Закупки


В управлении затратами снабжение несомненно является самой важной частью экономики фирмы, так как расходы на закупки сырья и материалов могут составлять две трети от стоимости товаров. Мы уже отмечали, что значительное влияние на затраты может оказывать планирование.
Но это справедливо только там, где цепочка разработка— производство—снабжение построена некорректно. Задачей снабжения является удовлетворение потребностей предприятия в материальных ресурсах. Для этого необходимо иметь информацию о материалах, их производстве, наличии, а также о поставщиках. Кроме того, необходимо знать, какие характеристики закупаемых материалов главные, а какие — второстепенные. Именно отдел закупок ищет источники поставок, которые отвечают необходимым требованиям.
Таблица 12.2. Сравнение стоимости перевозок грузов для компании Sorenson Research (в долларах)

Транспортируемый вес (фунты)

Компания United Parcel Service (доставка за 8 дней)

Компания Federal Express (доставка за 2 дня)

Экономия

Грузовая стоимость всего веса товара

Грузовая стоимость одного фунта веса товара

1

1,91

11,50

9,59

1944,64

1944,68

2

2,37

12,50

10,13

2054,64

1027,07

3

2,78

13,50

10,72

2173,78

724,59

4

3,20

14,50

11,30

2291,39

572,85

5

3,54

15,50

11,96

2425,22

485,04

6

3,88

16,50

12,62

2559,06

426,51

7

4,28

17,50

13,22

2680,72

382,96

8

4,70

18,50

13,80

2798,33

349,79

9

5,12

19,50

14,38

2915,94

323,99

10

5,53

20,50

14,97

3035,58

303,56

Национальная ассоциация менеджеров по закупкам (National Association of Purchasing Managers) (http://www.napm.org) — это общепризнанная организация, оказывающая услуги профессиональным менеджерам по закупкам.
В следующем разделе будут рассмотрены: организация закупок; фирма в роли поставщика; сравнение единого и нескольких              поставщиков,              долгосрочные
взаимоотношения производитель—поставщик и некоторые специфические вопросы снабжения по принципу "точно в срок".
Организация закупок
Юджин Мюллер (Eugene Muller) провел исследования, которыми было охвачено 1541 человек, работающих в разных по размеру фирмах в восьми секторах экономики: производственном              (США),              правительственном              (США),              основном              подряде,
правительственном местном (в том числе на уровне штата), институциональном (начальное обучение и больницы), сфере услуг (прежде всего в сфере коммунальных услуг, транспорта, коммуникаций, страхования, банковского дела), торговле (оптовой, розничной, посреднической), сфере питания (прежде всего, производителей продуктов питания, ресторанов и дистрибьюторов продуктов питания) и производства (Европа)7.
7 Eugene W. Muller, Job Analysis: Identifying the Tasks of Purchasing (Tempe, AZ: Center for Advanced Purchasing Studies, 1992), p. 1—68.
Цель исследования — сравнение роли менеджера по закупкам в различных государственных и частных секторах и корректировка их обязанностей. Ниже приведены некоторые кадровые характеристики респондентов.

Пол

Процент

Мужской

74,7

Женский

26,3

Число работающих в организациях-респондентах

Средняя численность 28

Диапазон численности 1-3000

Число работающих, которые подчинялись респонденту

Среднее число 6,1

Диапазон числа подчиненных 1-326

Должность

Процент

Менеджер/Директор

58,8

Заведующий отделом закупок

23,3

Менеджер среднего звена

12

Генеральный директор/ вице-президент

4

Менеджер по закупкам

1,9

Продолжительность работы в данной должности, в годах

Средняя продолжительность 5,2

Диапазон 1-40

Продолжительность работы в данной организации, в годах

Средняя продолжительность 10,7

Диапазон 1-65

Продолжительность работы в снабжении, в годах

Средняя продолжительность 13,3

Диапазон 1-44

Образование

Процент

Со степенью бакалавра

47,7

Закончил какой-либо колледж

30,4

Со степенью магистра

14,4

Со средним образованием

5,9

Дипломированный юрист

0,8

Со степенью доктора наук

0,5

Окончил какую-либо среднюю школу

0,3

В результате этого анализа был разработан перечень из 69 обязанностей и познаний, необходимых для их выполнения. Ниже перечислены основные функции менеджеров по закупкам. В скобках приведены примеры работ.
• Заявки на закупки (рассмотрение заявок в соответствии с потребностями, бюджетом и источниками). Сбор заказов и оценка предложений (квота заявок). Анализ поставщиков (оценка поставщиков). Переговорный процесс (подготовка стратегий и проведение переговоров по ценам на изделия, поставкам и т.п.). Исполнение контрактов, выполнение и администрирование (подготовка и выполнение контрактов). Прогнозирование и выработка стратегии (разработка прогнозов и стратегий закупок). Материальные потоки (контроль и установление маршрута входящих материалов). Меры по улучшению снабжения (нахождение новых источников снабжения, изменение политики закупок, участие в планировании потребностей в материалах в рамках MRP-системы). Внутренние и внешние взаимосвязи (развитие связей с поставщиками и другими фирмами и агентствами). Административные аспекты работы отдела закупок (разработка целей, бюджетов). Кадровые вопросы (прием на работу, контроль, оценка). Анализ показал, что только около половины респондентов привлечены непосредственно к управлению материальными запасами (таким как подготовка и хранение материалов, контроль за материальными запасами).
Фирма как поставщик
Как сказал бы персонаж популярного мультфильма Пого: "Мы нашли нашего поставщика, а он нашел нас". Производственные фирмы обычно считают себя покупателями, т.е. они закупают комплектующие, детали и материалы, а затем выпускают продукцию и оказывают услуги. Но кто, в свою очередь, покупает комплектующие, детали и материалы, произведенные этими фирмами? Производственные фирмы редко напрямую занимаются продажей своей продукции конечному потребителю. Некоторые покупатели сами являются производственными фирмами, покупая товары и услуги и включая их в свою собственную продукцию. Другие покупатели — это оптовые и розничные торговцы, дистрибьюторские фирмы, приобретающие продукцию, а затем распределяющие ее дальше по цепочке непосредственно к конечным потребителям.
Можно ли четко разграничить, является ли фирма покупателем, приобретающим товары у поставщиков, или поставщиком других покупателей? Покупатели говорят о графиках поставок, размерах партий, издержках, времени выполнения заказа и поставках по принципу "точно в срок". Мы часто принимаем как должное, что найденные нами поставщики соответствуют нашим требованиям. Однако, если фирма сама действует как поставщик, то положение кардинально меняется. Графики, присланные нашими потребителями, могут не совпадать с нашими; поставки "точно в срок", которых мы требуем от наших поставщиков, могут быть несовместимы, например, с продукцией, изготовляемой по заказу.

Рэнди Майер (Randy Myer) заметил, что необходимо понять потребителя, суметь оценить его затраты и даже решить, стоит ли сохранять этого потребителя8. Он напомнил, что баланс доходов и расходов колеблется в цепочке от поставщика к покупателю. Например, в торговом бизнесе средний чистый доход составляет 1% от продаж. Поставщики имеют 4% чистого дохода. В Великобритании ситуация в розничной торговле продуктами питания обратная: розничные торговцы получают 4%, а поставщики — 1% от продаж.
8 Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November—December 1989, p. 160—168.
Г-н Майер предлагает фирмам оценивать своих потребителей по тому, как они вычисляют свой доход от активов. Компании считают затраты на маркетинг, продажу и разработку товара инвестициями активов в материальные запасы и дебиторскую задолженность, которые они могут относить на счет каждого потребителя. Затем можно предпринять различные действия: от укрепления и развития взаимоотношений с высокодоходными потребителями до разрыва отношений с другими клиентами.
На рис. 12.3 приведены интересные данные о компании, занимающейся продажей товаров в стандартной упаковке: ее рентабельность не является функцией масштаба фирмы-потребителя, а является функцией, хотя и отрицательной, темпа роста масштаба потребителя. Быстро растущие компании используют своих поставщиков в борьбе за уменьшение затрат, полностью реализуя преимущество скидок на прибыль или требуя поставок "точно в срок", графиков оплаты и т.д. В результате таких действий компания лучше понимает потребителя, его потребности и то, какие отклонения в отношениях возможны.
Партнерские отношения: покупатель-поставщик
Стратегическое партнерство между фирмой-покупателем и фирмой-поставщиком подразумевает постоянные взаимоотношения, включающие договорные обязательства на длительный период времени, обмен информацией, а также разделение ответственности по рискам.
В дополнение к затратам, качеству и надежности поставки в критерий выбора поставщика входят такие факторы, как, например, управленческая совместимость, согласованность целей и стратегическое направление фирмы-поставщика. Поскольку эти критерии являются качественными, фирмы нуждаются в разработке некоторой шкалы измерения или системы взвешивания каждого фактора. Решить эту задачу позволяет метод аналитической иерархической процедуры (Analytic Hierarchy Process — АНР),
9
описанный ниже . Адаптировано по работе Susan Svoboda, Manager of the University of Michigan Corporate Environmental Management Program (CEMP).
Выбор поставщика методом аналитической иерархической процедуры
Примем, что существует четыре критерия, используемых для оценки поставщиков (качество, цена, сервис и доставка). Еще допустим, что рассматриваются предложения от четырех поставщиков (SI, S2, S3 и S4). Шкала оценок и иерархия поставщиков, используемые данным методом, показаны на рис. 12.4.
Вначале покупатель должен присвоить оценки всем попарным сопоставлениям выбранных критериев. Если покупатель полагает, что качество важнее, чем цена, то это его мнение будет выражено 2 баллами. Если цена предпочтительнее сервиса, то уместно значение 3. Аналогично можно установить, что качество значительно важнее, чем сервис, и присвоить ему 6 баллов.
Как установила компания, занимающаяся продажей товаров в стандартной упаковке, ее рентабельность обычно не зависит от масштаба фирмы-потребителя,...




... а зависит от темпа роста масштаба потребителя

Рис. 12.3. Зависимость рентабельности фирмы от размера и темпа роста потребителя Примечание: каждая точка обозначает одного потребителя.
Источник. Randy Myer, "Suppliers — Manage Your Customers", Harvard Business Review, November-
December, 1989, p. 165.



Рис. 12.4. Шкала измерений и иерархия поставщика в методе АНР


Таблица 12.3. Матрицы попарных сравнений

А. Исходная матрица


Качество

Цена

Сервис

Доставка

Качество

1

2

4

3


Цена 1/2 1 3 3
Сервис 1/4 1/3 1 2
Доставка 1/3 1/3 1/2 1
Сумма
25/12
11/3 17/2 9

В. Скорректированная матрица
Качество Цена Сервис Доставка Весовой
коэффициент
Качество 12/25* 6/11 8/17 3/9 0,457
Цена 6/25 3/11 6/11 3/9 0,300
Сервис 3/25 1/11 2/17 2/9 0,138
Доставка 4/25 1/11 1/17 1/9
В целом
0,105 1,000

* Этот элемент матрицы получен делением значения элемента, соответствующего качеству в

исходной матрице, на общую сумму колонки (25/12).


Однако, как было упомянуто выше эти оценки не всегда строго следуют логике. Предположим, например, что качество оценивают выше сервиса, тогда можно присвоить качеству 4 балла. Продолжая этот процесс, принимающий решение может присвоить 2 балла доставке, т.е. окажется, что качество важнее, чем доставка!
Полученные шесть значений вводят в матрицу попарных сравнений, показанную в табл. 12.3. Другие элементы в матрице равны 1 (по диагонали) и обратным (дробным) значениям шести ранее принятых оценок.
Полученную матрицу можно с достаточной точностью использовать для определения весовых              коэффициентов.              Весовые коэффициенты показывают
относительную значимость каждого критерия. Расчет весовых коэффициентов осуществляется в следующем порядке. Просуммируйте элементы в каждой колонке. Разделите каждое значение на сумму колонки. Вычислите средние значения строки.
Вычисления показаны в табл. 12.3, часть В. В этом примере весовые коэффициенты для качества, цены, сервиса и доставки равны соответственно 0,457, 0,300, 0,138 и 0,105. Видно, что, например, качество оценивается важнее цены примерно в полтора раза (0,457/0,300).
Метод АНР позволяет менеджерам использовать индивидуальную шкалу оценок попарных сравнений. Для оценки показателей можно также привлечь других заинтересованных лиц и по их оценкам попарного сравнения провести уточнение индивидуальной шкалы.
Вычислить коэффициенты весомости можно с помощью электронных таблиц, например MS Excel, или в коммерческом программном продукте Expert Choice (ищите информацию о нем, а также о АНР по адресу http: //www.ahp.net).
Дальше четырех поставщиков следует попарно сравнить по каждому критерию. Этот процесс фактически идентичен процедуре, использованной для создания матрицы сравнения критериев. Единственным отличием является то, что следует получить матрицы сравнения поставщиков по каждому из критериев. Поэтому принимающий решение вначале сравнивает каждую пару поставщиков по критерию качества. Эту процедуру повторяют для трех других критериев. Допустим, покупатель предоставил четыре матрицы попарного сравнения, как показано в табл. 12.4. Используя приведенную ранее трехстадийную процедуру, определяют для каждого критерия весовые коэффициенты
поставщиков. Эти весовые коэффициенты каждой матрицы также приведены в табл. 12.4.
Конечные результаты АНР-анализа приведены в табл. 12.5. В ней показано, каким образом вычисляют общую сумму весовых коэффициентов. Описанную процедуру можно интерпретировать как упрощенный метод определения взвешенного среднего.
Четыре весовых коэффициента в последней колонке табл. 12.5 представляют собой рейтинг поставщиков. Таким образом, рейтинг поставщика — это общие взвешенные выгоды, которые будут получены при выборе данного поставщика. В этом примере поставщик 57 с рейтингом 0,325 является лучшим, S4 — с результатом 0,294 будет вторым и т.д.
Использование метода АНР дает ряд преимуществ. Одним из главных преимуществ является его простота. Метод АНР может использовать неопределенную и субъективную информацию, а также позволяет применить опыт, проницательность и интуицию. Однако вероятно наиболее важное преимущество его заключается в разработке самой иерархии. Разработка иерархии заставляет покупателей серьезно подходить к рассмотрению и обоснованию того или иного критерия.
<< | >>
Источник: Ричард Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание. 2004

Еще по теме Закупки:

  1. ГЛАВА 3 УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ
  2. Закупки
  3. § 4. Проверочная закупка
  4. ГЛАВА 15 Управление закупками ресурсов
  5. Управление закупками и контрактами
  6. Обработка данных о закупках и продажах
  7. 3. Прямые закупки товаров
  8. Процесс закупки товаров промышленного назначения
  9. 1. Встречные закупки товаров
  10. Состав и роль центра закупки
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -