только сумел увидеть перспективность широкополосного доступа через оптоволоконные линии — у него хватило смелости сделать ставку на развитие оптоволокна. Это был дерзкий ход, который многие, памятуя о кризисе телекоммуникационной индустрии начала 2000-х, сочли слишком рискованным и не обещающим скорых прибылей. Но Сейденберг увидел, что изменение потребительского спроса в сторону скорости, широкополосного доступа и разнообразия контента напрямую связано с увеличением прибыльности компании. А значит, изменив соответствующим образом структуру доходов и прибылей, он обеспечит своему бизнесу стабильное будущее как с финансовой, так и с рыночной точек зрения. И все же риск по-прежнему остается огромным. «Раньше решения, полностью меняющие наш бизнес, приходилось принимать каждые 30 лет, — говорит Поль Лакутюр, исполнительный вице-президент по сетевым услугам компании Verizon. — Я предполагаю, что в будущем решения такого масштаба перестанут быть событиями из разряда ’’только раз в жизни”». Умение видеть изменения во внешней среде и предпринимать соответствующие шаги — одно из важнейших качеств лидера. Поставьте себя на минуту на место Сейденберга и представьте, какие когнитивные, психологические и личностные качества необходимы для того, чтобы найти в клубке информации при учете многочисленных факторов нужные ответы, которые обусловят принятие столь смелого решения. Оптоволокно было не единственной, а всего лишь одной из альтернатив. И многие аналитики предполагали, что пройдут годы, прежде чем подобное «излишество» сможет приносить прибыль. Другие утверждали, что новые технологии вскоре поглотят эту мощность, однако ничего крупномасштабного, на чем можно было бы зарабатывать деньги, пока так и не появилось. Между тем развитие технологий и политика регулирующих органов — мощная и опасная комбинация — продолжают быстро меняться. British Telecom в 2000 г. инвестировала миллиарды в разработку и лицензирование новой технологии, которая, по мнению ее руководства, должна была сделать ее лидером отрасли. Но ни технология, ни рынок не материализовались, и всю сумму пришлось списать со счетов, что поставило компанию на грань банкротства. Сейденбергу нужно было продумать, каким образом быстрое развитие технологий повлияет на будущее Verizon. Разумеется, он знал о стремительном прогрессе беспроводной связи. Но как насчет растущей популярности технологии передачи голоса VoIP, успешно предлагаемой компанией Skype? Или спутниковой связи и поисковых систем, продвигаемых умным и проницательным Рупертом Мердоком? Или технологии высокоскоростного доступа в Интернет через существующие линии электропередач, в которую активно инвестируют Google, Goldman Sachs и Hearst Corporation? Еще больше затрудняли дело постановления регулирующих органов. В июле 2005 г. законодательное собрание штата Техас разрешило телефонным компаниям получать лицензии на предложение услуг кабельного телевидения сразу на уровне штата, а не отдельных муниципалитетов.
В том же месяце Кевин Мартин, новый глава Федеральной комиссии связи и политический назначенец, который почти наверняка недолго продержится на этом посту, разослал предписание о смягчении правил: теперь телефонные компании и компании кабельного телевидения могли не делиться своими ин- тернет-соединениями с конкурентами типа America Online (что полностью противоречило Закону о телекоммуникациях 1996 г., обязывающему местные телефонные компании предоставлять конкурентам доступ к своим сетям по оптовым ценам). Сейденбергу нужно было учесть все эти факторы, просеять, проанализировать и отобрать информацию, которая помогла ему предугадать, что именно будет доминировать, в каких условиях, когда и как изменится при этом поведение потребителей. Кроме того, ему нужно было принять во внимание конкурентов, потенциальные коалиции соперников и группы специальных интересов. Таким людям, как Иван Сейденберг, свойственен особый стиль мышления, который позволяет им находить решения путем многократного прогона в уме различных сценариев одних и тех же ситуаций, анализируя их с разных точек зрения. Такие люди понимают, что ответы, которые они ищут, являются качественными по своей природе, поэтому не могут быть найдены при помощи количественных формул, а наблюдаемые изменения, беспрецедентные по масштабу, создают как уникальные возможности, так и серьезные угрозы. Восприятие изменений в значительной мере зависит от психологии конкретного человека. Одни боятся перемен, другие их приветствуют. Лидеры, предпочитающие наступление, практически всегда воспринимают изменение как возможность, даже если в краткосрочном плане оно пока представляет собой угрозу. Широкий когнитивный диапазон позволяет им увидеть, что данная угроза является лишь частью глобальной возможности. Иван Сейденберг, к примеру, сумел понять, что спад на рынке проводной связи и интенсивная конкуренция на рынке мобильной связи — лишь два куска огромного пирога. Чтобы увидеть полную картину и предпринять правильные шаги, требуется уникальное и часто недооцениваемое сочетание широкого когнитивного диапазона и технологии, которым обладают немногие лидеры. Так, после разделения гиганта Bell System в 1984г. из 13 генеральных директоров лишь двое — Иван Сейденберг и Эдвард Уитакр — действительно «ухватили суть» и на протяжении десятка лет делали правильные шаги, уверенно зарабатывая деньги. Один из эффективных способов овладеть этим ценным навыком — активно слушать и неутомимо искать все новое и необычное. Например, Сейденберг, по его собственным словам, в каждой беседе старается найти какие-то мысли и идеи, о которых раньше не слышал. Поначалу рисуемая вами картина будет расплывчатой и туманной, но продолжайте накладывать мазки до тех пор, пока она не приобретет четкость. При этом нужно быть реалистом. Пессимист увидит только угрозы и препятствия, тогда как оптимист может сделать поспешные выводы и начнет действовать, не увидев полной картины. Приступая к развитию этого навыка, необходимо выполнить два условия. Во-первых, понять, как вы получали информацию в прошлом: активно искали ее или довольствовались той, что поступала к вам сама. Во-вторых, при знать, что любая информация асимметрична, т.е. она может быть неполной или искаженной. Поэтому информацию нужно собирать целенаправленно и осознанно, пока на вашей картине не исчезнут все белые пятна. Для Сейденберга совершенно очевидно, что отныне его бизнес входит в «неизведанные воды», с неопределенными границами, непредсказуемыми слияниями и разделениями компаний, неизвестными структурами цен и мириадами технологий. Каждый шаг любого игрока в отрасли запускает цепочку ответных шахов со стороны остальных участников рынка, что приводит к созданию новых правил игры и изменению структуры прибыльности. В условиях быстрого развития технологий, частых правительственных постановлений и меняющихся предпочтений потребителей требуется мастерское владение указанным ноу-хау, чтобы представить себе возможное будущее. Погрузившись с головой в этот мир, Сейденберг пытается увидеть все подводные течения и составить четкую карту. С помощью сложнейшего количественного анализа он извлекает полезные идеи, пропускает их через собственное воображение и тестирует на окружающих. Разумеется, его суждения могут оказаться неверными, но Сейденбергу хватает внутренней силы выдержать подобную неопределенность. Он знает, что судьбоносные решения не могут быть всецело основаны на традиционных методах анализа рисков. Если вдруг он окажется неправ, он знает, как справиться с последствиями. А также знает, что не принять решение — еще опаснее.
<< | >>
Источник: Чаран Р.. Ноу-хау: 8 навыков, которыми вам необходимо обладать, чтобы добиваться результатов в бизнесе / Рэм Чаран, при участии Пэри Уиллиган ; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, — 206 с.. 2008

Еще по теме ИВАН:

  1. Иван Тихонович Посошков (1652—1726)
  2. Понятие о механизме логического вывода в сетевых системах
  3. Факты Чем крыть - и в каком порядке
  4. Критикуем компанию, а не адресата
  5. Упражнение 1 «Самооценка опыта формирования суждений о справедливости»
  6. Великий князь.
  7. Автоввод и автозамена
  8. Примерные образцы актов о протесте векселей
  9. Свидетельство об удостоверении полномочий исполнителя завещания
  10. 5.2. Государственный строй
  11. Книги покупок и продаж
  12. Обобщение метода на долгосрочное планирование34
  13. Принятие решения на уровне промышленной организации (АО "Москвич")
  14. Деревья для убеждающих писем
  15. Приложение 2 ОБРАЗЕЦ ПОЛИС № по страхованию средств транспорта (КАСКО), граяаданской ответственности и от несчастных случаев
  16.  Завещание, оформленное в присутствии свидетеля