Сетевой график


Понятие сетевого графика относится к набору графических методов, используемых при планировании хода проекта и наблюдении за ним. Для любого типа проекта основными факторами являются время, затраты
(издержки) и наличие ресурсов.
Сетевые методы были разработаны для планирования и отслеживания всех этих факторов как по отдельности, так и в различных комбинациях. Далее в этой главе вашему вниманию предлагается краткий обзор истории развития терминологии, а

также подробное описание временных моделей, моделей типа "время—затраты" и моделей управления ограниченными ресурсами.
Наиболее известными методами составления сетевого графика являются PERT (Program Evaluation And Review Technique — метод оценки и пересмотра программ) и СРМ (Critical Path Method — метод критического пути). Оба они разработаны в 50-х годах. Метод PERT был создан в 1958 году под эгидой Управления специальных проектов ВМС США (U.S. Navy Special Projects Office) как инструмент для составления графика и контроля за ходом работ при разработке ракет Polaris. СРМ является детищем ученых Дж. И. Келли (J. Е. Kelly, компания Remington-Rand) и М. Р. Уокера (М. R. Walker, компания Du Pont), его создание относится к 1957 году. Данный метод изначально использовался как вспомогательный инструмент, применяемый при составлении графиков проведения технического обслуживания на химических заводах.



В компании Boeing методы эффективного управления проектами играли чрезвычайно важную роль как в процессе разработки сборочно-монтажной схемы 777, так и при календарном планировании работ и в производственном процессе. Заметим, что 20% самолетов модели 777 строятся в Японии, а комплектующие поставляются другими странами: Австралией (рулевое управление), Северной Ирландией и Сингапуром (передние опоры шасси), Кореей (законцовки крыла), Бразилией (здесь проводится сборка законцовок крыла и хвостового оперения) и Италией (внешние закрылки).
Используя упомянутые выше методы, проект легко представить в графической форме, и его отдельные задания связываются между собой таким образом, чтобы основное внимание было сосредоточено на важнейших для выполнения проекта моментах. Чтобы методы составления графика критического пути можно было применить с наибольшей эффективностью, проект должен обладать следующими характеристиками. В нем должны быть точно определены операции или задания, которые обозначают начало и окончание проекта. Задания или операции должны быть взаимно независимы. Необходимо, чтобы в пределах определенной последовательности их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо один от другого. Необходимо наметить точный порядок выполнения операций и заданий; они должны выполняться в определенной последовательности.
Перечисленные выше свойства проектов характерны для таких отраслей промышленности, как строительство, самолетостроение и судостроение, поэтому методы сетевых графиков применяются в них особенно широко. Кроме того, как мы уже упоминали, эти методы и другие принципы управления проектами все чаще используются фирмами, которые работают в отраслях промышленности, имеющих тенденцию быстро меняться.
Временные модели
В своих базовых формах методы PERT и СРМ предназначены для определения наиболее длительного по времени пути в цепи работ, который становится основой при планировании и контроле за ходом выполнения проекта. Для графического отображения этой последовательности в обоих методах применяются линии со стрелками и узлы. Изначально PERT и СРМ отличались между собой тем, что в сетевом графике PERT операция обозначалась стрелкой, а в СРМ — узлом (кружком). Существовало и еще одно различие: в PERT использовались три типа оценки продолжительности операций (оптимистическая, пессимистическая и наиболее вероятная), а в СРМ — только наилучшая. Эти различия объясняются тем, что метод PERT разрабатывался для работы со сложными проектами, которые характеризуются высокой степенью неопределенности, а СРМ — для составления графиков рутинных операций, связанных с заводским техническим обслуживанием. За долгие годы существования этих двух методов различия между ними стерлись, поскольку пользователи СРМ начали также применять три оценки продолжительности операций, а в сетевых графиках PERT операции нередко обозначаются узлами.
По нашему мнению, если операция обозначается узлом, то работать с графиком намного удобнее. Три оценки продолжительности операций позволяют использовать их для определения вероятностных характеристик сроков их выполнения. Итак, в этой книге мы будем обозначать операцию узлом, а для оценки продолжительности операций использовать либо одну оценку, либо три, в зависимости от назначения графика. Кроме того, хотим обратить ваше внимание, что термины PERT и СРМ в нашем тексте взаимозаменяемы и применяются для обозначения одних и тех же понятий, хотя мы предпочитаем пользоваться вторым термином.
По сути, оба эти метода обязаны своим появлением их широко известному предшественнику, графику Ганга. График Ганта позволяет привязать операции ко времени. Однако в проектах с числом операций 25—30, график оказывается слишком громоздким для визуального восприятия. Кроме того, график Ганта не располагает прямой процедурой для определения критического пути, но, несмотря на ряд таких недостатков, он имеет огромное практическое значение.
Сетевой график с однозначной оценкой продолжительности операций
Предлагаем вашему вниманию простой пример составления сетевого графика проекта. Обратите внимание, что продолжительность каждой операции в данном случае указывается с использованием однозначной, т.е. наиболее вероятной, оценки (а не трех оценок, которые мы обсудим позднее в этой главе).
Пример 3.1. Однозначная оценка продолжительности операций
Известно, что многие фирмы, предпринявшие попытку выйти на рынок сбыта компьютеров типа "ноутбук", потерпели фиаско. Теперь представьте, что ваша компания решила, что на рынке существует большой спрос на эту продукцию. Такое решение было основано на том, что большинство предлагаемых моделей портативных компьютеров характеризуются плохой конструкцией: компьютеры либо слишком велики и тяжелы, либо чрезмерно малы для того, чтобы пользоваться при работе на них стандартной клавиатурой. Ваша же модель будет настолько мала, что при желании ее можно будет носить в кармане пиджака (оптимальный размер— не больше 12 ч 24 ч 2,5 см) и иметь складную клавиатуру. Она будет весить до 0,5 кг, оснащена на жидких кристаллах дисплеем, микродисководом и портом для работы в глобальных сетях. Продукция предназначена для бизнесменов, однако может применяться и более широким кругом потребителей, например студентами, поэтому цена на нее не должна превышать 175-200 долларов.
Таким образом, в задачи проекта входит конструирование, разработка и создание опытного образца такого компьютера. В быстро меняющейся отрасли производства компьютерной техники чрезвычайно важно освоить новую модель и вывести ее на рынок не позже, чем через год. Следовательно, ваша проектная группа имеет в своем распоряжении около восьми месяцев (35 недель).
Решение
Первым делом проектная группа должна составить сетевой график проекта (Project Network Chart) и определить степень вероятности создания опытного образца компьютера за 35 недель. Давайте проследим этапы составления такого графика.
Идентификация операций. Проектная группа приходит к выводу, что узловыми событиями проекта должны стать следующие операции: конструирование компьютера, изготовление опытного образца (прототипа), его тестирование, разработка технологии изготовления, подбор, приобретение и монтаж оборудования и составление итогового отчета, обобщающего все аспекты конструирования, технологии и производства. Определение последовательности операций и построение сетевого графика. На основе обсуждения, проведенного в группе, менеджер проекта составляет таблицу с перечнем работ с указанием последовательности их выполнения и сетевой график, которые изображены на рис. 3.2. На сетевом графике операции обозначены узлами, а стрелки указывают последовательность выполнения операций.
При построении сетевого графика следует внимательно расположить операции в надлежащем порядке, сохраняя при этом логическую взаимосвязь между ними. Так, например, ситуация, при которой операция А предшествует операции В, операция В — операции С, а операция С — операции А, была бы нелогичной. Определение критического пути. Критическим путем называют цепочку последовательно связанных операций в сетевом графике с наибольшей продолжительностью. Он характеризуется как путь с нулевым резервом времени. Резерв времени поочередно вычисляется отдельно для каждой операции. Он представляет собой разницу между поздним и ранним ожидаемыми сроками завершения работ. Резерв также описывается как время, на которое можно задержать выполнение отдельной операции, не увеличивая при этом срок окончания всего проекта. Для правильного составления графика необходимо вычислить для каждой операции четыре временных параметра: ранний срок начала операции от начала проекта (Early Start Time — ES); ранний срок окончания операции от начала проекта (Early Finish Time — EF); поздний срок окончания операции (Late Finish Time— LF), т.е. крайний срок, когда операцию можно завершить, не задерживая окончания всего проекта; поздний срок начала операции (Late Start Time — LS), т.е. поздний срок окончания, минус время, необходимое для выполнения операции.
Процедуру вычисления этих показателей, определения резерва времени и критического пути легче всего объяснить на простом сетевом графике, изображенном на рис. 3.3. Буквами обозначены операции, а цифрами — их средняя продолжительность. Определим срок ES. В качестве даты начала проекта принимается "нулевой" день, и он же будет ранним сроком начала операции А. Чтобы получить ES для операции S, мы прибавляем продолжительность операции А (т.е. 2) к 0 и получаем значение 2. Точно так же ES для операции С будет 0 + 2 = 2. Чтобы вычислить ES для операции D, мы берем большее значение ES и продолжительность времени для каждой из предшествующих операций. Поскольку путь через операцию В = 2 + 5 = 7 больше пути через операцию С = 2 + 4 = 6, ES для D = 7. Эти значения указываются в сетевом графике (см. рис. 3.3, этап а). Наибольшее значение выбирается потому, что операцию D нельзя начать прежде, чем будет завершена самая продолжительная из предшествующих ей операций. Теперь вычислим срок EF. EF для операции А равен ее сроку ES (т.е. 0) плюс ее продолжительность 2. EF операции В равен ее сроку ES (т.е. 2), плюс продолжительность 5, т.е. 7. EF для операции С будет 2 + 4 = 6, а для операции D: 7 + 3 = 10 (см. рис. 3.3, этап о). На практике ES и EF вычисляются вместе, по мере построения сетевого графика. Поскольку ES плюс время продолжительности операции равняется EF, то EF предшествующей операции является ES для следующей, и т.д. Затем вычисляются поздние сроки начала и завершения операций (LF и LS). Процедуру этих вычислений можно выразить в математической форме, однако, с нашей точки зрения, ее проще объяснить и освоить, представив ее на чисто понятийном уровне. Расчет LS и LF начинают с конца проекта, т.е. с какого-то определенного предполагаемого или желательного срока его завершения. Двигаясь потом от конца к началу и анализируя все операции по очереди, мы определим, насколько можно задержать начало каждой операции, не задерживая при этом начала следующей за ней операции. Если говорить конкретно о сетевом графике, изображенном на рис. 3.3 (этап с), то вначале предположим, что поздний срок завершения проекта совпадает с ранним сроком окончания операции D, т.е. равен 10. В таком случае поздний срок начала операции D будет 10-3 = 7. Самый поздний срок, когда может быть выполнена операция С, не задерживая LS для D, равен 7, что означает, что LS для операции С будет 7-4, т.е. 3. Наиболее поздний срок, когда можно завершить операцию В, не задерживая LS операции D, также равен 7, что означает, что LS для операции В составляет 7-5 = 2. Поскольку операция А предшествует двум операциям, выбор значений LS и LF зависит от того, какая из этих операций должна начинаться первой. Очевидно, что в данном примере показатель LF для операции А должен определяться на основе операции S, поскольку ее значение LS равно 2, в то время как выполнение операции С можно отложить только на один день, в противном случае это повлечет за собой задержку окончания проекта. И наконец,

поскольку операция А должна быть завершена ко второму дню, она не может начаться позже, чем в исходный день, следовательно, значение LS для этой операции равно 0. Наконец определяется резерв времени для каждой операции. Он определяется либо разницей LS - ES, либо LF - EF. В рассматриваемом нами примере резерв времени существует только для операции С (один день), следовательно, критический путь проходит через операции А, В и D.
Графики раннего и позднего начала операций
Графиком раннего начала операций (Early Start Schedule) называется график, в котором все операции проекта приведены по ранним срокам от начала реализации проекта. Если операция расположена вне критического пути, то между моментом ее завершения и началом следующей операции будет резерв времени. Когда проект выполняется по такому графику, он и все составляющие его операции будут завершены в максимально короткие сроки.
В графиках позднего начала операций (Late Start Schedule) все операции приведены по наиболее позднему сроку, в который их можно начать, не задерживая при этом даты завершения всего проекта. С помощью такого графика можно определить максимально возможную задержку моментов приобретения материалов, использования рабочей силы, осуществления других затрат и применить ее для эффективного использования соответствующих ресурсов.
Сетевой график разработка новой модели компьютера
Выполнив все описанные выше процедуры для примера 3.1, мы определили критический путь и поздние и ранние сроки начала операций для проекта создания новой модели компьютера. Полученные результаты приведены на рис. 3.4.
Обратите внимание, что в данном случае мы получили сетевой график, в котором два критических пути. Первый проходит через операции А, С, F, D и G, а второй — через А, В, D, F и G. Следовательно, вне критического пути находится только одна операция Е. Это означает, что реализовать данный проект в минимальные сроки будет довольно сложно.

Рис. 3.2. Сетевой график проекта создания новой модели компьютера



Рис. З.З. Этапы расчета параметров сетевого графика


<< | >>
Источник: Ричард Чейз, Николас Дж. Эквилайн, Роберт Ф. Якобс. Производственный и операционный менеджмент. 8-е издание. 2004

Еще по теме Сетевой график:

  1. 1.3.Способы расчета сетевых графиков Расчетные параметры сетевого графика
  2. 1.4. Календаризация и оптимизация сетевых графиков Календаризация сетевых графиков
  3. 1.2. Задачи на построение и расчет сетевых графиков
  4. 9.3. Применение сетевого графика для планирования
  5. Построение сетевого графика
  6. 1.1. Способы построения сетевых графиков
  7. Принципы построения сетевого графика
  8. Табличный способ расчета сетевых графиков
  9. Основные понятия об оптимизации сетевых графиков
  10. Принятие решений в оперативном планировании на основе сетевых графиков
  11. Пример . «Нужно рассмотреть график» будет лучше, чем «необходимо, чтобы график был рассмотренным».
  12. 16.1. Влияние проникновения зарубежных сетевых структур на состояние и развитие сетевой розницы в России
  13. Какие графики работы понадобятся выставочной команде; что в них следует включать; в какой форме можно составлять график и-зачем нужны вехи
  14. Графики отпусков
  15. Ввод графиков работы
  16. Содержание графика документооборота
  17. График сменности
  18. Способ расчета на самом графике
  19. график сделок
  20. 3.6. СЕТЕВОЙ АНАЛИЗ
- Cвязи с общественностью - PR - Бренд-маркетинг - Деловая коммуникация - Деловое общение и этикет - Делопроизводство - Интернет - маркетинг - Информационные технологии - Консалтинг - Контроллинг - Корпоративное управление - Культура организации - Лидерство - Литература по маркетингу - Логистика - Маркетинг в бизнесе - Маркетинг в отраслях - Маркетинг на предприятии - Маркетинговые коммуникации - Международный маркетинг - Менеджмент - Менеджмент организации - Менеджмент руководителей - Моделирование бизнес-процессов - Мотивация - Организационное поведение - Основы маркетинга - Производственный менеджмент - Реклама - Сбалансированная система показателей - Сетевой маркетинг - Стратегический менеджмент - Тайм-менеджмент - Телекоммуникации - Теория организации - Товароведение и экспертиза товаров - Управление бизнес-процессами - Управление знаниями - Управление инновационными проектами - Управление качеством товара - Управление персоналом - Управление продажами - Управление проектами - Управленческие решения -